迈克尔·波特：行业衰退期的可选战略-其他
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迈克尔·波特：行业衰退期的可选战略-其他 在收获战略和放弃战略中，业务发展的方向是资金撤离，这也是衰退期战略的原始目标。在领先战略或小众市长/市场战略中，企业可以在经济低迷行业努力提高自己。
讨论行业衰退期战略往往包括撤回或收获资金的战略选择。但是除此之外，企业可以选择的战略很多，这些战略并不都适用于特定行业。战略的范围可以简单地概括为四个主要类别(见表12-1)，说明了企业在经济衰退行业的竞争方式。企业可以单独采用这些战略，也可以依次实施。实际上，这些战略几乎没有不同的特点，但可以单独说明目标和影响。行业衰退期选择战略的目标和对投资的影响也大不相同。
在收获战略和放弃战略中，业务发展的方向是资金撤离，这也是衰退期战略的原始目标。在领先战略或小众市长/市场战略中，企业可以增加投资，以提高经济低迷行业的地位。
下面将说明如何将战略与特定行业或企业相匹配。现在，让我们来了解一下实施各战略的原因和实施这些战略的具体战术步骤。
领先战略
领先战略旨在最大限度地利用衰退期的行业结构，留在行业中的企业可以获得高于平均水平的盈利能力，相对市长/市场份额可以领先于企业。企业旨在成为油类行业唯一的企业或少数企业之一。一旦确立了这种地位，企业就可以根据产业销售模式继续保持这种地位，或者实施控制的收获战略。实施这种战略的前提是，保持竞争地位或通过收获，企业能够获得比不实施战略更有利的地位。
实施该战略的战术步骤如下：
企业投资于价格、营销或其他旨在提高市长/市场份额的领域，使其他企业能够迅速从行业中撤回能力。
以高于其他地方的价格收购竞争对手或竞争对手的生产线，以确保市长/市场份额。这有助于降低竞争对手的退出壁垒。
购买和撤回竞争对手的生产能力，可以降低竞争对手的退出壁垒，确保该生产能力不在行业内销售。机械传感器行业需要领导企业公开收购弱势竞争对手的资产，其收购动机也是如此。
还有其他方法可以降低竞争对手的退出壁垒。例如，制造其他产品的备件、签订长期合同、生产自己的产品等。通过这些竞争措施，竞争企业有可能停止生产活动。
通过公开声明和相应的行动，表现出了捍卫行业的决心。
通过竞争行动展现自己出色的竞争力，让对手不战而逃。
通过收集和发布可靠的消息，消除对未来行业衰退的疑惑，可以降低竞争对手高估行业的前景，降低停留在其中的概率。(威廉莎士比亚，《北方执行报》(Northern Exposure))。
提高其他企业流量行业的筹码，增加对新产品或改良流程再投资的需求。
小众市场战略
该战略的目标是掌握经济低迷行业的一个部门(需求板)。其中，需求稳定或需求跌幅非常慢，而且具有特殊的结构特点，可以保证收益率。然后企业投资建立自己的竞争地位。企业可以采取一些领先战略中列出的措施，以降低竞争对手的退出壁垒或减少该部门的不确定性。最终，企业将转向收获战略或废弃战略。
收割战略
在收获战略中，企业努力优化业务现金流。为此，企业可以减少或大幅削减新投资，减少生产设备的维修，或充分利用剩余的业务案例，提高产品价格，或取得后续销售中形成的良好商誉。在此过程中，广告和研究费也有可能减少。其他常见的收获战略包括，最终可以实现业务出售或清算。
减少风格的数量。
减少使用频道的数量。
不再为小客户提供服务。
降低服务水平，如交货期限(库存)、维修速度或销售支持。
