关店3000余家 撤出5个大区 苏宁小店留下了什么？
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关店3000余家 撤出5个大区 苏宁小店留下了什么？ “为什么苏宁店一夜之间遍布全市，近80%的店一夜之间关门？”这个问题在知乎获得了8.9万的页面浏览量。
“隔夜”的描述太夸张了，但苏宁门店确实有超过72%的门店关门。一位知情人士向《第三只眼看零售》透露，苏宁的小商店数量已经从最高时的5000多家增加到1400多家，并计划减少到1000家左右。
此外，苏宁店原本采用与苏宁易购相同的区域体系，将全国划分为43个区域，全部进驻。但截至2020年3月底，苏宁店已从5个区域撤出，保留38个区域。
苏宁店在关店撤区的同时，也进行了裁员。2019年11月至2020年4月初，苏宁店进行了四轮大规模裁员，部分地区团队数量从70人左右减少到20人以下。
由此可见，至少在自营层面，苏宁门店已经基本放弃了原本想用“万店计划”辐射全国的战略布局。
要知道，在苏宁店剥离上市公司之前，其2019年上半年业绩亏损达到22.1亿元。放弃自营策略意味着苏宁店投入的资金和资源成本将难以收回。
作为苏宁易购的超级入口，意在煽动快速移动的领域，链接苏宁的整个业务，苏宁的小店必然需要苏宁易购付出更多的时间和机会来弥补差距。
这就让人怀疑苏宁店给行业留下了什么。
一些依靠资本输血，希望通过规模优势来稀释成本甚至利润的创业型企业，可能会折磨自己。“有了资金和资源，大型店能不能贯穿整个模式，获得整体利润？”对于很多近几年在全国范围内扩张的便利店企业来说，是做单个区域再复制，还是多个区域齐头并进先占坑，将成为一个值得考虑的发展命题。
相关信息，《第三只眼看零售》向苏宁店相关负责人求证。对方说：“苏宁店的情况在不断变化，具体情况以官方公告为准。”
“KPI式”扩张
全员开店有速度、缺质量
“我们希望以苏宁店为支点，在快速移动的领域煽动更多的能量，并以其高频、高粘度的用户体验人脉，成为链接苏宁全业务的超级入口。”在苏宁快消品2019年战略合作大会上，苏宁快消品总裁边农曾说。
可见，苏宁店从总部得到了很高的期望，而且由于苏宁的“狼性文化”，不仅获得了巨大的资金和资源支持，还面临着更大的KPI压力，为后来的关店埋下了隐患。
这种支持可以从苏宁控股集团董事长张的话中看出来。他说：“苏宁要给小店贴钱，不是贴钱10亿，20亿，而是以后贴钱100亿，200亿。一定是(要)坚持下去，去做。”补贴的作用也很重要。2018年7月底至12月底，苏宁门店从878家扩大到4508家。2019年3月，苏宁小商店数量达到5000多家。
苏宁店有多快，以国内便利店发展为参照。除中石化易捷、中石油昆仑饭店便利店外，门店规模排名第一的美怡佳，15年内开业5000家；成立于2004年的天府便利店排名第二，2020年仅突破5000家；目前国内门店数量在国外三大便利店巨头：Family、Rosen、7-Eleven中还没有超过5000家。
“我在这里的时候，苏宁店正在冲击万店目标，会给各种办公业态的功能、运营等各个岗位的员工分配选址指标，进行有奖选址。为了完成KPI，有些人基本上有很多问题，比如开物业，奖金选址成本高。”一位曾经在苏宁店工作过的相关人士说。
正是这种开业速度和质量，导致一些地段缺乏专业性，导致开业之初客流量少，竞争对手逼近开店的现象，部分店铺租金甚至高于2009年的平均水平
关闭的苏宁店成都兰润V科东店和北京赵信嘉园店也存在类似问题。其中兰润V科东店附近有两家同类型便利店，区域在建，客流量较少，可谓“狼多肉少”。虽然北京赵信嘉园店位于一个很大的住宅区，但很难生存，因为附近有很多超市和便利店，住宅区也有美食街。
“为了拓展新市场，实现持续稳定的利润，供应链能力、商品能力、运营能力和扩张能力是不可或缺的。很多便利店企业在大规模扩张后，很难走出区域或面临困境，即缺乏上述能力。这不是一个简单的省钱省资源的解决方案。”当地一家便利店高管对《第三只眼看零售》说。
人才、供应链存隐忧
新业务徒增成本、摊薄资金
如果说苏宁在门店选址上的不足可以通过更换新老店和提供资金支持来弥补的话，那么人力和供应链上的不足就是苏宁小门店短期内无法用“钱”解决的核心问题。
在谈到基层员工的培训时，一位前苏宁店区域培训经理说：“苏宁店项目启动的时候，一群人只能说没有经过有效的培训就埋头工作，导致开业时出现收货错误和销售错误。没人发现各种问题。”
