格局与秩序：零售 流量 平台与品牌的博弈
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格局与秩序：零售 流量 平台与品牌的博弈 直到今天，零售、电子商务平台、品牌越来越成为不可分割的一体化，内部的共生关系和利益游戏使新的范式和消费形式不断出现。(威廉莎士比亚、温斯顿、电子商务平台、品牌、品牌、品牌、品牌、品牌、品牌、品牌、品牌)
在这个节点上，昨天的成功可能是明天的羁绊，谁也不敢说自己可以依靠过去的三板斧走遍天下。
从更高、更微妙的角度看整个行业的变化、自己扮演的角色以及企业需要发展的最终方向，会有更大的纵深空间。
在最近举行的红场资本年会上，红场资本创始合伙人翁伊诺围绕整体消费的模式和秩序，对当前零售、流量、平台、品牌之间的游戏关系进行了深入的本质解读和新思维。
这是零售老司机才有的功力，对很多在其中探索很久的创业者来说，也值得拨云见日。
抽出一些深度内容，与创业者分享！
红场资本创始合伙人翁伊诺
回顾8年创业的道路，看到了很多企业，我个人觉得一个企业的成功不仅仅是一个类别，一个事业做得好，实际上是很多大国，进化路径下的机会。(威廉莎士比亚、温斯顿、成功)()它们彼此是一种游戏关系，这种重复很快。
今天我分享的主题是《格局与秩序》。
秩序的来源是有条理、不混乱、无序的反对。事实上，在整个商业迭代过程中，我们说的“生命”很多。也就是说，应该如何在大国下生活。(成功)。
商业秩序冲突的原因有很多，包括经济利益、地缘、生存空间、资源获取等。今年宏观上发生了巨大的变化，这种变化非常深刻，相信会影响到我们所有人。
看似稳定的竞争格局实际上仍然存在秩序上的冲突。我也从今年开始思考严重的问题。很多事业都有地缘政治竞争的层面。尤其是零售业，从哪个城市开始往往会决定最终结果。(大卫亚设，季节)。
所以，我认为没有所谓的在线和离线区分，但场景连接了消费者的效率。所谓离线，是利用实际场景来建立决定消费者信任流量的机制。所谓网络，是指通过照片、文字、视频组成的一个场景，获得消费者的信任。
如果进一步提炼善的核心，就是游戏迭代的过程，如何更有效地获得消费者。(阿尔伯特爱因斯坦，北方执行)。
例如，视频、文字、照片随着连接消费者的效率提高，频道、媒体、流量等碎片化特征越来越多。
但是平台变得越来越强大，供应链也进入了超特级竞争阶段。
近年来，红场投资比较成功的商业逻辑被称为S2B2C，就是把商业这种连接行为更多地赋予合作伙伴，让小B商来做。(另一方面，也是成功的)。
所以在创造这个秩序的过程中，品牌方面强调自己的核心能力，但要能赋予更多的人。可以说，帮助别人，以低廉的成本建立连接是利他的自私。(就是工作)。
因此，这种商业模式的企业在红场投资过程中增长得比较好，往往超出预期。
1、链条大小上限决定了事业的天花板
我认为红场熟悉的领域——零售连锁店面临着大格局的战争。
整个大型零售都有配售机会，在这里我们如何理解人、货、张的重复逻辑？袖子具有连接大量C端的平台属性。因为连接越多，企业价值就越大。单一模式非常强，可以快速复制，因此复制能力决定了大小限制。
有时候，我们在看连锁企业的时候，会判断什么是好生意。
如果这种形式有机会，至少百家店可以去1000家，但实际上以后能做一万家店铺的不多。目前，我们正在看两个案例。一个是精神世界行，看到了2万个店铺。(阿尔伯特爱因斯坦，Northern Exposure(美国电视)，成功)便利店行业最强大的巨头美伊，2万家门店也过去了。
因此，链条规模上限决定了事业的天花板。
2、人类院子里正在发生什么样的重复？
同时，零售形式也需要不断重复，以满足消费者的变化。
零售是为消费者精选的商业模式，建立消费者信任是品牌沉淀的基础。你的营销点可以抓住消费者，让你真正记住这是场景品牌的核心价值。
