孵化100个新品牌 云集下一个增长周期的起点？
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类目：电商运营
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孵化100个新品牌 云集下一个增长周期的起点？ 8月25日晚，会员电商平台云集(NASDAQ:YJ)发表了2020年第一季度财报。
财报表示，2020年第二季度总收入为14.87亿韩元，GMV总额为78亿韩元。其中，与商场业务相关的GMV为49亿韩元，2019年同期为22亿韩元，同比增长122.7%。在非通用会计准则的统计口径中，连续三个季度云集实现利润，调整后的净利润为2010万韩元。
据董事长兼CEO肖尚耀透露，与纯营销模式相比，孵化品牌、打造差别化供应链的商业模式可以扩大利润空间，云集将坚持有质量的经营和增长。另一方面，购物中心业务的销售额持续增长，与优质新兴品牌建立合作关系，云集更具吸引力的自己品牌，销售其他平台，为公司业绩的长期增长奠定基础。
变化背后：坚持差异化供应链
商场业务是2019年云集的重要战略，降低成本、提高平台经营质量一直是其目标之一。今年第二季度，云集营业费用从2019年同期的23.83亿韩元降至10.53亿韩元，下降55.8%，营业费用总额从2019年同期的7.93亿韩元降至人民币4.87亿韩元，下降38.6%。另外，云集成果费减少56.5%，销售和营销费用减少32.7%。
从会员活动图到2020年6月30日，在过去12个月里云集的交易会员达1220万人，实现了环比增长。云云方面表示，从2020年1月开始，平台将持续改善会员登记制度，确保交易会员人数持续增加。
关于第二季度财报变化，CFO陈川表示，2020年第二季度更加集中于购物中心事业的增长和会员制度的完善。“为了促进销售，提供补贴的电商很多，但不是决定云集放弃这些短期措施，而是集中在长期增长计划和有效的成本控制上。”
陈天提到的长期增长计划就是集中在一直坚持的差别化供应链战略上。在云集之前，提出“极善”的供应链战略，洞察用户需求的变化，希望为会员提供性价比更高的商品，实现可持续增长。
最近的数据显示，作为差别化供应链战略的核心部分，去年10月推出的“超级品牌计划”(以下简称“超级产品计划”)进行了大量的可选产品测试，到目前为止，已与大众集团、重庆白雅、神州良品、欧美医疗等多家供应链企业建立了数十家合资公司。
在实施“超品计划”的过程中，云集也在仔细思考和观察用户的需求迭代。“信息不对称正在逐渐消失。用户比自己需要的——更了解性价比高的商品，对现有品牌的追求正在下降。”陈川这样描述用户的变化。
这一观察也与三浦战在《第4消费时代》这本书中判断的一致。在《第4消费时代》年，日本在第三消费社会向第四消费社会转变的过程中，顾客的消费取向从“个性化、多元化、差异化、品牌倾向等”转变为“无品牌倾向、本土倾向、朴素倾向、休闲倾向等”。有人认为，复杂的中国市场同时重叠多层消费社会的特点，不同地区不同市场的消费需求错综复杂。
面对这些变化，如何利用自己独特的价值在哪里，如何利用与会员的密切关系，发现、满足用户的需求，甚至创造？如何通过合作伙伴补充能力，创造更多优质新兴品牌？“超品计划”——似乎是未来5年云集的最重要战略动作3354担负着这项任务。
“超品计划”背后：需求+产品+渠道
今年5月初，联合重庆白雅推出的“U-NURSE”卫生巾不到2个小时就卖出了5万箱，4个小时内现货就卖光了。6月5日，大众集团成立的合资公司“画集”收集新推出的洗涤产品“花果”，当天卖出2.5万瓶以上，云集“沐浴露实时Hitrest”，获得第一名。7月中旬，云云和神州洋货推出的主力新鲜“神仙无双”鸡蛋将被出售。
这是出生6个月后的“超品计划”在第二季度取得的部分业绩。在此之后，各产品也有“超品”的称号，因此要经过更严格的测试和选择。
成立合资公司“画集”的大众团体和已经感受到了创新品牌的压力。中商集团成立于2006年，是集研发生产、进口代理、零售品牌管理、仓储流通物流等多种能力于一体，拥有强大的日本快餐资源的快速消费品综合运营服务企业。
花店“云集，长于社会”，孵化了花果利(BODY IN JOY)、月香乐、皮肤承诺等5个消费品品牌(包括1个超级炸药和30多个单品)。部分新产品除云集外，还同时进驻屈臣氏天猫等频道。
