每日优鲜曾斌:数字化才是零售新一代的引擎

2021-01-28 14:48:44  浏览:505  作者:管理员
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每日优鲜曾斌:数字化才是零售新一代的引擎 10月15日,据报道,在今天举行的“2020亿股未来零售大会”上,每日联合创始人兼会长曾斌发表了主题演讲,题目是《在长期不确定中,做长期确定的事》。他说,对抗不确定性的最好方法是找到长期有价值的工作。

曾彬表示,对企业确定性的价值在于发现和满足用户尚未满足的价值,满足这些价值需要效率和成本。当企业只关注流量时,所有短期认识的确定性可能会长期不确定。

曾彬认为数字化是零售下一代引擎。“通过数字化,在传统零售行业进行人工标准化、系统化、数据化和智能化,可能比传统零售效率更高、成本更低。”

曾斌表示,公司未来5年的战略是以盈利能力增长为中心,以重型机械供应链和数字链为基础,创造长期确定性的价值。

“以后我们认为每天的优先事项本质上是做零售工作,而零售只有两个核心:商品和服务。在过去的五年里,我们提倡服务。未来要在已经不错的供应链基础上,重唱一公里。我认为在模特不新鲜的时候决定胜负,决定最后一个是1公里。就是你的商品和服务的能力。(大卫亚设,北方执行部队。)曾彬说。

据悉,2020亿国未来零售大会将于10月15日至16日在上海宝华万豪酒店举行。大会以“确定性”为主题,围绕大企业增长的恐惧和希望、新消费新生的热情和力量展开讨论,着眼于新的流量变化,目睹新消费的上升,理性地洞察2020年的不确定性,大胆预测2021年的确定性。有关详细信息,请单击以下链接//www.ebrun.com/tc/1243.shtml访问大会专题文章。

每日优鲜曾斌:数字化才是零售新一代的引擎

温馨提示:本文作为速记初学者,保证现场嘉宾的原意,未删除或有遗漏,请谅解。

以下是曾彬演讲实录。

大家好,我是曾彬。刚才班长说了我们的宿命。不确定性是我们的宿命,但作为努力的企业家,我们想打破宿命。我们希望,在长期的不确定性中,我们仍然可以做一些确定的事情。爱因斯坦说,数学规律中确定的一切都与现实无关,与现实有关,尤其是2020年,不确定性太多。从年初疫情开始就有这么多不确定性,但我们如何找到值得坚持确定性的呢?这是在座所有企业家都希望的。(大卫亚设,北方执行)。

我们也希望向大家报告我们在这方面的思考和实践。

刚才班长说比我还狠。据说是帝国主义时代。据说2020年大象在跳舞。特别是电商领域正在迅速增长。无论是业绩的快速增长还是市值的快速增长,甚至一些新赛道和新领域的快速扩张都是那些大象、班长所说的7个巨头之一。为什么会发生这种现象?有人说,因为流量见顶,所以流量都控制在这7个巨头的手里。但是事实上,如果我们仔细观察,我们会觉得整个流量好像已经见过盖子了。我记得两年前,三年前,很多数据,很多媒体在中国已经有11亿,12亿,13亿人在上网,但我们每年总能看到那么新的垂直流量激增

因此,我们认为流量的机会是确定的,但在这股流量转弯后,这条大河似乎还不确定是一直大河还是小溪。(大卫亚设,Northern Exposure(美国电视连续剧),潮流名言)我们认为,当所有的关注力,一家企业的关注力,或者一项工作的关注力只集中在流量上时,我们认为所有短期的认知确定性今天都很好,虽然整个蓝天都是红色的,但从长远来看,都是不确定的。

例如,电子商务社区集团购买、社区集团购买首次上升是在2018年,大量玩家入场、大量资本入场,当时的逻辑与今天没有什么不同。每个人都认为这是一个很好的模式,可以满足低级市场用户购买的模式和需求,但这就是这种模式和认知。2019年进入低谷,很多玩家退场。2020年又开始非常火了。不仅原来的玩家越来越好,社区团购也是中国互联网历史上第一个创业赛道,同时是3000亿美元规模的公司重点投入的赛道,不能被打击,红色一塌糊涂。但是到明年,这条赛道到明年,不知道,所以如果我们只看流量,只看模式,我认为有太多的不确定性。

你确定吗?在我们过去的商业认识和实现中,我们只有一件事是确定的,用户的价值是确定的。当然,这个价值的前提是真正的价值,而不是创业者想象的价值。

,这种想象出来的价值过去很多,曾经出现过共享雨伞,但是事实上证明不是一个真实的用户需求,可以看到今天所有长期存在的,包括刚才说到的七个帝国,都是满足了用户的长期的、真实的价值。

这个事情如果再延展一些,对于创业企业、对于新企业、对于小企业,我们的确定性的价值在于去发现和满足用户还没有被满足的价值,而这些价值或者这些用户没有被满足的价值和需求往往是新生的,往往是过去的模式没有被很好地满足,这样对于创意企业、对于新企业、对于小企业才可能有机会,因为这个价值和需求过去长期就在了,一定过去长期就被很好的满足。

我们要满足这些价值还必须做到两件事情:第一,效率,我们满足这种价值比过去的满足方式效率更高,对我们效率更高,对用户效率更高。第二,成本,用户在获取这种价值满足的时候,我们这种方式、我们这种模式、我们这个企业提供的是成本最低,所以我们认为这件事情是确定的。

