全球最赚钱的便利店为什么是它
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类目：电商运营
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全球最赚钱的便利店为什么是它 零售业有句话：“世界上只有两种便利店，7-ELEVEn便利店和其他便利店。”
坐拥全球17个国家的7万家店铺，7-ELEVEn的成功绝非偶然，背后隐藏着品牌与消费者之间的“零售心理战”。
在《零售心理战》一书中，创始人铃木文敏结合40多年的零售经验，讲述了洞察顾客心理的成功秘诀：不要为顾客着想，而要站在顾客的立场上思考。出生于1932年的SEVENI Holding Company，是他领导的日本零售集团，是全球第四大亚洲零售王国，2019财年总销售额达120，180亿日元(约合1094亿美元)。
要知道，根据世界货币基金组织的数据，日本2019年GDP总量预计为5.1万亿美元，也就是说SEVENI的销售额相当于日本GDP总量的2%左右。
今天，便利店在零售业中发挥着越来越重要的作用，并以其灵活性攫取了大量新的市场份额。那么行业先驱之一的7-ELEVEn是如何走上崛起之路的呢？
从诞生到破产出售
大多数人可能不知道的是，以日本管理闻名的7-ELEVEn，原本是一家美国企业。
7-ELEVEn(7-11)连锁便利店诞生于美国德克萨斯州达拉斯。它的前身是成立于1927年的南国冰公司。其主要业务是零售冰制品、牛奶和鸡蛋。
7-ELEVEn最初被命名为Tote'm Stores。直到1946年，南国公司将其营业时间从早上7点延长到晚上11点，因此得名“7-11”。
1964年7-ELEVEn开始特许经营(FC)运营10年后，日本伊藤洋华堂于1974年与美国南方公司签订了区域特许经营协议，成立了日本第一家7-ELEVEn。
20世纪80年代，美国实施的“新自由主义”经济政策逐渐改善了美国的经济状况，这是美国现代消费产业发展的黄金十年。但是美国南方公司没有抓住这个机会，大量7-ELEVEn在这个阶段破产。
现在看来，7-ELEVEn在美国的失败有几个原因：
第一，方便性差。美国国土面积大，地域划分明显。便利店大多位于商业区周边，远离居民区，普通人步行或骑自行车都无法到达。所以7-ELEVEn便利店对美国人的便利性大大降低。
其次是在大型购物中心和折扣店的竞争压力下。由于资本的扩张，美国便利店的竞争日益激烈，但与此同时，郊区的大型商场和折扣店不断涌现，价格低廉，品种丰富，对零售便利店7-ELEVEn的影响很大。
再次，在这样的背景下，美国南方公司错误地采取了价格折扣的形式，仓促上阵，不仅在价格战中未能夺回一座城市，还与便利店一起失去了在服务等方面的竞争优势。
最终，美国南方公司(American Southern Company)试图通过多元化战略扩张的7-ELEVEn失败了，并于1990年申请破产。与之形成鲜明对比的是，在大洋彼岸的日本，日本特许经营的7-ELEVEn业务正在蓬勃发展。
为了挽救7-ELEVEn这个品牌，伊藤洋华堂在1991年购买了公司73%的股份，成为美国南方公司的第一大股东，保证了7-ELEVEn这个品牌的延续，并在日本复兴了这个品牌。
在日本“起死回生”
接手7-ELEVEn的铃木文敏，面对日本市场的竞争需求，7-ELEVEn制定了三个方面的关键战略，即明确的市场定位、快速响应客户需求和可明确实施的高服务标准。
不像美国，日本的7-ELEVEn一直坚持着街边便利店的定位。日本的7-ELEVEn充分遵循差异化管理理论，吸取了美国7-ELEVEn的失败教训，没有在大超市和商场争取库存和折扣，采取了严格控制库存、小批量采购、单一产品管理等措施，认真发展。
在日本，7-ELEVEn在成立初期的扩张方式是利用日本的地理优势，在同一地区集中扩张门店，从而大大提高品牌覆盖面和m
达到一定密度后，7-ELEVEn选择向其他邻近地区扩张。这种方式不仅可以加深客户在运营区域的品牌印象，还可以提高分销效率。
为响应客户需求，日本7-ELEVEn也尽了最大努力。7-ELEVEn进入日本的第三年，铃木决定将便利店的营业时间改为“24小时”。这是因为日本人的作息时间是不规律的，24小时可能是活动时间。7-ELEVEn“一年四季”的卖点就是对这种变化的回应，得到了大众尤其是年轻人的广泛支持。
同时，为了满足顾客对快餐的需求，虽然是便利店品牌，但7-ELEVEn成立了自己的产品R&D团队，打造了价格实惠的7-Premium产品系列、质量更高的7-Gold产品系列和较少繁琐烹饪步骤的Mealsolution产品系列。它有1700多个食品系列，给顾客带来更多的选择。
为了满足客户24小时存取现金、交水电费、社保、买电影票等需求。SevenI集团成立了Seven Bank，在店内配备多功能打印传真机，最大限度的方便客户。
另外，在销售一线
门店内，员工们贯彻了四项基本原则，分别是“产品备货齐全”、“鲜度管理”、“舒适整洁”和“亲切服务”。这些基本工作原则，保证着7-ELEVEn门店的服务品质。同时，7-ELEVEn便利店的每间门店都配有被称为OFC（Operation Field Counselor）的店铺经营顾问，每周都定期前往门店进行运营和经营上的指导。在这样的高标准经营理念下，7-ELEVEn已经成为了目前世界上连锁门店最多的便利店。
