社区生鲜：深耕区域还是布局全国
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社区生鲜：深耕区域还是布局全国 随着一品生鲜和钱大妈“南水北调”，加快全国布局，一些主流社区生鲜品牌有了战略分工：是深化区域市场还是拓展全国？
在我看来，这其实是两种不同思维模式的产物：产业和资本。从产业角度来看，传统零售企业的经营者认为，生鲜供应链的本土化、生鲜人才培养的难度、生鲜消费的区域化使得社区生鲜应以区域发展为基础。
但也有投资者着眼于“大局”，社区新鲜感面临良好的发展机遇，不求大局的人不足以求一个领域。例如，银河创业投资(Galaxy Venture Capital)的合伙人蔡认为，社区新鲜感可以让大卖场的业务萎缩，让农贸市场萎缩，这是一种非常好的商业模式。
某社区保鲜品牌的创始人告诉我，从资本的角度来看，头社区保鲜品牌的全国扩张比业务本身的需求更重要。只有全国扩张才能保持高速增长，而占领几个重要城市才能更好的给首都讲故事。
一位要求不具名的投资人表示，“大、快、好”的项目永远是资金追逐的目标。对于社区新鲜感在全国范围内的扩张，“大”和“快”是成立的，但如何判断这个“好”？这是见仁见智的问题。
类便利店模型
如果我们把生鲜占40%以上、店面面积不到500平方米、连锁经营的零售店定义为社区生鲜业态，我们会发现它与另一种业态，即便利店非常相似。
他们的共同点是门店面积小，单店产量小，需要开大量门店来分担总部和后台的成本，单店的运营质量与门店员工的管理水平密切相关，这就需要总部强大的支持能力和规范的运营体系。
所以社区保鲜其实是一项壁垒高、发展慢、背景重、操作重、人才依赖性大的业务。这与大卖场形式或者综合超市形成鲜明对比。以大卖场为例，一个大卖场的年销售额是十二亿元。开一家大卖场，足以形成规模效应，支撑起一个庞大的总部。
而社区生鲜需要开几家店才能产生规模效应。我们粗略对比一下：一家大卖场平均年销售额在1.5亿元左右。一个店面面积200-300平米的小区，生鲜食品日均销售额在2万元左右，年销售额730万元。
两者是可以分的，一家大卖场创造的销售额需要20个小区的新鲜食品才能达到这样的规模。但问题在于，大卖场以标准产品为主，综合毛利率高于社区生鲜。此外，大卖场的综合特性使其管理努力和物流成本低于社区生鲜。
因此，社区保鲜面临的困境是，只有门店数量达到一定水平，才能产生规模效应。但是，当店铺超过一家时，管理问题就出现了，增加了对店铺经理的依赖，对总部的管控能力和后台支持能力提出了很大的考验。
一个社区保鲜经营者告诉我，20家店是社区保鲜的一个门槛。在20家店之前，总部可以管理，使得他们200-300平米的社区生鲜店平均销售额维持在3万元左右；当企业发展到20家以上，特别是门店数量达到30家后，每家门店的平均销售额下降到2万元。
“核心问题是人才短缺。一个好的商店经理和一个差的商店经理在销售上产生巨大的差异。但问题是，新店经理这两年工资一直很高，一个小店长年薪十几万。人工费占十几分。怎么盈利？”上述社区生鲜经营者表示。
综上所述，社区保鲜应该真正在意的是城市模式(区域模式)而不是单店模式。一家商店或一家工厂的利润
生鲜传奇创始人王伟是区域战略的坚定执行者。他认为，即使新鲜传奇有大量资金，也不会在全国范围内扩张。相反，它将在对一个地区进行彻底研究后，考虑发展下一个地区。
那么，什么是“彻底”区域呢？王伟心中有个标准，30亿起，100亿为目标。根据部分地区零售企业的数据，当企业规模达到100亿元时，盈利能力会进一步提升，届时会产生5个点的净利率。王伟告诉《第三只眼看零售》。
目前，生鲜传奇在合肥有130家门店，2019年销售额10亿元。未来生鲜传奇的目标是把合肥发展到500家店。为了配合“渗透城市”的策略，圣贤传说也在测试面积约500平方米的大卖场和面积60-80平方米的小卖场。
社区生鲜具有便利店式模式的特点，使得几个社区生鲜品牌都在尽力保证自己的标准化复制。比如生鲜传奇采取强化总部、弱化门店的做法，要求门店做到五个原则(定位、定数量、定产品、定货架、定价)，核心是减少对人的依赖。
一品鲜采用合伙人机制，通过员工持股门店的方式，最大限度的激活人的主观能动性，这也是它能在全国范围内迅速扩张的原因之一。
钱阿姨采用特许经营模式，将店铺运营的复杂工作和投资风险交给加盟商，同时自己专注于后端供应链，通过几大项的集中采购获得商品竞争力。
GMV的旋涡
在业内大多数人看来，深耕该地区是发展社区新鲜度的安全方法。那么，如何看待一品鲜、千大马等品牌加速国家扩张的行动？
从这两家公司的官方声明来看，他们充满信心。比如南方的广州，一品鲜负责人说华南是钱阿姨的大本营，一品鲜怕这个市场。
但自从钱大妈重庆开店与谊品生鲜近距离较量之后，谊品生鲜有了进军华南的信心。而钱大妈更是将北上战略列为2021年的重点计划，钱大妈的目标是要将门店开到长城以北。从传统零售企业经营者的角度来看，二者的扩张步伐之快速颠覆了人们对于开店的认知。“我也算是一个老零售人了，我一年开十几家店就已经感觉力不从心了，谊品生鲜一年开几百家门店，他的能力我的几十倍吗？”一位区域零售企业董事长反问道。
我认为，当社区生鲜被资本视为风口，大量资本进入这个赛道之后，应该从产业、资本两个维度来看这一门生意，面对一些产业常识无法解释的现象时，更应该从资本的维度来考量。
正如前述社区生鲜品牌创始人所述：头部的社区生鲜品牌进行全国扩张，从资本角度的考量要大于业务本身的需要，唯有全国扩张才能保持高速增长，而占领几个重要的城市，能更好给资本讲故事。
一位不愿具名的投资人表示，社区生鲜品牌正陷入了GMV的旋涡，此前估值已经很高了，而在新一轮的融资节点，如果没有更好的故事，就很难获得资本的认可，而全国扩张是一个很好的题材，毕竟GMV是资本衡量一个企业发展的重要指标。
“社区生鲜赛道已经跑出了几家头部企业，而销售额是衡量是否为头部企业的主要指标。因此，头部的社区生鲜品牌不得不舍命狂奔以保证自己的头部位置。只有头部，才有机会”。上述投资人告诉我。
上述投资人表示，“讲故事”反映出资本对于被投企业的纠结心态。资本在刚刚接触企业的时候，它希望得到企业真实的经营情况，并不希望企业创始人太会讲故事，他们也不希望再发生瑞幸这样的故事。而一旦资本进入企业，它又希望企业创始人具备讲故事的能力，以吸引新一轮的资本进来，为自己寻找退出的机会。
当我们从资本的视角再来看社区生鲜，就会发现很多现象可以理解。
“投资是有情绪的，因为投资人也是人，也能感受到市场的冷暖。生鲜赛道火了，自然会有更多的钱投进来。这使得几家头部企业的股权交易频次提升，从而使得其估值水涨船高。当然估值高了，它对企业规模（GMV）的要求也进一步提升。”上述投资人表示。
注：文/赵向阳，公众号：第三只眼看零售（ID：retailobservation），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