“虽然公司后期开发了一系列课程，但光PPT就有几十种类型。整个培训周期需要一个月的培训，后期通过视频会议培训、一周一次在线考试、本地阶段性培训等方式进行推广。但从实际培训情况来看，存在新人到达时间不同、辞职人数多等诸多问题，使得新人难以独立运营。比如从公司要求的一个月培训，操作可能是
只浓缩为3至4天。”该培训经理表示。基层员工培养出现问题，苏宁小店相当于在高速扩张的过程中损失了门店员工的专业性，继而影响了消费体验和用户留存率。
而且，苏宁小店中层人员更迭也颇为频繁。从苏宁小店离职的一位中层管理者对《第三只眼看零售》表示：“我在的一年半时间里，团队换了四波人，基本上三、四个月就会换一次。苏宁小店非常想把这件事情做好，所以一旦做的不好就会换人，现在小店团队的人几乎要换完了。”
一方面是团队不够稳定、专业，另一方面则是供应链能力有待提升。
有相关人士透露，苏宁的财务制结算制度较为严格。这使得苏宁小店每月有固定的结算日期，供应商错过当月结算时间后只能选择下月结算。同时，苏宁小店每月结算也有存在金额限制，超出部分同样不能按时结算。
账期较长、回款较慢，导致不少供应商选择提高供货价格、减少单次供货数量或不再签约等方式应对。体现在苏宁小店门店端，便是出现畅销商品缺货、部分商品定价高于同类品牌便利店等情况。
对于社区业态来说，如果未能在商品上作出差异化，又存在缺货、定价较高等问题，周边消费者复购率即难以提升，进而影响苏宁小店单店营收。
在此背景下，苏宁小店将增长希望投注到新业务上，但实践效果不仅未达预期，反而成为影响苏宁小店的又一负面因素。
《第三只眼看零售》了解到，苏宁小店曾尝试邮局、彩票、生活帮、云店、苏小团等创新业务，希望寻找新盈利点，减轻亏损压力。但由于苏宁总部并未对苏宁小店新业务增设预算，导致其新业务开展是以稀释苏宁小店原有资金储备为前提。这使得新业务发展存在因资金不足而受限等可能，而原有业务也因为新业务瓜分资金而受到影响。
“一件事情没有做好，集中精力去做是有可能做好这件事的，但苏宁小店总是想着要用一个坑去填前面的一个坑，后面无法填上这些坑就只能放弃这个事业了。”苏宁小店相关人士评价到。
以邮局业务为例，他继续分析称，“我们算过每天做到300件即可赚钱，但300件快递便需要增加一个人手，那么赚到的钱又需要支付人工费用。其他业务也是一样的，所以短期来看没有什么盈利的空间。”
押注加盟
能否扭转困局
大规模关店、开放加盟，苏宁小店走到了转型的关键节点。战略调整之后，苏宁小店能否扭转困局，一时也成为焦点话题。
2018年至今，苏宁小店经营模式经历了直营、管理合伙人、经营合伙人以及目前的全面开放加盟四种模式。两年间四度转换，苏宁小店也从重资产模式转向轻资产模式，由原来的强管理输出变为弱管理模式。
这种变化理论上可以帮助企业有效降低运营、管理成本，缓解资金压力；同时也能够拓展渠道、加快开店速度。但失去对门店的强管控力，也意味着苏宁小店未来想成为苏宁全业态超级入口的完成度、配合度，或将弱于全直营门店。
张近东曾表示：“苏宁小店开放加盟，是向规模要效率，而提升规模的基础就是要让每个店主都赚钱。”
有报道称，苏宁小店的第一家加盟店实现了月盈利3万。但相关人士告诉《第三只眼看零售》，该加盟店是苏宁小店打造的标杆店，包括选址、运营、人员培养都是团队花费大量精力打造，积累了大量用户基础，有这样的表现并不意外，但该店的盈利能力并不能体现出苏宁小店整体水平。
他还提到：“加盟意味着总部必须要有非常强的供应链与运营能力，能够保证加盟者赚到钱他们才会选择你。”而这对于正在关店、尚未扭亏的苏宁小店来说，仍然缺少说服力。
不过，苏宁小店已在7月17日启动了“南京攻略”，表示计划在今年年内完成1500家社区网点布局，并在此后的2年内要完成10000家加盟店目标。该开店速度相比较直营店来说并未放缓， 还加入了菜场、邮局等新业务，苏宁小店能否突破此前直营店困局，仍然是一个值得思考的命题。
“苏宁是下决心去做小店的，不管花多少时间、多少钱、换多少团队和领导，苏宁都一定会要把小店做成。所以我觉得小店会成功的，但其中要经历什么没有人知道。”一位已经从苏宁小店离职的员工这样对《第三只眼看零售》说到。
注：文/陈星星，公众号：第三只眼看零售（ID：retailobservation），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
