超级导购CEO李治银：数字化武装导购 打造蚂蚁雄兵
-
-
类目：电商运营
-
联系人：
-
微信号：
-
Q Q 号：
-
手机号：
-
浏览量：
534
【商户信息】
【货源详情】
超级导购CEO李治银：数字化武装导购 打造蚂蚁雄兵 国内线下店有两个明显的特点；首先，大多数商店都是基于特许连锁模式。近年来，在电子商务的冲击下，加盟店老板与品牌的利益冲突愈演愈烈；二是以导购为主，门店的人工成本一般占总成本的20%左右，但这部分人工成本创造的价值远远不够。在疫情下，数字化已成为线下门店的共识，但如何有效地数字化国内线下门店的特点，益邦智库就此核心问题与超级导购CEO李进行了深入交流。
亿邦智库：国内的线下门店主要是导购驱动的，人工成本占到门店成本的20%，您认为导购这一群体的产出有多大的提升空间？
李治银：作为导购员的角色不同于国内外企业，这与经济环境、消费模式和人们购物习惯的差异有关。国外的大卖场一般都是去导购，采取顾客选择的方式。中国可能受制于我们一直采用的商业模式，导购的作用非常明显，一般占门店成本的20%左右。如果用目前的人工成本来对比目前状态下发挥的价值，性价比其实很低。成本的投入和产出是否匹配，我认为这是一个核心问题。
疫情给所有线下零售商带来的最大认知变化之一就是，如果后疫情时代出现类似情况，就意味着你的店关门了，或者你开门没有客人。
这就涉及到零售业会往哪里发展的问题。
之前的线下店，你的店是在这个地方开的，早上一开就等客人上门，通过店的位置覆盖目标客户。但是当疫情造成物理性中断的时候，你的店还在那个地方开着，但是人没来，因为店能覆盖的客户根本就不属于你的企业。线下店铺现在缺少哪些能力？就是接触客户的能力。
对于客户触达，一个很重要的连接载体和通路是导购群体。
在过去，所有的导购员都是为了商店销售，在商店工作，当顾客到达时接待他们。一些出色的导购员会保持与客户的日常互动，并在他们的交流中添加微信。但是，疫情爆发后，我们发现了一个非常有趣的现象，就是所有零售企业都让自己的导购员在一夜之间通过各种渠道与客户互动，不在店内的时候做大量的沟通。这打破了之前坐在店里的整个模式。你以前是“坐商”，现在是“旅行商”。
“行商”的方式下，就必须对导购这一零售的核心要素进行数字化。
这就要求导购员必须具备数字化工具和数字化能力，通过数字化能力主动接触顾客，包括曾经坐过店的顾客和其他顾客，以及过去无法被店覆盖的顾客。以前以“店”为载体来链接我们的客户，现在这个链接点发生了变化，这是一个非常明显的认知变化。通过导购，数字化武装，链接客户，可以保证企业和客户之间的联系在各种情况下不会被打破，企业可以保证自己的基本生存。
在过去的几个月里，我们已经帮助许多品牌企业实现了导购的数字化。据我们统计，大部分客户合作后，每个导购可以链接800-1000个客户。这些客户在哪里？在导购的手机和软件中，需要建立导购的数字化操作能力。这些客户一定要振兴，系统地振兴，因为大家都知道，零售企业不是一个人的，也不是几十个、几百个的。人，但是几千人，几万人，这种情况下，一定要有一套模式，让他们盘活挂钩客户，去运营，去交易，引导这个群体的积极性。
导购不仅仅是一个卖货的连接点，它现在变成一个“场”。
我们可以看到整个零售业发生了一些变化。以前的“市场”指的是一家店，今天则不同。每一个导购员都成了“市场”。我们也看到有非常好的导购员，甚至在他的客户中培养了一批超级客户，通过超级客户给他带来了更多的商机，通过超级客户分割了“领域”。看看这个时候导购的作用，你会发现和原来完全不一样，再看看你的成本和投入带来的价值转化，完全不一样。
亿邦智库：零售企业做导购的数字化，难点在哪里？企业应该从哪几个维度来推进？
在推进导购数字化的过程中，李治银：品牌零售企业存在几个必须解决的问题。国内绝大多数品牌零售企业占直营店的比例很小，加盟代理商也很多，这就要求利益一定要理顺，因为加盟商本质上是一种批发模式，每年卖多少钱拿多少钱。但近年来，加盟商和品牌所有者之间的博弈和矛盾日益加剧。所有加盟商每年都要承担品牌压力的业绩，但是这些加盟商的商品越来越难卖，必须解决库存问题，建立自己的零售能力。
解决加盟商与品牌商之间的利益关系
在我看来，为了推动导购的数字化，一个品牌应该系统地帮助其加盟商建立这种零售能力，所以在这个过程中，他必须解决利益关系。在品牌建立私域流量的今天，如果用户通过私域流量找到一个品牌，只为用户考虑体验，但是用户下单后是属于加盟商还是品牌，这个问题就很现实了。同时，当这些顾客在导购员手里的时候，导购员走了，他们会被带走吗？这些都是必须在品牌层面解决的利益问题，导购
