困局下的新零售 如何破局？
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类目：电商运营
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困局下的新零售 如何破局？ 十年前零售业有网络化的概念，没有火。近两年来，新零售的概念火了起来。为什么？
今天我就从四个方面来分享一下：零售业面临的一些困境，如何打破这种局面，新零售行业的大厂布局如何，中小企业会有哪些机遇？
01
零售业的困局
1. 增速在放缓
中国社会商品总消费增速逐年下降，给零售业带来了很大压力。线上零售比重逐年上升，意味着线下零售空间进一步压缩——，尤其是疫情期间，3月份零售总额同比下降约16个百分点。
2. 头部集中
在整个零售业中，前20家连锁店在消费品零售总额中的比重从2016年的15.2%上升到2017年的16.64%，这也意味着小企业的份额进一步下降。
3. 线下低迷
现在大家都去逛街，一般都去商场，但是很少有人去小店。
如果你去这些店，你会发现线下店的流量一直处于非常低迷的状态。
4. 坪效瓶颈
平效是零售业的一个核心考量数据，也就是每平米收益。“百货店”模式效率很高，但这种模式正在被商城取代。提高线下零售效率的手段有哪些？
面对这样的困难，如何突破？
02
要破局，先升级
现在零售业对升级的思路是一致的，但一两年前不是这样。是什么让零售业认同？
盒马鲜活生命。
通过全方位的数字化、网络化，博马鲜盛真正实现了仓店一体化、线上线下一体化。在零售业，要真正做到这一点，曾经是一件非常困难的事情。
比如如何分配商品。
线下店铺已经有了非常成熟的分配体系。这时候增加一个网商后，网上商品怎么分配？是跟线下货还是分开？
过去零售业的惯例是从一般仓库中分出一部分，称之为电商仓库，专供线上使用。
零售业有很多线下商店。我曾经想得很好：客户在网上下单后可以去线下店取——。这不是线下见面，优势互补，提高购物体验和效率吗？
但是我不能。为什么？
客户去线下店拿货，卖完是线下店的表现还是线上店的表现？而且线下和线上的价格不一样，也就是利润不一样。有一系列的问题，比如谁负责仓库，如何拿到工单，谁的表现在头上，这就很难真正做到仓库和门店的一体化。
但是盒马做到了。
机制方面，线上销售和线下销售都是店铺业绩；技术上，货物可以立即转移。例如，当离线订单到达订单处理中心时，订单处理中心将首先分割订单。
比如一个同学买了两斤香蕉三斤苹果，单子就分成两部分，一部分两斤香蕉，一部分三斤苹果。
这两份清单可以分配给不同的店员。他们包装好货物后，会通过传送带送回加工中心，在那里他们将订单合并，将苹果和香蕉打包在一起，然后送走。
在这个过程中，店员会先到仓库提货，当仓库缺货时，他们会把货架上的货物拣起来。如下图，每个店员都配有一个PDA，订单上的所有信息，包括从货架上拿走了多少货物，都会显示出来并传输到枢纽，使整个物流和供应链非常高效。
箱马已经完全数字化，实现了仓库和门店的一体化。
去年箱马有个统计，说箱马的效率是传统零售店的五倍。
5次可能会有一些水分，但问题是箱马的效率真的很高。
箱马模式极大地启发了零售业：用先进技术做好生意的新思路。
生意好，有两件事要做：一是拥有
首先，如何才能获得更多的客人？
有两条路可走：
一种方式是拓展业务领域，比如网上开店，增加网上联系。这是大家十几年来开始做的事情；还有就是近几年比较火爆的家政服务，以永辉为例。
还有一个办法就是把店内客流量增加——
通过线上获客然后往线下引流，或者提高线下店的体验。其次，降本增效的主题就是全方位的数字化——生产经营的各个环节、人货场都要数字化。
我们归纳一下这个思路的要点：
1）人货场的升级再造，这是一个大的命题。
2）线上线下一体化。以后线上门店和线上的电商将作为统一的场景去运营，盒马就是这样做的。传统零售店因为架构问题、流程问题、利益分配问题等等没办法做到，但是这个改变必须要完成。
3）多点触达的新营销方式。以前零售行业触达用户的点只有两个，一个是门店，一个是会员卡，以后应该有更多的点去跟用户沟通。
4）全方位的数字化改造。这个进程是非常漫长的，产业升级的过程必将会走向组织升级和文化升级。
服务了那么多零售企业，在做新零售的时候，都会面临组织结构的矛盾，只能通过组织升级去解决，但是组织升级又会面临到文化升级的问题。
新零售要求要以用户的体验为中心，传统的商业和这个理念未必契合。所以企业的文化、管理的文化甚至员工的文化都需要去升级。
03
大厂的解决方案
既然新零售是一个时间很漫长、规模很宏大的事业，那自然少不了大厂的身影。
我们先来看看A厂的方案：