根据公开资料，7-ELEVEn目前在全球共有64000个店铺之多，覆盖17个国家，全年销售额超过10万亿日元，2019财年营收为6.8万亿日元（约合人民币4323亿人民币）。
相比之下，7-ELEVEn在日本国内门店数量较两个主要的竞争对手全家便利店（FamliyMart）多23.5%，较罗森（LAWSON）多43.8%；在分布国家或地区数量上，较全家便利店多11个，较罗森多9个；全球门店数量是全家便利店的2.8倍，是罗森的4.1倍。
可以说，在同类日式便利店中，7-ELEVEn已经是当之无愧的行业龙头。
疫情冲击下7-ELEVEn是否延续辉煌
不过，正如上世纪80年代，变化的外部环境给美国7-ELEVEn带来了致命的冲击，今天全球的零售环境也在给7-ELEVEn带来新的挑战。比如说，“全渠道零售（Omni-Channel Retailing）”的概念，就正在给整个零售行业带来思想上的重要变革。
所谓“全渠道零售”，就是零售业和制造商通过网络与实体的融合，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝连接。
7-ELEVEn的新目标也正是如此――打造融合了现实实体店与虚拟网络的新型零售业。这与国内市场上这几年所倡导的新零售概念，也有着相似的内核。但是，在这个目标指导下，7-ELEVEn便利店在中国的扩张并不算顺利。
7-ELEVEn目前主要店面分布在以北京为代表的华北地区，但从媒体报道来看，截至2019年，7-ELEVEn在北京只有250余家门店，在上海也只有百余家门店。
而像便利蜂这样的本土竞争对手，从2017年首批门店开业，到2019年9月全国门店数就已经突破了1000家。和这样快速铺开的本土玩家相比，7-ELEVEn在中国就显得有些“水土不服”了。
7-ELEVEn在中国没能复制日本的扩张速度也有很多层面的原因：首先，曾经为7-ELEVEn奠定胜局的关键之一――高服务标准，在中国的市场环境下，却成为了制约7-ELEVEn扩张的一个问题。
相比起中国本土的连锁便利店，在7-ELEVEn的管理标准下，开店成本是要更高的，根据行业数据显示，7-ELEVEn一家店投资成本约在70万元，商品定价相较市面来说也偏高。
同时，按照7-ELEVEn的要求在中国找到符合7-ELEVEn标准的选址、铺面也不是很容易，中国的城市规划跟日本很不一样，马路宽、社区之间间距大，让密集开店更不容易实施。
其次，中国便利店市场的供应链尚未发展完全，没有完善的供应链，保质期短的食品、需要冷藏的食品和甜点就无法正常供应，或者容易在运输途中发生变质，从而导致日本的供应链模式无法在中国市场维持。
这也迫使日本便利店连锁品牌，必须针对中国市场作出改变。第三，当年帮助7-ELEVEn在日本市场打开局面的服务精神，在中国市场并没有得到很好的延续。
一个简单的例子，7-ELEVEn的食物以意面、饭团、寿司等冷食居多；相比之下，本土便利店已经开始做热干面等更加“接地气”、更符合中国消费者口味的中餐、热快餐了。
另外，便利店最大的优势就是在快捷性与即时性，然而直至2018年年底7-ELEVEn才宣布全面接入美团等外卖平台，对于中国移动互联网化的反应“慢半拍”也导致7-ELEVEn在战机上有所延误。
相比之下，中国的便利店新秀们已经在试图通过数字化的手段，来降低对人员、门店的管理要求，并借此提高扩张速度。
比如，开发基于数据和智能算法的全自动订货系统、智能动态促销系统、精准销量预测系统等运营决策系统，让所有决策都建立在对运营及相关数据的详细分析的基础之上。
智能化决策最大的意义，就是降低了对个人经验的依赖。这一方面降低了主观判断中可能出现的偏差，另一方面也能够将个体经验通过量化指标分析，抽象成共性经验，并推广到更复杂的环境变量中进行测试，通过试验结果得到更准确、更具有广泛应用价值的决策体系。
毕竟，对于便利店这样相对较新的业态，市场中有经验的成熟员工数量是相当有限的，如果受到这样的人力供给稀缺性限制，快速扩张基本就无法实现了。
而市场对于便利店的需求仍然在快速增长。2019年7月，商务部发出了《关于推动便利店品牌化、连锁化发展的工作通知》，通知中明确提出了便利店是满足人们便利性需求、服务民生的重要载体，便利店这几年的增速位居零售业态前列，但仍然存在总量不足的问题。
从日本的经验来看，未来便利店还有可能会变成“便利店+药店”、“便利店+餐饮”、“便利店+咖啡”等“便利店+”的新型零售业态，经营品类进一步增加，所能服务的顾客需求范围也会进一步扩大。
在中国新零售的行业发展下，便利店的数字化已经是大势已趋。曾经通过清晰定位、对顾客需求全面快速响应的能力，以及高标准服务要求，而夺得行业龙头的7-ELEVEn，能否在中国市场快速变化的复杂环境中继续升级转型，也将是7-ELEVEn在新零售时代所要面对的又一个命题。
注：文/关宁，公众号：深响（ID：deep-echo），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
