大润发的转型机会还在
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大润发的转型机会还在 财务报告是评价一个公司阶段性业绩和前景的有效手段，中国大卖场冠军大润发也是如此。
在大润发(高辛零售)刚刚发布的2020年上半年半年报中，给出了5.1%的同比增长率(与2019年上半年相比)。这一中国快速销售零售和大卖场模式中的领先品牌应在店铺业态创新和扩张、生鲜品类规模和多渠道多销售方式方面加快整体转型升级的步伐。数字化应该被看作是上述目标的手段和过程，而不再被看作是一个阶段性的以解决关键问题为重点的核心目标。
至于5.1%的增长率，高辛零售首席执行官黄明端解释说，疫情带来了网上订单的增加。但与年增长率(2018年下半年至2019年上半年)相比，仍有6.4%的下降。这种下降的主要原因显然来自于销售方式转换期间全国各地480多家门店的局部结构调整。由于商店销售、在线家庭订单、B2B批发订单、商店商业街租金以及欧尚商店与大润发的整合，销售模式发生了一些变化。但今年上半年商铺和商业街租金收入下降18.8%(实际为16.76亿元)仅与疫情有关，并不影响今年整个上半年仍在增长的事实。
高辛零售储备现金也达到历史最高水平16.61亿元。
B2B批发业务也受到疫情的显著影响。这项业务的业绩没有达到预期，但由于零售店、餐饮企业和供应商之间的关系，它也在小规模增长。
众所周知，超市、药店都属于疫情期。就连作为疫区中心的武汉，也依然是唯一保持全面运转的，是帮助政府保障民生供给的主力之一。超市业务，尤其是生鲜业务，在疫情期间实现了高增长，这也是整个行业的普遍现象。
也就是说，上半年，在租金收入下降和B2B业务意外的双重影响下，高辛零售能够交出比2019年同期更高的财务报告。可见，高辛零售得到了阿里生态的各种支持，达到了前所未有的比例。
财务报告没有给出阿里生态更详细的销售结构数据，只给出了Q1季度单店平均每天750单，客户单价85元；在Q2，单店日均价格为950元，顾客单价为68元。
这些数据指向一个结论。虽然Q2的客户单价低于Q1，但符合送货上门服务的正常客户单价标准。订单数量的不断增加是关键，这意味着同城零售业务通过自营的大润发优贤(O2O店送货业务)、天猫超市旗下的桃仙达、饿了么等第三方平台的占比正在走向更健康的成熟阶段。
欧尚、大润发作为标准的快销型大卖场，单店6000多平米，单品量2万多，日均订单2000，将是现有门店商品类别和运营能力下最成熟的指标。
阿里生态的支持不止这些。天猫超市所属门店周边一小时服务和同城半天服务将是阿里今年在整个阿里部门整合的重点(当然目前还没有明确成熟的方案)，并发挥重要作用。然而，大润发和天猫超市之间的共享库存业务进展不够快。原因也很简单。天猫超市和大润发在库存上能分享的商品，大部分都是全球500强品牌。包括P&G、联合利华、雀巢、强生等超级品牌。大润发和这些品牌所有者，无论是全国的购买权，还是营销模式的购买形式，以及这些品牌所有者在不同规格、不同价格的不同渠道中所采取的渠道策略，甚至包括不同部门内部连接不同渠道的渠道模式，都不是那么容易打通的。天猫超市和大润发之间
阿里生态的另一个支持是今年非常流行的社区团购业务。菜鸟网菜鸟站作为全国线下网点数量最多(5万)的实体资源，自然承担着这项业务的资源输出。对于大润发来说，这个业务最关键的部分不在于供应链，而在于运营方的能力建设。如何充分利用各自提点的终端功能，做好用户创新、改造、订单履行、售后、日常运维等工作。这是大润发和菜鸟站的新业务、新方法。总之，照顾好上校。
当阿里生态的绩效相关性越来越高时，大润发应在店铺业态创新拓展、生鲜品类规模、多渠道多销售方式等方面努力加快整体转型升级。
黄明端在财务分析师会议上的发言，在于中小门店的创新和扩张。众所周知，目前大润发急着做一个叫大润发mini的项目。这是对博世(品牌已正式回归博世，属于博世早餐项目品牌)的模式升级，试图占领大润发的大卖场，更多的是社区内的神经末梢。
这次升级的地方是更加注重生鲜产品的能力建设和品类比例；更注重单店收入水平和利润水平的创造；加强对加盟商的筛选和店铺选址的准确性；渗透社区家庭日常高频购买一站式综合能力。
甚至它的品牌名称小润发，在大润发新任CEO林小海的建议下，选择了让顾客更容易识别和信任大润发品牌，并转移到这个小店消费习惯的建立上。小润发和润发工场都是现在大润发开放使用的品牌。
大润发有一种过度依赖门店的模式惯性。也就是说，整个公司在营销、生产和销售方面的所有能力和资源配置都是围绕大润发门店进行的。这种完全围绕着前端门店设计的内部资源配置和组织架构，让大润发渴望一个标准的商务中端(供应链)、数字中端(技术驱动创新)、人力中端(不再一人一岗)来发布新业态、新渠道、新业务的创新。这就是为什么大润发之前
在新业态，尤其是看似技术含量低于大店的小业态创新方面，明显滞后了。对于大润发来说，加速在多业态方面的创新，才是更加速承载阿里生态资源的自身功课。这样，大润发才能在阿里同城零售的系统布局早期，就能从零起步，参与到阿里系生态建设的一个重大战略业务的核心圈。获得参与新业务的模式设计，而非仅限于配合执行的更高地位。至于已有大店的转型升级，目前来看，实际难度远比当初预想的要更为复杂。
这种复杂的地方是多维立体的。需要保持现有门店年销水平不变（至少不下滑）的情况下，还要先在单区单店完成成熟度极高的试点验证，以及后端供应链的改造要先于前端门店的改造，甚至应该是良好的后端供应链改造和中台建设完成之后，前端门店是在旧模式新店和新模式新店之间同步展开。
中国实体零售业的整体创新程度和成熟度，也在加速展开中。美国Costco、德国ALDI在上海的成功开店，已经给了中国零售业很大的模式竞争压力（还未到业绩竞争阶段）。沃尔玛在自身的生鲜品类加强，以及依托京东系的线上订单加持，也没落后于行业的进步。家乐福能够进入到苏宁体系，显然苏宁需要在家电品类之外，创造快销品类的第二品类价值点。多点和物美的线上线下一体化探索，也没闲着。就连阿里系自家的盒马，已经在生鲜源头和商品开发创新方面，进入到“走自己的路，别人模仿不来”的稳定阶段。
留给大润发创新的机遇和时间不是那么同步，市场机遇是越来越好，但是时间应该越来越紧张了。
当前的高鑫零售管理层，也进入到年龄和阿里全面接管业务的交替关键期。虽然法国欧尚依然是高鑫零售的大股东，但是阿里显然才是大润发未来的话事人。
大润发既然已经在今年上半年挺过来了，下半年在小业态创新方面，应该继续加强资源的投入和权重的提升。至少，财报里说的30家小型社区超市（小润发），需要实打实的完成拓展目标。
注：文/万德乾，公众号：零售老板内参（ID：lslb168），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