以商超为例，A厂会提供一整套完整的前中后台——包括获客、中台、各种系统都提供，底层数据也帮你整合好了，还有一个及时有效的数据报表，让你随时随地掌握经营状况。
只要你注册成为会员，别的都不用管了：
毕竟A厂在这个行业深耕20年，所有体系都是非常完善的。
再来看T厂的方案：
T厂的方案经历了几个发展阶段，在初期阶段，提供了“七个工具”。
虽然T厂没有一个完整的电商体系，但是T厂的优势在于产品特别多，所以一下子提供了七个工具。
但是，零售商拿到这7个工具一脸懵——我应该怎么用？你得教教我吧？
后来T厂也觉得这样太草率了，升级到中期方案，提出了个概念，叫做“二楼”。
二楼是什么意思？
线下实体店是一层楼，在上面再搭建一个用作线上运营的二楼。
但是这个方案也不是很完美，为什么呢？
因为他把线上线下分隔开来了——零售行业升级的一个主题就是线上线下一体化，这样一分为二是不合适的。
通过这些年的摸索，T厂也明白了零售企业的真实诉求。
第一是流量。
零售企业要客人不要客流，但是现在几乎所有的流量都已经商业化了，流量只能通过广告的形式才能够分发出去。
只有一个地方是完全没有商业化的：微信。
因为微信是去中心化的，所以大家才没有看见铺天盖地的广告。微信的广告做得非常克制，只有在两个地方才有广告，一个是朋友圈，另一个就是微信公众号的推文。
零售企业想要流量怎么办呢？要么只能通过商业化购买，要么通过微信获取流量，所以这7个工具其实还是有现实意义的。
但是这里面存在一个问题：零售商对量是有渴求的——恨不得你那里有一个大水库，挖个渠把流量引过来。微信是有很多水，但它不是水库，它更像是瓢泼大雨，你想要得拿盆去接。
最早这“盆”叫做公众号：一个盆不够，我给你7个盆。
然后零售商也很懵逼：我还得会杂技才能接到水是吧？
不好意思，确实得会点杂技。
这时候，运营的作用就凸显出来了。
因为这7个工具全都是要运营的，你得用综合的手段对这些工具进行灵活的运用，并且用非常精细的运营才能获得微信的流量。
第二是数据方面的合作。
很多大公司有非常丰富的数据，这些数据能不能和零售商结合？
根据我的工作经验，哪怕是世界顶级的零售公司，他们对于客户数据的积累都是非常单薄的。
客户数据就是电话号码、邮箱、生日等等，顶多还有你在哪里买过什么东西；这些数据分布在系统的不同角落，如果想把它们串起来，还得从多个库去搜索信息整合（其中还有很多脏数据）；所以在传统零售行业，数据的积累和运用水平还存在着很大的优化空间。
其实T厂也是这样：它的数据很多，但是数据割裂的状况也是非常严重。
有一次马化腾先生就说了，我们认为数据的安全比数据的贯通更重要，所以T厂内部的数据是不会打通的。
将数据给零售商，其中就存在着数据安全的问题。
举个例子：
零售商给我10000人的数据包，你只需要告诉我这个用户的手机号码就好了，我们在我们的数据库里去匹配，得出相对应的行为特征。
然后我就告诉你：你给我提供的这一万人的数据，它的用户特征是什么样的，并不会把每一个人的数据给到商户，因为泄露用户隐私。
比如他们大多数是30岁左右的女性用户，购买的大多数是化妆品以及服饰类的商品，
但是有些聪明的合作商，不断给我们10000人的数据，久而久之他就知道T厂的数据标签就怎么打了.
所以这种合作的办法也不安全，还是要继续优化。
针对这个情况，现在正在建设“TDC”，这个产品未来会提供一个界面给客户，客户可以在里面获得一些T厂的数据支持，同时又不泄露用户的隐私，可以期待一下。
第三是方法论。
T厂曾经做过一个活动，请一些商家过来，集中讲授同行的一些线上运营的方法，并结合一些实际案例，你学会拿回去用。半个月之后你看看效果好不好，不好我们回来研讨，如果好的话，是不是可以通过这种方式去传递方法论？
所以有人说：A厂的方案是西医，一针入魂，解决所有问题；T厂是中医，提供一整套完整的体系帮你强身健体，提高效率，获得更多客人。
04
行业生态的空间
那零售业大头和大厂合作之后，是不是其他小厂商就没有机会了呢？
不是的——因为很多事情是大厂做不了也不愿意做的。
以商超为例，这张图中黄色的部分是T厂目前自身有的能力，蓝色的部分是自身没有并且需要依赖其他合作伙伴一起提供的能力，红色的部分是未来准备投资一些区域和产业：
黄色的部分其实很少，大部分是T厂自身没有只能依赖合作伙伴去完成的。特别是第六部分，类似于数据清洗、数据对接、数据接入的工作，在这些领域已经有规模比较大的企业了。
所以，创业的会是中小型企业，可以顺着新零售深刻又漫长的产业升级，在里面分一杯羹。
这是我在这两年看到的，零售业的现状和困惑，以及一些应对方法，分享给大家。
注：文/刘军育，公众号：人人都是产品经理（ID：woshipm），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