我们会发现越来越多的极致平台正在打造自己的品牌。我相信今天很多超级平台不仅要连接，平台也要打造供应链，打造自己的品牌。
当商品流量达到上限时，零售商开始增加服务内容，通过服务获得更粘性的流量。过去一年里，IP和超级内容的流行成为零售业的关键。部分超级企业迅速增长是因为有价值的内容是吸引消费者流量的核心。
如今零售业在竞争过程中进入全数字化阶段，网上不仅沉淀数据，线下连锁零售商、运营商也迅速进入数据化阶段。
大家不仅重视交易，还重视用户资产和数字资产的积累。有线下场景的企业也在构建自己的用户群体，进行公司站流量的深度运营，这是整个磷化场发展过程中发生的重要变化。
3、模式的演化：一站式~专业化、多模式共存
过去零售业模式的演化是什么？从“一站式”到“专业化”。
十多年前，零售能够满足消费者的一站式购买。但是现在越来越专业化，越来越细分以满足需求。
零售已经是多种模式的共存，很难说能实现一种模式，遍及全国。多形式的不断组合是一个非常庞大的市场，因为它能满足消费者不同程度的需求，里面的很多型号可以共存，满足的是急、快、好、节约。
目前的零售形式还有与生前传说相同的型号——打折型号。这种形式在中国有快速发展的趋势，在上海就是它们。
也已经开了门店。其核心是注重单品效率，就是说SKU是有限的，但总规模做起来的时候，单一SKU的供应链效率就可以做得更极致，深度进入供应链管理体系。
所以，这门生意就是两端，一手抓流量，一手抓供应链效率的竞争模型。零售是很苦的模型，不光是线下，线上的零售商也竞争地非常惨烈，因为它需要有相当的垄断性，才能发挥出供应链的优势。
另外零售也是一个密度生意。流量竞争过程中，大家是非常艰难的，唯有垄断以后才有可能进行利润释放。
一场战争，很长一段时间就是煎熬，所以做平台的心要放宽，平台玩的是无限游戏，不停地获客、抓效率、做更多链接。
决战是在供应链方面，量、价、差异化、深加工才是比拼供应链的核心。
因为现在商品差异化，消费者要求越来越高，需要更多差异化的商品才能吸引大家，所以对供应链的深度要求是非常极致的，这里面的竞争也在不断迭代，不断创新。
4、线下零售呈现多层次、多业态、区域性、分散化特征
目前零售从整体上来看有多层次、多业态、区域性、分散化的特征，在这个市场上，一二线的城市中有很多大家耳熟能详的品牌与模式，站在全局的角度观察，这些品牌所占的比例还非常小，所以总体上来看依然存在一个很大的格局。
我们可以分一下类：
一线城市社区店快速崛起，前置仓业态已规模复制，消费者的习惯进一步线上化。会员折扣模型也快速崛起，传统大卖场流量进一步被细化。
二线城市新区商业需求大增，因为人口流向带来了新的区域，大卖场平稳，综合超市增速快，社区店大量出现，各种新模式层出不穷。今年和三年前刚有的社区团购模式的时候，也发生了变化，到了巨头入场的阶段。
某种程度上来说，它对任何零售商都是一种分流，所以竞争格局演化还处在激烈变化的过程中。
三线以下城市，大卖场加购物中心模式下沉，还有一定的红利，包括下沉市场购物中心开得很快，生意非常不错，流量很集中，综合性超市开始进入高增长，社区团购快速下沉，还处在流量红利期。
由于流量的争夺以后，供应链端出现了一体化的网络效应，有了希望重构短保品的供应链，比如农产品现在越来越多地进行源头直采，反哺到一线城市低廉的价格。
所以今天由于线上基础设施越来越完善，越来越多的初级产品可以实现高效率地电商到家，整个流通效率正在快速提升。
5、社区生鲜是多行业集合业态，碎片化竞争本身都有地缘属性
投资人朋友经常问我，生鲜这个模型怎么看？
其实生鲜不是一个行业，生鲜是好多个行业的集合，碎片化的竞争就会有格局竞争的地缘属性。
