永辉超市的下一步增长机会是下沉市场吗？
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类目：电商运营
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永辉超市的下一步增长机会是下沉市场吗？ 2020年最后一个月，永辉超市在30个城市中新开了34家店铺，以1017家店铺的数量(迷你店、无云窗生活店)正式跻身中国零售大学形式的天店阵营。
2020年最后一个月，永辉超市在30个城市中新开了34家店铺，以1017家店铺的数量(迷你店、无云窗生活店)正式跻身中国零售大学形式的天店阵营。
CCFA每年统计的中国零售业100强排名显示，综合型实体零售业目前只有华润系和莲花系两家国资背景企业，门店数量超过永辉，这两家门店数量均超过3000家。(阿尔伯特爱因斯坦，北方执行)。
但是从年销售额来看，CCFA的100强名单表示，只有华润曼家大润发两家企业和永辉一起突破了900亿韩元的收益关口。排在第四位的沃尔玛年销售额为823亿韩元，莲花的销售额刚刚超过500亿韩元。
可以看到，卖场面积在2000 ~ 6000平方米的大中型超市形式中，永辉超市的估值相对较高，利润相对较高。
据财报报道，永辉超市第三季度销售额为726.7亿韩元，店铺消费在受到第一季度疫情严重负面影响的情况下有所增加。毫无疑问，第四季度是零售业的旺季。永辉毫无疑问，本季度销售额不会比第三季度第一季度上升，将正式进入“双川”时代。销售额超过一千亿，卖场超过一千多家。
千亿收益一直是实体零售业的发展门槛和瓶颈。实体企业不容易获得一千亿规模，销售额超过一千亿后反而陷入了增长的瓶颈。
2014年销售额达1040亿韩元的华润万家，在随后的几年里，不仅不能保持进口上升势头，还继续关闭。销售额没有继续上升1个节点到1100亿韩元，2019年下降到950亿韩元，直接退出了千亿俱乐部。
另一家突破1000亿的高信零售(大润发)实际上徘徊在近10年的相似收入水平。
零售商店的千亿收益这一栏不是单个企业面临的事例。人口密度、对经济实力依赖较高、选址门槛比较苛刻的中、大门店，很容易陷入优质城市和门店选址的困境。降低选址要求，在洛线县、一线二线城市的沉没市场开店，这些店铺的缺点销售额自然会下降，甚至出现亏损。
零售商店以规模改变增长，本来就是业务进入瓶颈的直观表现。一旦扩张不能按比例增长，甚至缺点销售额下降，零售商的千亿规模不再是门槛，而是两难境地。
外界不知道永辉决策层是否理解这个门槛和困境的存在，但永辉在实际行动中要努力越过这个门槛。
也就是说，永辉在继续开拓店铺的过程中(也有主营业务的规模变化和新形式的创新探索)，如何在非最佳选址的下沉市场上最大限度地提高利润，保持自己的增长能力。(另一方面，也是双赢的)。
沉没市场的扩张价值
永辉超市目前覆盖全国29个省、572个城市县。用永辉自己的话来说，“一、六线城市都被覆盖了”。
永辉的核心地区市场一直是福建(总部)、天宇、安徽的二三线城市、北京四环以外的准沉降地区。2020年下半年，永辉进入新市场的步伐明显加快。先后进入云南、江西、广西等省，甚至进入内蒙古、青海、西藏等传统零售企业，进入很少去或很少去的边疆地区。
如上所述，大中型形式的开店困难不在于一线城市如何盈利，而在于低线县如何盈利。(威廉莎士比亚、哈姆雷特、世)永辉目前的新目标市场、最低线已经到达县城市场。
除了人口高容积率、或经济强劲的县城(如大润发的店王治实现级市的江苏昆山)之外，县城市场不适合门店经营。这一点是传统零售业达成的协议。人口在60万以下的县级城市很难支撑人口分布和消费力较大的卖场的生存。
背后的原因大部分只是县级城市的城市，人口分布非常分散。人口超过100万的县级市中，以乡镇为单位的人口是主流。从大的角度来看，人口数量不小，但人口密集的繁华市中心不足。从这一点来看，很多中西部地方级市中心实际上不具备品牌连锁卖场的生存能力。
另外，由于县城市场的客群购买深度、购买单价、供应链半径的扩大，限制了以大城市为形式的大型卖场入住。
总之，县城市场的常规大商店模式是行不通的。
永辉现在正在对这个沉没市场进行折衷，我们说不出商业方案有多了不起。我们在永辉的实际实践中，尝试了解标准大型品牌零售商如何在沉没市场，发挥品牌链的实体零售优势，适应沉没市场的需求，生存并获得利益。(威廉莎士比亚、温斯顿、品牌名言)在这方面，永辉也在探索整个零售业的趋势方案。
第一，门店小型化。
大店缩小也是近年来很多大型店铺品牌正在探索的方向，即目前业界流行的迷你形式。但是小店这种形式更适合大城市的小社区。也就是说，为了适应大城市社区生活，在日常家庭购买中构建社区级一站式功能，而不是大量或计划购买。新鲜，食品，快速去除，满足个人日常等高频需求，单品深度，非常简单的购买体验。
而且，这种小店在大城市反映的购买便利也不能直接复制到县城。县城购买方便，可深入社区级的实体店。
当然适合大城市的小形式，但其实不适合县城市场。在选择方面，县城市场的小店不能直接成为大店模式的类别精选店。小店失去了大商店原来的一站式卖场