在大众集团创始人兼CEO霍廷华的眼里，目前很多品牌的产品生命周期不足，一个产品可能无法持续为消费者创造价值，进行再购买。画集在发掘和创造品牌时，一方面要发挥大众的供应链优势，另一方面要对消费者进行充分的洞察和判断，出发点可以分为三个维度。
从C端用户的角度
出发，要挖掘让消费者持续复购并认为物有所值的商品；从B端会员和分享者角度出发，要保证B端的经营成果和生意的可持续性；
从供应链角度出发，产品要足够差异化，且水平要保持在行业平均水准之上。
在满足这三个维度后，华集所推出的产品还要接受更多的考验。根据何廷华的介绍，当华集的一款新品推出后，要经历多个测试环节：
“超品选出来的品牌要能提供高附加值的商品，有足够的核心竞争力，在云集的土壤里进行验证和升级，再不断优化产品和行业PK。”何廷华认为，新品牌要直面行业竞争，而不是被保护起来。
目前，华集的重点放在美妆、营养保健品等领域。此外，截至第二季度末，云集以自有、合资等形式，重点覆盖了美妆个护、居家生活、快消等领域，重点研发新品牌。
云集的“超品计划”并不是突然萌发的短期计划。从诞生之初，云集便一直擅长爆品策略，孵化和陪伴了很多新消费品牌的成长。如果将目光慢慢拉回几年前，观察依托云集平台生长的品牌可以发现，这些品牌在产品定位选择、用户需求分析、内容传播渠道等多角度都有着相似之处，经验正在被云集总结成可复制的方法论。
在云集平台成长出的部分新消费品牌
再将目光放置于新消费行业中，消费人群的代际变迁，消费需求的变化，电商的普及和营销方式的进化，都加速了新消费品牌的发展进程，纵观近两年当红的新消费品牌，每一个品牌的成长路径都不是单行线，而是伴随着市场、用户、产品、运营、数字化等多层能力相互叠加作用。
近年来成长迅速的部分新消费品牌
将这些新消费品牌进行对比，不难发现无论是“生于云集”还是“长于社会”，他们都拥有着不少贯通之处：
在垂直细分领域找准空白机会，迅速切入错位竞争；
满足和创造用户的新需求，锁定人群而不是锁定产品；
擅长公共内容场的深度运营，包括但不限于直播和内容种草等；
具有快速和用户沟通的反应能力；
注重产品创新，更讲究品质化和场景延伸……
探索下一个增长周期
在孵化了众多爆品，经过对新消费品牌的持续观察后，云集“超品计划”要做的是沉淀出一套可复制的品牌打造方法论。肖尚略表示，除了协作品牌从0到1之外，云集希望对合作伙伴持续创造价值，包括在社交渠道部分的触达和销售、产品不断的优化和迭代等。
“过去云集打爆品的思路其实是短期策略，更看重产品的销量。”陈晨坦言，现在云集更希望发挥在用户端的优势，重视产品和品牌的可持续性，而不是反复地寻找和投入，“要让品牌在云集的成长变得越来越省力。”
云集的“超品计划”代表了一类垂直电商平台或细分电商平台的选择。对于平台来说，最为关键的两个要素即为流量和供应链，面对电商大环境流量增长乏力、内容平台吞噬瓜分用户时间的行业情况，流量的缺失使得供应链自然成为了“兵家必争之地”。
“平台策略、品牌变化和用户需求都是云集要考虑的维度。”陈晨在解释为何坚持差异化供应链战略时表示，云集的洞察可以总结成三个层次：
从平台角度看，综合电商平台的价格战愈发激烈，在标品销售上竞争激烈，需要另辟蹊径；
从品牌角度看，流量费用昂贵，疫情冲击惨烈，传统品牌压力增大，而新兴品牌无法进行有效推广，都需要专注于新品的平台支持；
从用户角度看，用户需要更具性价比的品质产品，同时需求变化催生着新品牌。
通过某个渠道向忠实的用户持续提供好的商品，来引导顾客相信品牌的成本，这可能比在公域流量中投广告的成本更低，并且可以获得更多利润。“渠道+品牌”的路线可能将成为更多零售平台的下一个选择。
正如同华集所选择的“生于云集，长于社会”的路线，云集的差异化供应链战略希望能够打造出更多“破圈”的爆品。从商品首发开始，云集和合作品牌将采用更多的内外联动营销方式，与站外KOL进行合作带货，同时可以把产品提供给更多的社交电商和直播电商渠道。当品牌经过测试过，将加大在公域流量中的投放，入驻更多匹配的平台。
在云集的供应链蓝图里，曾设计3个“500”的品牌战略——发现和合作500个主流品牌、500个创新品牌和500个优质工厂。“今年年底会有100家年销量500万以上的合作品牌，未来5年要在各个细分领域都推出1-2家优质品牌。”陈晨在谈及云集差异化供应链战略时表示，这一战略也将成为云集下一个增长周期的新起点。