这是什么意思呢？弘章在研究日本、美国的零售业都有一个感受，开始竞争的起点在哪里？
在哪一个城市发展，往往就决定了那个区域附近的竞争格局，从那里就会看到不同的博弈关系，如果竞争对手特别强，那就很容易打败仗。
我们讲生鲜零售的各种模式，左边是一些传统业态，右边是新业态，它们其实已经走过了四五年时间。我写的第一本书《新零售的未来》，其实就是把当时对新零售的一些观察输出。
现在零售的创新是非常踊跃的，已经远超过我们当时的思维，而且确实演化出很多全新的思维逻辑。
而今盒马一些门店线上比例超过70%，一方面是好事，但是它也带来了新烦恼，场景端实际上获客能力越来越弱了。另一方面原来是快速拉流量往线上走，但现在也有它的瓶颈和新问题出来。
所以场景端的餐饮生存也比较艰难，如何平衡好线上到家和场景经营之间的关系，这里面又有了很多新的课题，需要零售人去不断迭代和思考。
整体上，零售竞争迭代是非常激烈的。跟过去传统零售商相比，社区团购通过多元分散化的自提点，实现对特色商品的零售化补充，不追求单一点位的销售强度，汇集后形成规模化，这也是很有意思的探索。
我相信从未来看今天，社区团购还远没有到定型的阶段，它的品类结构、商业逻辑，还会有更多的玩法。
6、未来零售是一个集合体，需要全新混合的运营能力
未来零售是一个大的集合体，既有在店销售、场景销售，也有到家、服务周边商家，大家需要形成一种全新混合的运营能力，这一点也和品牌很像。
品牌商原来需要做好大卖场，但由于流量碎片化以后，它需要服务多个平台，这个反过来对任何企业的组织能力、文化构建都提出了全新的挑战。
线下零售订单扛成本，线上全场景交付扩大用户圈层，也许是未来一个方向；靠更多运营流量赚更多钱，获得成长，有可能是另一条方向，而且是大家都在迭代和努力的方向。
1、流量的本质是什么？
很多经销商，在渠道上逐渐线上化，通过内容带流量。所以，平台流量争夺越来越多出现了视频化的特征，越来越多出现了通过内容进行决策的特征。
首先商业迭代的路线，从传统到长尾商业、社交商业，越来越多的快速链接，形成了碎片化的平台逻辑。
所以，弘章给流量做了定义，流量是消费者有信任的时间花费，在这个场景里消费的时间，就是流量。流量起来后，需要与供应链高度配合，从而实现由关注度不断转化为信任，最后慢慢形成用户黏性。
在流量博弈中，有很多新的平台崛起，像抖音、快手，成为内容化获取消费者流量的新平台，这带来了商业平台里更深层次的竞争。
现在你再来看，光增量竞争其实已经非常少了，大盘越来越往存量竞争的方向发展，内容的价值前所未有的被重视。
所以，卖货也要采用很多新内容来“花式卖货”，通过很多KOL/KOC、红人输出的内容，使商品信任得到提升。平台本身的增长逻辑是提高交易规模、提高货币化率，整个平台竞争逻辑也基本是这样。
品牌需要获得流量红利支持，但产品本身要足够好才能有持续的复购。到了某一个阶段以后，你要开始梳理价格，提升自己的客单，这是品牌在平台下的生存逻辑。
2、平台、流量、交易的先后关系
平台、流量、交易之间存在着一定迭代次序，一个新平台崛起的时候，往往是切了非常精准的人群，这个人群对某一个事情也好，对某一个信任方式也好，可以集中在一起。
比如潮流IP玩具，平台开始就把这个人群快速集中在一起，商业化偏弱，更注重的是怎么连接到用户，把消费者引导到自己的品牌。
下一步就是卖货人的出现，第一波品牌方可以借助流量红利，快速崛起。包括由于平台商业化的开始，品牌和平台之间形成了一个相对稳定的规则和博弈关系。
所以做生意，你要看是流量型还是品牌型生意，不同的商业逻辑有不同的困难与路径。
3、私域流量：场景和关系是核心
私域是什么呢？私域流量是在公域规则之下，建立自己的获客能力。私域要的是可控，规则是自己制定的，而且要反复触达目标客户，往往是先要拉客户进来，要有优惠，像折扣券是非常重要的工具。
