盒马“出圈”？
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盒马“出圈”？ 人生二三三生的多面盒马，再一次展现出——的惊人胃口，吃B面生意。
在最近的一次演讲中，后羿透露，明年Box Horse将开设一个全新的业态，名为CashCarry，为酒店、团膳、餐饮三大业态提供批发业务。
更重要的是，后羿表示，业务将以实体店的形式开展，但不像麦德龙的开店模式，而是每三公里向城市开放一次。后羿还表示，泰国万客隆的这种模式非常成功。
后羿口中的万克龙是谁？为什么箱马开始围攻b面业务？新零售的结局是什么？让我们一起揭开答案。
为什么学万客隆？
去过泰国的朋友可能对万客隆并不陌生。
被评为“泰国一定要去批发超市”，巨大的红色标志“Makro”已经够亮了。在“Makro”字体下，银色字体“CashCarry”毫不逊色。
如果翻译成中文的话，“CashCarry”大致意思是“按需取现，自运”，即以现金提货，自理。Box Horse以“CashCarry”命名其批发业务是巧合，还是另有隐情？
也许我们可以从万客隆的发展布局中找到一些线索。
万客隆成立于1988年，主要经营会员制现金和进位商店，隶属于正大集团，是泰国最大的仓储式批发超市。目前，泰国有100多家商店。
2017年，Markro在中国正式开业，将品牌定位为向专业餐饮客户提供餐饮服务。
为了加快在中国市场的成功，万客隆去年在广州推出了第一家餐饮超市。与此同时，为了适应中国的消费市场，Markro也相应地做出了一系列的改变，如缩小店铺规模、改革支付方式、增加线上机型等。
在减少门店面积方面，国内首家门店面积只有3000平方米左右，基本满足餐饮客户的一站式采购需求；付款方面，使用scango扫描码，所有产品都使用电子价格标签。手机扫码可以了解产品信息和支付方式；也可以网上采购下单，第二天通过物流发货。在泰国，Markro不提供分销服务。
从泰国到中国，Markro的定位已经从“现购自运”转变为“餐饮服务”。盒马用“CashCarry”来称呼批发业务，可能只是揭示了批发业务的模式，而不是批发业务的最终名称。
对于B端业务，中小型餐厅往往采购频率高，品种多，规模小，难以降低配送成本。所以前期箱马采用现购自运的方式，可以平衡效率和成本。
在店铺的前端布局上，盒马的批发业态很可能类似于万科龙的第一家店铺。毕竟店在市区，三公里之外，只有小店面比较合适。同时，这种布局也适合切入到C市场。
那么，盒马有可能和万客隆合作吗？中国市场的特殊性在于不同城市的消费差距，万科龙覆盖中国市场不是一次性事件。
在后羿看来，中国本土零售与欧美零售最大的差距就是供应链无法全球化。“Box Horse今年将组建一个全球采购团队，将世界上最好的供应链与中国市场连接起来。”
后羿也提到希望有一个供应链系统来支持这种模式。Markro在全球采购、批发和餐饮服务方面拥有30多年的经验，并拥有全球采购资源。
正如后羿所说，“我们可以委托一个好的全球供应链系统和生产系统来帮助我们生产。中国市场与全球供应链系统的对接是赢得竞争的关键。”
To B可能会迟到，但永远不会缺席
听到Boxma要做批发业务的消息，一个新的零售观察员的反应是：不会成为Boxma的实验品吗？
确实，Boxma在不断尝试，不断犯错。对他来说，抓B端意味着再拿一张牌，但博克斯玛也很不放心这张牌怎么打。
去马来语，去B可能会迟到，但绝对不会缺席。B端业务的出现是必要的，也是及时的。
目前北京疫情重现，导致餐饮企业再次遭殃。原因是中小型餐厅的采购主要靠店员或店家，缺乏议价能力，耗时，产品质量难以保证。
扩大到整个产业链，我国餐饮供应链的上、中、下游处于相对分散的状态：分散的农户或中小供应商在上游供应商中占重要比例，产业链的中游多为中小加工商和经销商，产业链的下游是大量的餐饮商户。
分散的供给对应分散的需求，交易环节复杂，难以控制，需要对整个行业进行整合。食品供应链企业可以集中数千家中小型餐厅的采购需求，形成规模效应，增强采购环节的议价能力，通过压缩中间环节降低采购成本。
疫情的反复出现，一定程度上强化了消费者对食品可追溯性的需求。供需两端分散的情况使得追溯困难，推高了成本。批发市场短期可追溯性可以实现，但中长期难以稳定追溯，而大型生鲜连锁企业相对更容易控制。
此外，随着中国餐饮业的增长，食品供应链市场也在上升。2019年，中国餐饮业的市场规模达到4.2万亿元。如果食品成本估计在30%，那么餐饮供应链的市场容量将超过一万亿元。
面对市场痛点和红利，即使Box Horse不做，其他企业也会跟着做。
“经过多年的打磨，博克斯马的确是一个新的零售代表，加上供应链基础
本搭建完成，在这种情况下切入B端市场，也是顺理成章的事情”，新零售专家鲍跃忠向「DoNews」说道。盒马采用买手制，与基地达成直采合作，并通过一系列举措，全面打通生鲜产供销链路。相关数据显示，盒马已拿下全国500家基地，覆盖全国17个省市，目前已有近三分之一的生鲜商品来自产地直采，随着基地不断扩大，直采的生鲜占比还将持续增长。
此外，侯毅称今年盒马基本上会完成全国冷链物流中心建设。而在去年9月份，盒马曾对外宣布其已建成33个多温层仓库、11个加工中心、4个海鲜水产暂养中心，基本形成覆盖全国低成本生鲜冷链物流配送网络。
期间，「DoNews」分别从每日优鲜、京东七鲜、盒马鲜生上下单体验。每日优鲜配送比平日出现明显延迟，京东七鲜的供应出现明显短缺，盒马的商品短缺情况较少且配送及时。
还有一点值得注意。去年底，阿里巴巴最新组织架构调整中，盒马调整为由集团B2B事业群总裁戴珊分管，并将与村淘、智慧农业等业务进行打通，盒马在农业和商家等B端的影响力，或将与B2B事业群产生整合协同效应。
综观表里，盒马做B端业务，既是应对时局变化的反应，也是基于自身优势的合理外延。
还有机会“破圈”吗?
