对国内生鲜超市发展现状的观察和思考-B2C
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类目：电商运营
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对国内生鲜超市发展现状的观察和思考-B2C 神仙超市是目前国内增长最快的零售形式。特别是疫情过后，围绕新鲜超市，各地推出新的店铺模式，正在进行很多新的尝试。
不仅是箱末系列，北京初试发(与著名老字号合作)、京东、广州的七线超市、正大集团推出的福来食店等都在探索新的突破和增长可能性。
不仅可以庆祝，还可以整理一些想法，与大家一起讨论。
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新鲜超市需要不断改善部门和产品群。
找到合适的店铺规模，建立最佳盈利模式
新鲜超市需要持续改善部门及产品群，找到合适的店铺规模，建立最佳的店铺盈利模式。生产超市希望回到自己的“事业原点”，加强离线、离线、实体店的基本功，做好生鲜和熟食，加强店内面包店部门外准生鲜的一倍品部门，让消费者在店里完成“一步购买”时不可缺少的普通食品部门与品种一起准备。
具体来说，例如，加强和完善日配品中各种新概念腌制菜、豆制品和传统副食品的品种。除了传统中华系列腌制外，韩国泡菜系列，例如营养成分丰富的各种日式腌制料理，可以作为一日三餐主菜中的副食料理一起使用，需要在店里持续加强和保持忠心。(大卫亚设，Northern Exposure(美国电视剧)，美食)中国菜历史悠久，各地都有独特的“地面副食品小菜等”，值得深入发掘和提炼，甚至作为店铺品牌商品，丰富于新鲜超市的品种准备战略。
另外，在考虑商品准备战略时，有必要根据自己的企业定位，具体化自己的商品分类和品种准备原则。特别是现在消费者除了好吃、方便、节约时间外，逐渐开始更加重视安全、营养、有机、健康(无谷蛋白等)、环境保护。随着消费者需求的逐渐演化，商品准备也需要加强对筛选的控制。实际上，自己的店在商品准备度上需要做“人没有我，人有我多”。
新鲜超市的最大目的是让消费者(社区居民)在一家店铺“一天三餐、家庭、食物、生活用品，一次购买一个”。也就是说，实现“盎司塔购物”。毫无疑问，“产品”(鱼/肉/水果)和熟食制作部门和店内烘焙部门作为生鲜超市的主力部门是绝对必要的。特别是在引进店铺客人引流、特色经营方面起着不可替代的作用。
但是，这些主力部门在店铺的日常运营中大量消耗高食材损失性(Loss率)、人工成本(高人工率等)，往往会对新鲜超市店铺的经营造成巨大的痛苦。相反，如果除了新鲜以外的普通食品部门、每日配给部门、细分准备度到位，不仅能为消费者完成一个阶段的购买做出贡献，还能提高店铺的销售额和毛利。
新鲜超市掌握好部门准备和品种准备的整体综合平衡，即“新鲜三品”和“熟食部门一般食品部门每日配售品部门”的部门准备度和商品准备战略，同时仔细掌握自己的“商品分类”，掌握商品MD商品准备的广度和纵深，设计新鲜超市的卖场，然后掌握自己店铺各商品群的“价格范围”，“价格范围”(威廉莎士比亚，价格，价格，价格，价格，价格，价格，价格，价格，价格，价格，价格，价格，价格，价格)
随着社会和国民经济的发展和进步，消费者生活节奏的变化，家庭饮食生活也不断演化和发展。新鲜超市除了继续提供各种家庭饮食的各种食材外，还逐渐扩大到提供和服务各种各样的半成品。也就是说，不仅要继续满足厨房需求，还要考虑灶台最后工序的加工需求RTC(Ready To Cook)、RTH(Ready To Hoot)需求、餐桌的即时需求RTE(Ready To Eat)和RTP (Ready to)。此外，要根据不同的家庭场景和动机需求，重点关注个人和家庭成员的日常性需求、非日常性等，设计自我互动形式的服务范围和完备的宽度和深度，即卖场规模。
美国、日本的新鲜超市多走郊区型路线，即农村包围城市的道路。中国城市化发展决定了国内生鲜超市的发展路线和推进节奏必须与国外的发展路径不同，国内生鲜超市不仅不能避免城市发展空间环境，而且要在复杂的城市空间中寻求生存，站稳脚跟，不断扩大事业基础。
由于受到国内城市基础财产等众多门槛的限制，国内城市商圈参差不齐，因此有必要更加重视自己的店铺模式研究，夯实自己最高的盈利规模。商家不仅要开发提供“全部门品种”服务的大型店铺(或旗舰店)，还要开发小规模卖场面积店铺(如300-500平方米店铺)。接着带领店铺走向大店，商圈相互重叠，展开店铺展示战略，提高城市(或特定地区)的市长/市场占有率和集中度。为了后续的可持续开发、低成本运营、确保最高利润，可以在初期阶段奠定利润的基础。(大卫亚设，北方执行部队)。
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集中力量解决目前店铺运营和维护中的问题。
