零售深耕时代开启
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类目：电商运营
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经历了本世纪前二十年中国经济的高速发展，几乎所有行业都经历了政策红利、市场红利、资本红利的加持，中国零售业也由本世纪初的单一零售向多元多域多模式零售扩展，社零总额保持高速增长。
时至今日，中国已经成为全世界零售业态最丰富、竞争最激烈的市场之一。然而与我国经济发展类似的是零售业的规模与质量之间存在着较大落差，在接下来中国经济整体转型升级之际，零售业也必然需要由规模化增长向高质量增长转变。
01
失控的大企业
疫情突袭下，中国企业的经营质量与发展理念受到巨大冲击，资产千亿的企业在数亿元债务面前束手无策甚至进入破产重组的阶段，没有自由现金储备，有的是巨量的资产囤积，在疫情与经济萧条期，这些资产不仅不能成为让企业安然度过危机的筹码，反而成为加速企业危机恶化的包袱，大企业暴雷不再是新闻而是常态。
从企业生命周期的视角看，没有什么企业可以穿越生命周期，但优质的企业会始终保持足够的战略聚焦并通过持续的内部变革拉长企业的成长周期，避免企业过早进入成熟期。这种成长周期的拉长从来都不是依靠跑马圈地式的并购与资本运作的激进，而是来自于企业战略的聚焦与内部治理机制与能力的持续优化，来自于从一线员工到管理团队的组织共识与共进依赖。
近二十年发展起来的大企业在中国经济高速发展的背景下，绝大多数是业务扩张速度大于组织成长速度的企业，绝大多数是资本与资产导向而非组织与文化导向，做大的战略投机性远远大于做强的战略耐性，增量经济时代大企业看上去一派繁荣，劈波斩浪，而存量竞争时代，大企业的规模优势无法快速应对存量竞争时代的质量趋势，反而变成效率最低的内耗性企业。
笔者近期走访了国内零售行业的几家巨头企业的一线，从与一线人员的交流中很难感受到一线员工对于企业的归宿感、责任感与信赖感，更多的是抱怨与指责，这些抱怨与指责中更多的不是工资收入的高低而是对于企业的不认同与不信赖，为什么不认同不信赖呢？
企业对外的社会形象与对内的组织形象不统一甚至是相反的，企业处于这种状态下，内部的组织氛围与环境就变的异常复杂，而一线员工便是这种氛围与环境最终的呈现者。当这种不认同与不信赖在一线员工中弥散，企业就已经失去了根基。而实际上企业整个生命过程最终的产品就是“信赖”，员工的信赖、顾客的信赖、社会的信赖，当信赖产生，企业才有了生命。当信赖丢失，大企业的失控就已经出现。
企业的失控从企业的价值导向迷失开始，这种迷失大多数是企业从价值创造体转向资本创造体。价值创造体中组织是价值实现的共进共信与共创的持续进化过程；而资本创造体中组织是利益交换的角斗过程。前者是企业使命驱动下的长期深耕，后者是商业欲望支撑下的博弈与投机；前者很慢很持续，后者很快很短暂。
02
走出焦虑看胖东来的启示
胖东来对于中国零售行业而言有点“异类”，这种异类既让胖东来成为了中国零售业竞相学习观摩的圣地，也成为了让中国零售业尽显浮躁的一面镜子；诚然，胖东来并不完美，但在中国零售业这跌宕起伏的二十年里不受外在影响始终保持聚焦行业、聚焦区域、聚焦线下门店、聚焦组织内生的成长性的企业非常稀少，而胖东来毋庸置疑是这极为稀少的企业中最靓丽的。
胖东来的成长之路有人说太传奇，有人说不可持续，还有人说很难复制，其实都不重要，重要的是今天的胖东来依然健康、繁荣，依然客流如织。
而究其根本，胖东来这些年的价值导向不曾有过任何动摇与迷失，胖东来从于东来先生到一线保洁大姐都是“创造爱、分享爱”的践行者，这个过程大家看到于东来的各种对生活的理解与表达，看到胖东来经营会上于东来发自肺腑对于经营团队的沟通与影响，他的发言没有任何套路与程式，始终围绕着怎样让团队更好的认识生命认识幸福认识工作展开，始终围绕着“用热爱创造更好的顾客价值”而展开，当然胖东来的内部治理机制中也从各个方面体现着对于幸福的追求，让员工感受幸福、认识幸福、理解幸福最终去创造幸福，这些都是实实在在的经营，也是因为有了这样清晰、简单而纯粹的追求，胖东来始终保持着持续的聚焦与进化。
