天虹王涛：到家业务有赖于零售企业数字化转型
-
-
类目：电商运营
-
联系人：
-
微信号：
-
Q Q 号：
-
手机号：
-
浏览量：
552
【商户信息】
【货源详情】
天虹王涛：到家业务有赖于零售企业数字化转型 2020年初的新冠肺炎疫情对零售业造成了沉重打击。除了与民生密切相关的超市，百货商店和购物中心被迫关闭。一季度社会消费品零售总额同比下降19.0%，这是有记录以来的首次下降。
针对这一突如其来的“黑天鹅”事件，一些企业在危机中找到了新的增长点。根据over rainbow第一季度的数据，网上业务销售额同比增长116%，超市家居业务销售额占17%，近5200万人通过over rainbow APP和over rainbow applet交换信息或消费。数字会员达到2554万人。
多年的数字布局帮助彩虹抵抗了疫情。特别是疫情期间，全国超彩虹超市家居业务订单增长6倍，部分门店网上销售额一度达到40%。这一成就使飞越彩虹更坚定地推进企业级数字化。
近日，一鸥采访了over rainbow Stock超市事业部总经理王涛，讲述了over rainbow如何在疫情期间凭借数字化优势，迅速做出反应，实现网上超市业务的快速发展。
在零售数字化大潮之下，天虹从2015年就开始探索数字化转型，逐渐探索出一条适用于企业本身的数字化之路。
天虹数字化转型的三个阶段
早在2013年，飞越彩虹就开始了商业模式的转型，并提出了“全渠道”、“体验消费”和“价值链垂直整合”三个战略方向。转型涉及超市、百货公司、购物中心和便利店。
在超市模式中，数字基础设施促进了家庭商业的发展。王涛介绍说，彩虹超市事业部的上门业务最初只是在几家店尝试过。当时整个集团的数字业务推广完全是由over rainbow数字商务中心带动，包括技术和前端开发，由数字部门牵头。
2016年，over彩虹超市事业部成立O2O部门，家居业务由数字化部门转变为业务部门内部驱动，即数字化中心继续承担技术保障和支持，家居业务的运营和推广由over彩虹超市事业部进行。
在王涛看来，这种变化意义重大，“业务部门本身的员工意识到为什么要做数字化以及做数字化的意义，业务线的员工也会具备更多线上线下的思维，到家业务才能真正落地。”
对于几乎所有实体零售企业来说，数字化转型就像摸着石头过河。缺少的不仅仅是经验，还有转化的决定性力量。“零售企业数字化进程的起步阶段需要上升到高层战略方向才能坚定地推动下去。”
在初期之后，随着业务与数字化的日益紧密融合，业务部门从外部“驱动”到内部“驱动”。超市事业部O2O部门专门做家庭业务，由事业部自主开发运营，将数字化运营系统和思维习惯融入到事业部日常工作中。“如果单靠外力很难运行，那一定是内力，业务部门的内力是自我驱动，线上线下发展的。这一步是必须的。”
由于与业务的结合，彩虹之上的企业数字化在2016年后有了质的飞跃。“家庭业务几乎每年翻一番。2019年，彩虹上方超市的网上销售额约占总额的10%。到2020年第一季度，家庭业务的销售额已经达到20%。”正是这种流行病推动了国内企业的激增。"
”对于一二三线城市来说，到家业务不是补充而是必须，消费者对这种到家服务是有需求的”和王涛表示，“始终从消费者的需求出发是over彩虹数字化转型的核心，也是发展一切业务的前提”，目标客户群体必须与超市的定位相匹配。
天虹数字化全链路
数字化是实现线上线下一体化的前提和起点。商品配置，终端导购，店铺管理，会员管理，甚至送货服务，都是靠一体化的数字化运营。
体现在业务层面，业务中心可以带来所有的全渠道订单中心、会员中心、商品中心等。整合到一个平台进行运营，“让整个平台的运营更加高效”
在彩虹超市之上，它开始了它的家庭业务，很早就意识到了“仓库和商店一体化”的重要性。“整合意味着提货人可以在收到订单时挑选货架上的商品，也可以选择I