的利益问题，导购所属的门店的利益的问题，门店所属的加盟商的利益问题，以及上述群体与品牌商的利益问题。这些问题不解决好，后面是根本玩不通的。把电商部门的专业运营能力平民化
推进导购数字化的第二个问题就是调整组织，把企业电商部门的能力下沉到每个导购身上。我们都知道，零售企业前些年发展基本上都是分了线上线下两层，不同的部门来推进。今天我们看到很有意思的一件事情是什么？我们有些客户，以前的电商部门是一个业绩经营的部门，线上跟线下是两个团队，有时候相互之间还会竞争互掐，但现在电商部门变成了赋能的部门。以前，我们做社群、做电商、做线上这些运营，是谁在做？是品牌商的电商部门、市场部门的人在做，或者是会员运营部的人在做这些事。但是今天所有的这些人必须得下沉，这个能力必须得下沉到每一个导购身上去。只有把每一个导购用数字化的工具武装起来、把这种能力武装起来，整个零售企业的神经末梢才能激活。企业的电商部门、市场部门就那么点人，如果自己去做能做多少业绩？现在换成是通这些部门把几万人武装起来，这样的能量是不可小觑的，发展空间是非常大的。
亿邦智库：在流量层面，线下门店做导购的数字化，能给企业带来哪些增量？
李治银：在流量方面，本质上有两个方面的事情。一个是存量的激活，另一个是获得新增流量。
把躺在CRM里的数据激活成真实的流量
对每一个零售企业来讲，本身就有存量流量的，但是存量的流量问题在哪？在于大部分企业的客户都在CRM软件里，但是没有落到经营单元上面去。品牌方的会员运营部就这几个人，当海量的会员来了以后，是根本掌握不了这些会员的基本特性、诉求和喜好的，是没有这种有温度的链接的。所以我觉得品牌流量运营的第一件事情就是把这种存量的流量下沉到经营单元上去，让他们去盘活。
把分散在每个导购身上的流量聚合起来
新增流量在哪里？其实每一个导购自己本身就是一个流量的触点。导购有微信、有好友，微信里面有社群。如果把每一个导购在他的微信体系里面能够触达到的这些流量资源，用工具聚合起来，那么以我们合作过的企业为例，每个企业的导购都是两三万人、三四万人，按照每一个人的微信里面有100个好友，这些流量聚合起来就是几百万的私域流量。对品牌方流量的这种增量来讲，这是一个很大的空间。
第二个部分的增量在哪里？当导购具备数字化的工具以后，就能够在他们的群里面，或者通过他的好友去做裂变。这些聚合起来的流量，到了品牌方手里就能转化成销售，导购也获得相应的业绩回报，这样的话就激活了导购的积极性。
亿邦智库：针对导购的数字化，超级导购提供了哪些解决方案？
李治银：门店导购的数字化我们干了两件事情。
第一件事，我们先帮助这些品牌企业或者零售企业，把线下所有导购群体赋能起来、动员起来，解决企业对导购群体的运营管理。今天，对很多零售企业来讲，普遍面临一个问题就是在做任何零售活动的时候，很难把这些末端群体动员起来，因为零售企业本身的组织都是非常复杂的，一个品牌企业从总部到大区、再到分公司、再到区域、再到门店，组织链条非常冗长，很难触达导购这个群体。今天我们是通过数字化的方式让品牌方或者是零售商，能够非常方便地把所有的导购触达到，而且能够把他们有效动员、组织起来，解决运营效率的提升问题。
第二件事，当企业能够把导购动员、运营、管理起来以后，每一个导购就形成一个流量入口，然后再通过我们的整个数字化工具，让导购能够具备线上的经营能力。比如怎么去做流量的裂变、流量的转化等等。对此，我们提供两套工具去帮助企业进行运营。
通过这两件事情，企业的总部就能够直接调动他手下的几万导购，直接指挥几万大军，让第三方电商平台上的能力平民化，加持在每个导购身上，我们内部称之为“蚂蚁雄兵”。
亿邦智库：和超级导购合作后的线下门店，转化率有多大的提升？
李治银：我们有几组数据。
第一个数据，我们现在所合作过的这些企业，特别是最近这几个月下来，每一个导购基本上能够在企业微信里面运营5到8个群，他能够积累的客户资源差不多是在1000人左右，这是第一个数据。
第二个数据，导购的这些群是要去做很多转化的，基本上社群的平均转化率为8%，做的比较好企业、好的导购能够达到15%。比如说我有1000个人，每做一次活动按照8%的转化差不多会有80个人下单，远高于一个线下门店导购每天的成单量。
第三个数据，疫情之前上了我们系统的企业，目前为止他们的业绩水平恢复到了日常的80%左右，而我近期调研的其他企业来看，业绩量平均是往常的40%。
所以，我们给很多企业就讲一个思路：采取蚂蚁雄兵战略，把每一个导购都武装起来，形成群体效应。