所有业务都不会自动完成收获。收获战略的前提是，利用企业过去依靠的某些优势和衰退阶段的行业环境，避免陷入惨烈的竞争大战。如果企业没有任何优势，企业的价格上涨、质量下降、停止广告宣传或使用其他战略，销售量将急剧下降。如果行业结构导致经济低迷阶段非常不稳定，竞争对手可以抓住投资不足的机会，大幅蚕食市长/市场份额或压迫价格，从而减少企业通过收获战略和成本节约获得的优势。(威廉莎士比亚，Northern Exposure(美国电视剧)，成功)另外，有些业务很难实施收割战略。因为几乎没有进一步减少费用的空间。这里有一个极端的例子，如果不进行维护，这个工厂一定很难继承。
收获战略的明显特点是，客户可以看到企业的行为，如提高收费、降低广告成本、延迟维修、减少小客户。不占优势的企业不仅能产生顾客看不见的行为，还能不能产生现金流的喷发，取决于业务性质本身。
在经济低迷行业的所有战略选择中，从行政角度来看，收获战略可以创造最大的需求，但这在现有研究文献中很少提及。实际上，很难管理员工的士气和流动性、供应商和客户的信任、管理者的激励等控制的清算活动，也很难根据组合管理方法区分可以收获的业务。通用电气和米德为了适应收获战略的实现，改善了经营激励制度，但这些措施的效果并不明显，是收获战略中面临的其他行为。
政管理问题也依然存在。舍弃战略
这个战略的前提是企业通过在衰退阶段早期出售产品，而非收割或者日后出售，或者采用其他办法使业务的回报最大化。尽早出售业务能够使企业从中获得的价值最大化，因为业务出售的时间越早，最终行业需求下降的不确定性就越大，而且针对这类被出售业务和资产的需求也越大，比如在国外市场就有吸纳这些资产的好机会。
在某些情况下，最好能够在行业衰退发生之前舍弃业务，甚至在行业成熟阶段就可以舍弃。一旦衰退比较明显，行业内外的业务资产买方就有比较强的议价能力，企业就会处于不利地位。另外，尽早出售业务表明企业需要承担风险，因为它对行业衰退的预期未必正确。
舍弃战略可能会迫使企业面对诸如企业形象和关联性等退出壁垒，不过尽早舍弃业务能缓解这些因素的影响。企业可以使用自有品牌战略或者向竞争对手出售产品线等方法来帮助缓解这些问题。
行业衰退期的战略决策
上文的阐述为我们提供了很多确定企业在衰退行业所处地位的一系列分析步骤。请回答下列问题：
按照本章所述的分析条件，行业结构是否有助于企业留守处于衰退阶段的行业，即企业是否有赢利的可能性？
每个重要的竞争对手面临的退出壁垒是什么？谁能实现快速退出，谁又会留守行业？
各留守的企业服务需求板块的相对优势是什么？在退出发生前，按照各自面临的退出壁垒分析，它们的竞争地位受到负面影响的程度如何？
企业面临的退出壁垒是什么？
企业相对于自身服务的需求板块的相对优势是什么？
为行业衰退阶段选择一种战略，需要权衡企业留守行业的意愿与企业的相对竞争地位。企业的关键优势和劣势决定了其相对竞争地位，但与行业发展初期有所不同。主要看企业服务于留守行业需求板块的能力，还要看衰退行业的条件以及留守企业之间的竞争性质。对于领先战略或者小众市场战略来说，核心问题是提升竞争对手退出壁垒的高度。处境不同的企业面对行业衰退期有不同的战略。
当不确定性、退出壁垒低等因素使得行业结构有助于企业在行业衰退期实现竞争优势时，拥有实力的企业就可以实现领先战略或者防御自己的小众市场竞争地位，这主要取决于行业结构的特征，即企业在仅有的剩余细分领域或某一两个细分领域里竞争的结构可行性。拥有实力的企业有能力确立自己的领先地位，竞争失败的企业则会退出行业。一旦企业确定了领先地位，这时候的行业结构就有利于企业。当企业的资质平平，没有特定的竞争优势，那么获得整体领先地位或者小众市场领先地位的概率就很低，但企业仍然可以利用有利的条件实现收割战略。企业可以选择尽早舍弃业务，按照收割战略是否可行采取措施，寻找出售被舍弃业务对应资产的机会。