购物与供应链议价能力，以及综合品类的场景价值，反而彻底失去了县城的生存条件。还有就是面对当地零售企业，这些外来的知名零售品牌，很多方面的竞争力是下降的。既不能在本地特色商品建立起供应链能力，也不能像本地企业那样在管理成本上更节约（大品牌至少会多出类似区域经理的管理岗位），更不能像本地企业那样获得一些地方营商环境的便利优待。第二，门店商场化。
下沉市场的零售价值，其实需要在品类的丰富性，一站式购物能力的覆盖广泛性方面，打造的比大城市的大卖场更强。简单的说，知名品牌连锁去县城市场，只能是大卖场+百货商场+购物中心的一体式“怪物”，反而有机会，才会当地消费者产生县城并不能提供的超级一站式价值。
这种价值，翻译大大白话来说，就是促使当地消费者愿意跑更远的路，花更多的时间来进店，彻底打破大卖场或超市，在大城市才讲究的三公里半径局限。这意味着，永辉超市要提供给他们的，不能只是延续大城市以生鲜为主要品类的生活型超市，而更像一个具有综合生活中心功能的县城综合购买集散中心。
而且这种更一站式的功能，原有的超市自营部分还是要精简，突出品类更综合但是单品不能太多（维持超市部门的坪效水平）。然后，扩大门店招商部分的商业街功能。永辉确实在下沉市场的门店方面，加大对商业街部分的比重和本地生活的组合效率。即将卖场物业与超市本身面积相似或更大的区域，租给本地生活商户。
超市毕竟是零售业态，不是百货业态。超市的商业街价值，不能是「零售+百货」，而是「零售+本地生活」。最多，带上一些百货品类和品牌。这与万象城、大悦城等这些标准大城市购物中心的品牌招商，有着本质的区别。永辉超市商业街需要的，其实是平价的服饰店、首饰店、餐饮店、以及烘培、理发、眼镜、医药等本地服务型小业态。
如果将大城市的百货商场、购物中心比作天猫/京东；那么实体零售门店的商业街更像大众点评。或者类似永辉广场的升级版。
不过，永辉在下沉市场的商业街，应该要做的要更多一些。
第一，单纯的本地生活商业街功能，大城市的大卖场早就有了，价值并不大。永辉需要就县城市场的特性，升级并融入更多更优质的本地生活服务，以及适度的百货优质品牌。
第二，县城市场的大型购物商场，其实一直也都有「超市+本地生活+商场」的一体化设置。但是限于本地商业地产或商管的能力，这些县城的一体化商场，购物体验价值普遍很低，超市和本地生活及商场，彼此之间也没有价值联动的能力。永辉需要的是，自己接管过来，强管控的设计一套三者彼此融合，定位更优质的一体化业态。
第三，总部管理半径和当地门店决策权，哪些总部要继续标准化强控，哪些需要授权当地门店自主决策，需要永辉通盘规划，不断调整磨合。目前来看，永辉需要在供应链、门店营运、人员管理方面继续强管控。门店则在日常营销、顾客关系、特色本地商品采购、门店招商方面，得到更多自主灵活的权限。
结合这些在县城市场的既综合又精简的新业态，我们粗浅来计算一下，永辉超市未来的增长空间。
永辉超市所打的是下沉的县域级市场，包含真正的低线县城以及中西部和边区市场，以及一二线城市的非主城区市场（俗称北京的五环外）。全国目前有1347个县级市，永辉当前只覆盖了572个市区县，永辉未来至少还能再拓展500个县级市。即便是一县一店，永辉未来至少还能再开500家新店。
永辉的下沉拓展挑战
进入下沉市场，也没那么容易。这个拓展过程的挑战，永辉至少要面对几个落地难关，以及当地零售供给的竞争。
目前风口浪尖上的一种说法是，社区团购正在抢夺永辉等传统零售的生意。毕竟其目标人群、主营品类、服务体验都基本一致。尤其关键的是，社区团购偏偏被誉为很能解决下沉市场的日常购买需求。
但事实上，社区团购与中大型超市，做的完全是两门生意。而且社区团购主打的是社区级别的购物需求，而永辉超市在下沉市场打的是城市级别的购物需求。
从场景来区分，社区团购面对的是下单门槛简单，需求较为固定的日常购物需求。而永辉超市在下沉市场提供远不止这些，包含有计划的、在“逛”这个行为中，产生顺带购买举动的一站式购物体验。
二者虽然在品类上也有重合，但并不能算是正面交锋。
还有一点，目前“下沉市场城市级别的购物需求”，这个商业场景的打造，没有谁比永辉做的更好（除了个别地方型企业）。其他零售企业，与永辉在下沉市场，也并没有直接竞争关系。大润发算是很下沉的大卖场，不过大润发覆盖的区域下沉程度，尤其是覆盖广度，还远远不够。未来，永辉目前在下沉市场的高端综合卖场打造，其实正处在一个没有明显竞争关系的红利周期。
还有一点内功方面的红利。1000家店之后，永辉可以说在供应链方面，尤其是从源头到基地，再到区域大仓的一整套全国供应链体系，打造的很不错。此前，永辉便以对接生鲜产地的优势起家。
永辉下一步需要加强的地方，正是随着其进入市场的进一步下沉，所必需的供应链升级。即如何将现在的一套已经很完整的供应链体系，进行继续拆分、细化，从而更精准地匹配所在地的供应链毛细血管深度。
这套匹配下沉市场的供应链体系落地难度，必然架构在现有的供应链体系，但是又必须独立于外的有其自己完整的成本/效率标准。还有，这里面存在全国商品供给下沉本地门店，本地商品供给本地门店，本地门店彼此之间联动协作等多维立体的复杂建构。
永辉超市的下一步增长机会，难度和机会都是并存的。
注：文/赵小米，文章来源：未来消费APP(公众号ID：lslb168)，本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