实行标准化，使利润模式可持续
平衡好生鲜产品的“店内加工”和“店外加工”，即对面服务和狗台销售(预包装)。
商品选择和自助服务本来就是超市按照工业化、经济运营的基本原则设计的店铺收益模式和事业的出发点。
为了追求规模经济和工业化运营，随着店铺的连锁化的展开，正在进行各种配套
设施亦相继配套推进。其中便包括以生鲜食品为中心的“生鲜加工中心”以及“中央厨房”等，在生鲜食品供给上推出大量的预加工与预包装商品。工业化生产不仅提高整体效率，使生鲜超市的自选服务成为可能，提高消费者的购买效率。所以讲，生鲜食品的预包装化，以及熟食化，半成品化加工制作，原本是生鲜超市这一商业模式的基本出发点与原点。国内的诸多生鲜超市，自起步阶段起，便多是在与根深蒂固的传统农贸市场的拼杀中突出重围的。国内的生鲜超市，受消费者长期以来所形成的购买习惯所左右，大多依旧热衷于“对面销售”或“店内加工”，此本无可菲薄。尤其是在满足消费者(顾客)的特殊需求或非日常性需求上，避免机会损失，可以起到不可替代的作用，随着社会的发展与进步，消费者习惯的变化与多样性，是否也要研究生鲜的“预包装化”以及与“店外加工”的相互匹配与尝试？用以满足不同购买习惯，提高店铺的经营效率，使店铺盈利模式更加可持续化(注：笔者认为青岛的“新快“店铺的精肉卖场值得研究和借鉴)。
②店铺的“堂食”部门与“生鲜/食品部门”的相互关联，做到“食材共享与互动”，努力实现消费者的“二次购买”。
将堂食与超市有机组合在一起，不可割裂。堂食部门所选用的各种食材与调味品以及其他辅助商品，尽量选用店铺内正在销售或所推出的商品，经过堂食后，增加消费者的体验度，增加对店铺整体的理解与满意度，提高店铺整体的品牌力，同时，完成或实现体验过后的二次购买，增加对店铺线下销售商品的粘度和信赖，增加APP渠道流量。遗憾的是，目前尚未引起更多的店家留意或注意。
③店铺的标准化。
店铺规模设定好后，需要落实好卖场布局与部门，品种备齐计划，同时对商品货架的陈列品番(包括SKU)做出陈列面数与陈列排面数做出“货架(棚割)锁定”，继而设计规划好最低补货量，店铺门店订货与物流补供货的逻辑与时间周期，即锁定”定位管理“与”定时管理“。同时，对店铺每天的运作流程，各部门岗位所使用的各类加工工具，促销陈列道具，以及作业规范基准(SOP)等，通过简单化，标准化，专业化，即3S主义(3S主义是走规模化经济发展的充分必要条件，是实现Business Model盈利的必要且不可缺少的手段)，做出统一的设计与安排，使店铺在整体运营上容易实现低成本化，继而提高店铺的运营效率，实现收益性。
生鲜超市的业态模式，要想做到盈利且持续发展，首先要静下心俩，尊重它的科学性，按照科学的基本原理，原则去思考，设计，然后再加以艺术上的丰富与发挥，画龙点睛。
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新零售任重道远，生鲜超市亦如此
国内生鲜超市的发展。可以讲是伴随着新零售的号角而逐渐发展壮大的。新零售所讴歌的“人“(消费者→顾客=回头客)，“场”(店铺→Take Out、App=场的赋能化与相互叠加)，“物“(商品→Needs&Wants=需求与欲求共生与相互转化)，随着社会的发展与进步，其意义日益得到彰显。
新零售时代，更需要对线下店铺有精准的定位与完整的理解。并通过数据的大量沉淀与筛选，关联与转化，对生鲜超市的运维和发展，尤其是精准快速有效应对，赋予了更大的可能和空间。
但是，新零售的推进上，许多具体问题，仍需要继续跟进与破解。比如，用以支持最后一公里的快速配送，如何与干线，城际相互合理匹配？店铺与包括产地总仓与前置仓在内的各个物流节点的库存整合与订单匹配？自动化作业，低成本运营以及有效快速反应的相互融合以及整体设计与运维保障等，仍需要踏实的落地解决。包括生鲜超市目前的高损耗问题解决，后方综合保障基础设施的配套推进，乃至各种专业人才的培养和后续培养与跟进等等，都需要扎扎实实的做好工作。
大家对几年前曾风靡国内的大卫?贝尔教授所著的『Location is Still Everything』(苏健译“不可消失的门店：后电商时代的零售法则“)还记忆犹新吧？这里的Location不仅仅是物理上的店铺位置概念，而且更多的是你的店铺定位，即你的业态模式定位在消费者，乃至你的顾客(回头客)眼中(脑海中)的认知度与被理解认可度和共鸣度。作者呼吁电商时代更是如此。”位置=Format定位“(Location)，便代表了一切。
新零售任重道远，生鲜超市亦更加任重道远。
注：文/济周，公众号：联商网（ID：linkshop2012），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
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