前两年，评价新零售好坏还只停留在盒马、7FRESH、超级物种互博的话语体系中，但不知从何时起，这一话语体系已经慢慢失去效力。
向来骁勇善战的盒马，大有一骑绝尘的架势。但无论多少光环加身，新零售说到底还是零售，它终归要褪去浮华，回归大众视野，与各路豪杰掰手腕。
但想要出圈的盒马，又何尝容易。环顾四周，食材供应链圈层，早已人才济济：
海底捞的蜀海以供应链优势领跑行业;美菜坚持全自营模式建立生产标准，打造差异化竞争优势;美团快驴依托大数据优势，有望实现定制化服务;饿了么有菜聚焦外卖市场，打造垂直供应链。
而盒马真正想要学习的对手永辉，在B端业务上也大放异彩。
早在2018年，侯毅曾在采访中直言，“我认为线下零售业最值得我们学习的是永辉。第一是它的生鲜直采能力和生鲜供应链。第二永辉的商品研发能力在全世界构建。我们认为在零售业扩展过程中最大的竞争对手是永辉。”
永辉非常重视彩食鲜的战略地位，甚至引入高瓴资本、红杉资本为其发展助力。根据兴业证券的数据，2018年彩食鲜实现主营收入24亿元，在重庆、北京、福建等6个省市建立中央工厂，覆盖405家门店;同时面向餐饮、医药、银行等拓展400家企业的大宗业务，并开通企业购APP微信商城，实现B2B2C。
去年，物美收购麦德龙，更是扩充了其在B端业务的实力。
麦德龙在全球和中国的经营模型是现购自运批发商场，很大一部分是服务于B端批发业务。而自1996年中国首店开设20多年来，麦德龙于中国市场积累了一批B端会员、专业客户，为此构建了一套庞大的会员数据系统。
麦德龙中国97家门店所能辐射到的商圈范围，有超过60万家中小独体商店以及餐厅。这些B端客户基础、配套的商品供应链、运营体系整合价值，提升物美市场竞争力。
不过，盒马也并非全无机会可言。
当下中国市场，还没有出现像美国Sysco这样的全球食材供应链巨头，相比其近20%市占率，中国企业相去甚远，还有巨大成长空间，一切都尚无定数。
但目前的问题是，鉴于中美食材供应链行业差异显著，且目前我国行业处于发展初期，中国企业的崛起或将面临更多挑战。
食材供应链企业很难获取大型餐企客户，因此，当前大多数企业将目光瞄准了数量庞大的中小餐厅。但正如前文所述，中小餐厅配送成本难以降低，在供应产品本身溢价水平就处于较低水平的情况下，企业实现盈利平衡难度较大。与此同时，这些小“B”客户对价格高度敏感，忠诚度极低。
这是摆在所有B2B企业眼前的难关。
结语
盒马的每一次转向，都会引发行业集体高潮。
对于新零售企业来说，ToB是必答题，还是可选题，我们还无法下结论。但可喜的是，新零售终于回归对本质的探讨，这个行业将变得更为理性和有序。
在鲍跃忠看来，B端业务是针对当前时期，特殊市场环境，或者未来一段时间整个市场结构特点，所确定的一种策略。
无论企业怎样改变，供应链体系是创新变革的基石。供应链的质量和效率，以及由此呈现的商品力，才是新零售能够持续获得消费者追捧的核心。
“在当前环境下，企业模式一直处在持续变革中，没有终局。大家都在不断变革，找到适合自己方式，现在看盒马是这样，两年以后，可能又会变成另外一个模样。”鲍跃忠向「DoNews」感慨道。
“这是环境所致，未来这种变化的周期、变化的力度还会越来越大，越来越快。”诚如“没有永远的企业，只有时代的企业”。
那些真正了解时代的变化方向、变化范围以及变化烈度的人，才能在越来越颠覆的世界，站稳自己的位置。
注：文/单立人，网站：DoNews（ID：www.donews.com），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