但是这个认知并不新鲜,也并不难,但是为什么这种确定性很少有人去做,或者很少有人去做好,我们认为有两个难点:第一,短期饿死焦虑,这里可以再细分,一是短期,曾经有人问过巴菲特,说你挣钱的方式其实挺简单的,为什么很少有人按照你的方式去挣钱,巴菲特说,因为他们都不愿意慢慢挣钱,所以很多时候当我们想短期挣钱、短期成功的时候,我们就容易跟着流量走。二是饿死的焦虑,很多企业在创始阶段、创始阶段有依赖性的压力、资金的压力,甚至有些企业没有想过盈利性的问题,这个时候很难沉下心来做一些长期确定性价值的事情。

第二,长期重仓价值,长期我们认为是你能看到事情的长期的趋势,能够看到事情长期的变化,这个才叫长期,这个事情和眼光有关系,很多时候我们很多创业者、很多企业家不一定有这个眼光,他做的长期的事情未必是对的。除了眼光之外,我们认为是决心和耐心,因为要做一个长期的事情要重仓,要重仓你的时间、重仓你的精力、重仓你的组织、重仓你的资源,这个事情有没有决心干,而且重仓不是重仓在意识,要重仓很多年才可能有结果,你有没有耐心去做很多年的重仓。

由于这些难点才会让我们看到,一个简单的确定性的创造变得不那么确定,或者把确定性做出来的人很少。我们认为在价值的重仓上,我们一定要做重,一定要投入,一定要做一件10年以后还有意义的事情,这是确定的,如果做不到10年之后还有意义,对用户有意义、对社会有意义,我们所有的投入都不是资本、不是资产,都是费用,我们所有做的这些事情,不管你做再长时间都不是在挖护城河,都可能是在放烟花。

基于这种认知,每日优先我们一直在做我们认为值得我们重仓的事情、确定的事情,在过去5年,我们的开始在最后一公里,因为我们对于长期的用户价值判断是当80后、90后、00后成为生鲜购买的主力的时候一定不会想去逛菜市场,一定希望生鲜是送到家的,而且生鲜到家的这件事情一定是效率更高、成本更低的事情,这是对用户而言。所以过去5年我们坚持做了这件确定性的事情,重仓的事情,所以每日优先从0做到了今天。

未来我们来看,我们认为每日优先本质上还是做一件零售的事情,而零售只有两个核心:商品和服务。过去5年我们把服务重仓了,未来我们要在原有已经不错的供应链的基础上我们重仓第一公里,我们觉得当模式不新鲜的时候,决定胜负的、决定最后的就是第一公里,就是你的商品和服务的能力。

未来5年我们大的战略就是,基于刚才的认知,我们认为以盈利性增长为中心,以重仓供应链和数字化连锁为基石,去打造我们的长期确定性的价值。

盈利性增长,它是消除短期焦虑、短期饿死焦虑的最好的办法,它是能够让企业沉下心来做长期有价值的事情的前提,而且这个不是结果,是原则,甚至是我们的文化,我们文化中间有一条叫做敬畏每一分钱,不应该花的钱一定不花,该花的钱一定花在长期有价值的事情上。

围绕这个中心,把钱花在哪里?什么是有价值的?第一个就是重仓供应链,供应链很重要,它是零售的核心,也是未来的重心,我们会把每日优先未来5年大部分的资源、大部分的组织、大部分的时间和精力都会花在供应链这件事情上。我们刚刚做了业界的第一次供应商生态大会,我们准备在未来5年拿出100亿投入到上游供应链建设,扶持100家我们的核心供应商。而且这个投入是重量级的,我们会和业界重量级的合作伙伴、生态伙伴一起做这件事情,不光给他们采购、给他们订单,还告诉他们,你们应该做什么产品、做什么生鲜商品,我们甚至会给他们大量的数据,会给他们资本,会给他们资金,会给他们平台,会给他们研发,在种苗阶段帮助他们做迭代更新,甚至会帮助他们引进更先进的种植技术和种植方法,只有这样才能够把供应链做好。

同时,在数字化零售上持续投入,因为我们认为数字化才是零售新一代的引擎,只有通过数字化把传统零售行业中以人为基础的做到标准化、系统化、数据化、智能化,我们才有可能比传统的零售效率更高、成本更低。

我为认为对抗不确定性的最佳办法就是找到长期有价值的事情,在长期有价值的事情上我们坚持投入,我觉得这个是我们的企业文化之一,也是我们认为站在我们的角度去对抗不确定性的最佳办法。

今天在座的有非常多的企业家创业者,我相信我们做企业都希望自己的企业成功,甚至希望我们的企业是行业的王者,是社会的王者,是市场的王者,但是今天想成功,想做王者,我们觉得是没有办法短期做到的,也是没有办法很轻的做到的,轻的、容易的事情、短期可以做好的事情,坦白来说在中国在过去20多年互动的过程当中已经被人做完了,剩下留给我们能够做的、有机会做的都是需要我们长期去做的,需要我们非常重的去做,需要我们重仓去做,最后八个字结束我的演讲,就是“欲戴王冠,必承其重”,谢谢大家!

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