胖东来的经营日历中始终没有“着急”二字，不追求速度与规模但永远追求精进与聚焦，这是胖东来给予中国零售业最大的启示与榜样。近十年来中国零售业经历了线上线下的对抗与融合，经历了社区团购的破坏与搅局，经历了“新零售”的甚嚣尘上。
然而，胖东来在这过程中并没有盲目迎合与跟风，这是胖东来的伟大之处，乱战时代能以不变应万变的必是深刻理解行业本质的企业，围绕企业存在的价值与目的去做好商品与服务能力的持续进化，这就是零售企业的核心本质，离开企业的价值定位去谈商品与服务是不可持续的，离开商品与服务去谈企业的价值定位是虚空无力的。
03
重新认识中国零售的规模化陷阱
如何客观认知中国市场的宽度与深度，厚度与强度将决定未来零售企业的竞争能力与可持续性。十四亿人口覆盖的九百六十万平方公里是一个巨大的市场，充满了想象与希望。然而经过了近二十年的高速发展后，中国零售业的覆盖宽度已经完成，这里的宽度主要是指市场的宽度和业态的丰富度，而这种宽度在非饱和竞争环境下还具有一定的引领性优势，在今天全场景立体化竞争时代，这种只有宽度的覆盖变得极其脆弱。
从上世纪九十年代中旬外资零售巨头进入中国开始，力图覆盖全中国的理想在经历了近二十年的探索终未如愿，内资零售崛起后永辉用了十二年时间成为唯一一个门店覆盖全中国的零售企业，仅仅是覆盖，能否持续还需要时间来验证，而随着越来越多零售企业开启资本阀门，力图通过快速跨区域扩张实现规模引领的也越来越多，而回观过去这二十年中国零售业的全国化布局，无论是百货、商超亦或是品牌专卖业态，用灰头土脸来形容一点都不为过。
中国实体零售业的未来必须摒弃过去贪大求面，追求市场宽度的粗放扩张模式，转而向深扎区域做深做透，做精做细的质量性增长转变。当下中国零售市场的混乱依然，然而，受冲击与影响大的恰恰是跨区域发展的零售企业，深耕区域的优质零售企业在这个过程中恰恰更好的展示了自己的能力，让顾客产生更强的依赖与信心。
04
创新的前提是什么
近些年大家都围绕供应链进行零售输出能力的创新，新模式新业态新技术层出不穷，全球供应链能力最强的沃尔玛也参与其中，然而沃尔玛为什么在中国始终无法突破？供应链的能力不仅取决于规模更取决于价值定位和效率，没有清晰的价值定位与效率的规模是不可能有优质供应链的。
始终坚持以价值定位为基础努力追求效率与规模之间的平衡才是实体零售企业持续获得发展空间的核心，供应链的强度取决于门店的运营效率而非门店的规模数量，零售企业构建供应链的能力始终应该围绕其价值定位和门店的服务能力优化展开。在此基础上产生的创新才能生根发芽。
今天我们看到很多零售企业的创新越来越失焦，与互联网企业的窄零售创新相比，实体零售越来越倾向于多而全的“美好”零售，而这种“美好”大多数时候仅仅停留于零售企业的自我描述中，当顾客走进这种多而全的门店时，往往迷茫而焦虑，创新可以驱动每一个行业的进步，但顾客价值不充分不清晰的创新带来的却是沉重的包袱。
05
深耕走向未来
笔者近期走访了六个省份13家不同零售企业的28家门店，当我这一圈走下来，我们会发现其中定位清晰，善于围绕基本定位进行门店运营深化的企业依然是当地最受顾客欢迎的企业，尽管这些企业周边都有规模更大的零售企业和新零售企业，这些企业简单、聚焦、踏实、真诚、注重最基本的细节；尽管中国是全世界最活跃的零售市场，但中国的顾客还并不是世界上最挑剔的顾客，零售企业所作出的每一点努力，这些顾客都可以感受到，当这种感受形成比较优势时，顾客的选择就已经开始。
作为实体零售企业我们最大的价值到底是什么？我们去跟电商比价格、比送货、比数字化链接，这是实体零售企业最大的歧路，实体零售的意义与价值恰恰就在于能够给顾客最真实的购物体验，在这里我们可以通过员工、产品、环境、氛围、场景让我们的顾客感受到生活的品质、意义与乐趣，哪怕只是一家小小的社区店，当我们开始深耕这种感受，我们每一家店都是值得顾客光顾的，也值得尊敬的，这样的实体零售才有未来，才有价值。