在私域中，场景和关系是核心，依托的是企业数字化能力。今天你能够连接好客户，背后往往是成体系的数字化功底的体现，把数字化体系融合以后，可以更好地构建和用户之间的稳定关系，
包括今天看到小程序的出现，都快速增强了消费者和各个品牌之间，和私域流量之间的连接关系。
现在公域太贵，大家都有被收割的感觉，所以开玩笑说，有帝国出现，就有反帝国联盟出现。反帝国联盟做什么？无非是自己建渠道和流量，私域就是对应反帝国联盟的手段。因为流量是曝光，裂变是手段，用户才是企业长期资产。
4、平台像一个虚拟城市，需要设计秩序，维护平衡
平台像是一个虚拟的城市，平台的构建方要设计秩序，维护多方平衡，平台需要头部支持，因为需要做案例，就出现了金字塔尖上的头部品牌。
平台不断获客，不断连接，在各个维度上进行流量转换，单一的平台都会有上限的天花板。
总体上平台的属性特征，包括零售平台都是需要高密度的流量为前提的，所以在不同竞争环境下，都会出现规模不经济的阶段。
这是很多企业发展过程中，必然会经历痛苦的过程，因为那时候要赚钱是非常难的，只有少数平台性企业可以穿越非常难以度过的规模不景气的阶段，走到相对垄断的阶段。
这可以解释为什么资本市场对最后形成绝对规模的互联网平台，给了最高的估值。
因为他们连接了足够多的用户，形成了体系，单一业态很难垄断所有的消费场景。
在整个中国超市零售里面，它也是长期割裂的状态。全国性零售集团出现的概率不高，区域王者持续在深耕周围，拓展疆域，这是正在演化的方向，而且我相信资本在未来会起到新的作用。
我们也会发现，越来越高效的商品交付，持续围绕着深耕供应链，缩短流通链路，甚至向制造端渗透是长期趋势。
平台不仅仅是最优惠商品的提供方，更是直接连接到前端的供应商，区域性垄断平台一定是往上游截取利润的。
5、零售平台的地缘竞争
地缘竞争是格局里很重要的部分，城市流量竞争是区域垄断模式，全球零售业都有一个特征：农村包围城市。很多成功的零售企业都是这样，如永辉从福建起来，家家悦从威海起家，美宜佳从东莞起家等，都有地缘特质在里面。
跨区域是非常困难的，很少有业态能够实现一统江湖，不同的经营能力就是不同的武功，不同的流派，也决定了规模的上限；
当你选择直营模型连接消费者，可能精细化是有的，但是你快速起来，规模就不容易了，因为要管太多的细节。所以，每一家零售企业都缺乏体系内创新和迭代的东西，能够突破自己认知遮蔽的企业家，是非常稀缺的。
地缘也决定业态的存活力，北方总体上不适合便利店模式，南方经营时间长，但太热也很难做大零售。
地缘还决定了本地化口味，中国零售供应链总体上还是本地化属性的，所以零售是一门煎熬的生意，“剩”者为王。
6、未来中国零售竞争格局判断
我对中国零售总体格局的判断，今天感受和过去特别不一样，沃尔玛、家乐福十年前都是领先的王牌零售企业，但这几年越来越多的被本土零售商收购。未来整合还有五到八年的时间，从全球崛起到群雄崛起，不会太分散。
越来越多的人性里面的东西是，消费者想到就要看到、拿到，多快好省的需求都是零售要竞争变化的方向。
另外是并购整合，零售里面出现了很多横纵联盟，中小零售商也在思考我在未来格局里面怎么发展，来对抗帝国联盟。
所以国际上也是有SPAR、IGA等中小零售商的联盟，把供应链、数字化打通，以及新工具赋能中小零售，都会使中国零售业出现更多有趣的模式。
1、什么是品牌的本质？
什么是品牌的本质？是消费者的认知。这是一个池子，有两大功能：第一构建信任，第二是与众不同。
比如炫耀就是品牌重要的维度，比如一些车辆品牌，往往表达了一种地位或者社会信任，所以人会通过消费这种特别有差异化的商品，形成阶层追求，从而形成品牌的认知。