假如行业衰退期的环境条件很差，因为行业存在的不确定因素很高，竞争对手的退出壁垒很高，行业的终局博弈异常动荡，那么实现领先地位的投资就不太有可能获得收益，企业也不能在小众市场竞争中取得优势。如果企业的相对竞争地位较高，可以通过退守小众市场或实施收割战略有效地利用行业条件。如果企业没有什么特殊的优势，我们建议只要退出壁垒条件允许，就应赶紧离场，因为其他陷入行业不能自拔的企业面临的退出壁垒较高，可能很快就会攻击企业现有的竞争地位。
在这个简单的分析框架里，还有一个分析维度，即企业有可能出于战略需要存在于留守行业里。比如，为了现金流的战略需要，企业可能倾向于实施收割战略或者过早出售资产，哪怕有其他条件表明企业可以争取实施领先战略。从运营的角度来看，企业必须评估战略需要的性质，然后对照行业衰退期的其他条件来确定正确的战略。
企业尽早决定实施某一种应对行业衰退的战略，就能获得更多的优势。尽早决定实现领先战略可以尽快发出信号，迫使竞争对手退出市场，明确实现领先战略的时机优势。尽早决定舍弃战略，也能给企业带来相应的好处，这在上文已经讨论过。若推迟应对行业的衰退战略，可能会减少企业的选择余地，迫使企业实施收割战略，或是实施小众市场战略。
在衰退行业中进行战略选择，尤其是开展激进的战略选择的一个关键就是想方设法使特定的竞争对手退出市场。上文已经介绍了实现领先战略的方法。有时候，只有当具备较高市场份额的竞争对手退出市场后，企业才有可能采取激进的应对行业衰退的战略。在这种情况下，企业可能会实施收割战略，等待时机；如果行业领导者选择留在行业里，企业可能会立即实施收割战略或者舍弃战略。
行业衰退期的战略陷阱
找到如图12-1显示的企业地位需要进行细致入微的分析。很多企业违背了图中显示的行业结构和战略选择最基本的一致性。研究衰退行业的结果也表明企业有可能陷入战略陷阱。
无法认识到行业衰退。企业对在衰退期的行业的振兴抱持乐观的态度，事后我们发现这种做法并不可取。但是行业的不确定性的确存在，我们不可能提前预知。总有一些企业没法真正客观地观察行业衰退的实质，这有可能是因为企业长期以来非常认同行业或者对替代品的预见过于短视。存在较高的退出壁垒有可能对管理者如何评价环境产生影响。这些管理者总是在寻找乐观的信号，因为悲观情绪会让企业苦不堪言。从我对多家衰落行业的研究可知，能在行业衰退期保持客观看法的企业往往也涉足替代品行业，它们能更清楚地观察替代品以及衰退给企业带来的威胁。
消耗战。与竞争对手在具有较高退出壁垒的行业里开展消耗战往往会导致灾难的发生。这类竞争对手被迫对企业的行动做出激烈的回应，在没有大力投入的情况下，它们根本不可能赢得一点儿竞争地位。
实力不足，却依然实施收割战略。除非行业结构在衰退阶段非常有利，否则企业若无明显实力，实施首个战略则是不明智的。一旦企业的营销或者服务水准下降，或者价格升高，客户会很快转向其他地方完成业务。在收割的过程中，业务的重置价格可能无从知晓。收割战略要求企业承担的竞争和行政风险表明企业必须要深思熟虑，以防战略不当。
准备好应对行业的衰退
如果企业可以预测行业在衰退期的条件，就能通过在成熟阶段采取有效的措施，大大提升自己在行业衰退期的竞争地位。有时候，考虑到企业在成熟阶段的战略地位，这些举措的成本微不足道，它们包括：
按照本书有关壁垒原因的分析，尽量避免可能提升退出壁垒的投资或者行动；
将战略重点放在行业衰退期强势的市场细分领域中；
在这些细分领域里创造转换成本。