彩虹之上的超市里有拾荒者和兼职拾荒者。疫情期间，有高峰期全员采摘的情况。此外，彩虹之上的应用终端也通过抓取订单来促进提货。“就像滴滴一样，谁有时间谁来提货。”王涛告诉艺鸥，这些人的部署最大限度地提高了就业效率。
店仓合一的另一个好处是，线上线下的融合使得over rainbow不会因为在网上做而增加库存或者降低库存周转。”
挑选之后，性能是家庭业务的另一个重要部分。一般根据商圈范围来界定家居业务的服务范围，连锁零售商家居业务在整个商圈的服务范围不超过5公里。彩虹之上超市的核心商业区都在三英里以内。
ong>“超过五公里就不经济了，物流的边际成本会变得很高。而且以现在的商业密度基本上不用五公里。”目前天虹在三公里以内的配送可以保证在1小时内履约完成。从用户线上下订单到送达履约完成，一个看似简单的到家过程，但其实背后的支撑有商品系统、会员系统、收银系统、促销系统、人力系统等等多个模块的协力，例如在线上开展一个营销活动，向消费者推送优惠券，这背后是由会员系统和营销系统、商品系统等做支撑，“比如精品西瓜的促销活动，价格偏贵，我们的会员系统会根据会员标签筛选高端一点的顾客群，用户下单率会提升，到家配送完成，整个过程流畅进行。”
对于整个超市行业来说，随着数字化的发展，营销会越来越进入精准营销的阶段。以前是“人找货”，如今是“货找人”。
“以前数字化、智能化，数据管理没有今天这么细致的时候，超市做促销要做的就是面向全社会和所有的顾客发短信，但是现在的精准营销可以将一款产品精准地推送到需要这个产品的消费者那里，提高购物转化。”
零售企业该如何“抄作业”？
“到家业务就像练功需要结合企业自身的能力和业务模式，融会贯通是一个复杂的过程。”在王涛看来，天虹的到家业务对所有零售企业来说有着一定的借鉴意义。
首先公司的管理层在战略方面非常明确，数字化的转型是由董事长亲自推动，“2012年转型的时候一直由战略层在推动，战略上非常坚定，而且董事长亲自在参与。”
其次，对于天虹来说，企业拥有非常互联网化的团队，“我们数字化团队其实就像我们公司内部的互联网公司一样，一直在对我们进行着各种理念上的引导，包括技术上研发，业务上推动。甚至天虹在数字化转型的早期，很多功能都是由数字化中心主导推进，然后再交给业务部门，相当于亲自带领业务部门完成数字化转型。”
以上两点是王涛认为天虹之所以能够坚定不移地走数字化转型之路的两大重要因素：就像战场作战一样，战略指挥层面的坚定，以及最高层的推动，还要有 “特种部队”作为急先锋，推动数字化转型，然后在产品层面不断迭代。 “任何事情都不是一蹴而就的，天虹的数字化转型就是着手去做，然后逐渐地迭代。”
2019年，天虹成立了一家对外提供数字化服务的子公司——灵智数科，对外承接诸如永旺等大型连锁商超的数字化解决方案，例如为永旺搭建了全渠道数字化中台以及前端应用产品，即永旺App和小程序，也为屈臣氏提供会员营销管理系统。“业务是按照项目组的概念来做，包括超市，百货，购物中心等，超市因为疫情期间需求量大，到家业务发展更加超前。”
“前些年零售企业还在犹豫到底要不要做到家，这两年比较清楚了，肯定要做，但是怎么做又陷入了比较迷茫的状态。”王涛解释道，天虹之所以成立技术性服务公司的出发点源自市场需求的不断增长，很多零售企业希望能通过“技术外包”的方式复制天虹数字化转型模式。
6月24日，天虹股份发布公告，企业改名从原来的“天虹商场股份有限公司”变更为“天虹数科商业股份有限公司”。意味着天虹从传统连锁零售向科技型零售企业的转型。
天虹在2019年年报中表示，将持续加速数字化能力建设，在研发建设上持续投入，持续扩大研发人员以及IT软硬件的投入，继续加强天虹线上线下一体化的数字化零售能力及技术输出的竞争力。
注：文/曹玥，网站：亿欧网（ID：www.iyiou.com），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