其实，好的品牌是一种社交货币，这里面你可以理解为它是消费者认知的一个大池子，我们不停地往这个池子里累计我们的正向分值、负向分值。你的品牌价值资产，就是你累计到池子里最终的分值积累。
很多新品牌的崛起，实际上不仅是通过大投入来转换消费者，更多通过运营用户流量来获取消费者。
今天做新品牌的难度和过去比是下降的，因为供应链越来越成熟.反过来新品牌的竞争，往往是谁能够高效连接用户，运营好快速获取的用户，这就是多数新品牌从线上崛起的核心原因。
这里区分一下产品品牌和场景品牌。零售业很多是场景品牌，是一个集合，好多个品类的集合构建了一种信任。
在这个过程中可以看到，场景品牌其实也需要思考给消费者的影响力够不够犀利，我通过什么赢得消费者信任，是便宜、产品丰富还是性价比高？到底是哪一个点？
这些点的核心表现，是构建场景持续流量的来源。这方面钱大妈就非常极致，它的不卖隔夜肉的品牌心智，是持续获得稳定流量竞争的特点。
2、新品牌的成长路径
很多新品牌崛起过程中，跟过去做品牌非常不一样的点是什么？越来越快速地进入到了扩品类的阶段。以前定位理论讲，要扩品类就要非常坚持，不要轻易扩品类。
但我看无界消费营的同学里面，大多数是快速切入某一个精准品类，甚至是三四年的时间就形成了自己的品牌矩阵，这是我们观察到和过去非常不一样的品牌逻辑构成。
这就带来了一个问题，碎片化带来的多SKU。有没有可能本身也构建一个场景？
我既可以形成线下的场景，能够独立成一个商业模式，但是我也可以从中抽离出来一些关键的SKU单品形成爆款，经过快消化的全网销售。
这种模式实际上我们是非常看好的。很多个品牌都有这种特征，线下也成立，但是线上包括分销都可以全网营销。
现在很多商品都在拼命做创新的东西，重新定义一些品类，比如有针对年轻人群的，针对妈妈的，针对老人的，这是品类创新演化的思路。
但在成长路径里面，这些品牌成长会面临多个拐点，每一个拐点都不容易突破，比如10亿销售规模往往是新品牌实现进一步蜕变的核心起点。
还有很多品牌走到8-10亿就开始下行了，突破不了瓶颈。对企业经营者来说，比如以线上为主的网红品牌，当它走到一定阶段，5-10亿收入，它必然要往下传统的，更稳定的碎片化渠道去对接。
所以今年弘章年会也第一次尝试，我们把一些朋友圈里的网红品牌，对接给很多线下的零售商朋友。
其实在跟零售商交流的时候，他们也很关注，如何把新品牌纳入到它的采购体系里，这是非常良性，特别有价值的事情。
我认为，无界消费实际上有很多变化的东西，但也有很多不变的东西。
弘章总结了几个商业本质，也不一定完全正确，仅供大家参考。
零售的本质是什么？是一端不断变化的流量场景，一端是不断提升效率的供应链能力，这两者结合在一起就是零售平台生意。
流量的本质是什么？是消费者花费的有信任的时间，可能是数据、视频或者物理搭建出来的东西，核心是信任，有信任才可以实现转化。
平台的本质是双边撮合交易机制，通常是为了匹配供求关系，平台竞争从统一到针对具有某一类人群的获取。其中特别吸引人的内容，是新平台崛起的核心。
品牌的本质是消费者认知的池子，是动态的价值分值池。
总体上这些维度都是博弈关系和融合关系，比如平台和品牌的博弈，零售也是平台模式，零售也在做自有品牌，品牌商做大也想自己抢到流量，构建稳定的消费者流量链接。
所以今天的创业者需要从不同的视角，观察细微博弈之间的演化趋势，可以更加清晰的了解自己所在体系里面，扮演的角色，看清楚未来的格局与可能的秩序，以及企业要发展的终极方向。
注：文/翁怡诺 ，公众号：浪潮新消费（ID：lcxinxiaofei），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
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