用户年流失5% 终端门店怎么数字化自救？

2022-04-21 03:14:58 浏览：390 作者：管理员

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类目：电商运营

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传统门店最大的危机是顾客流失。每年大约5%以上的顾客流失率。

渠道的多元化，必然导致传统零售顾客流失。每个新增线上业务，都会带来一轮门店顾客流失。

这是门店不可阻挡的趋势。至少现在仍然没有看到止滑的那一天。

数字化自救，就是建立在顾客持续流失前提之下。

我曾经说过，零售只有创新，没有革命。新零售业态出现了，传统业态仍在。最古老的零售业态“杂货店”不是仍然活着？

按照哈佛商学院零售专家M·麦克尔教授提出的“零售轮转假说”，新零售业态会从“三低”走向“三高”（电商已经证明了），传统零售业态会自我进化，最后形成新的业态均衡。

但是，在传统零售业态进化过程中，必然有部分门店会消失。只有进化最好的会生存。

中国的零售业态的现有格局是在中国零售高速增长时形成的，电商的冲击，掩盖了中国零售进入低速增长的大环境。因此，必须同时考虑上述两个影响零售的最大变量。

一是零售业应对低速增长的策略；二是应对线上冲击的策略。两类问题不可混淆。

首先谈应对零售低速增长的策略。这是西方发达国家早就面对过的，不新鲜。

解决思路就是结构调整。

没有数量增长，就必须有结构调整。数量增长，大水漫灌，一般是不在乎结构的，规模比结构更重要。中国的KA就是在这个过程中发展壮大的。

先做大还是先做强？在数量增长时代，大就是强；在结构时代，有结构的规模才是强。除了小众，没有小规模的强。

从现在KA结构调整的情况看，大致有下面几条路径：

1、增加生鲜比重。这是应对用户下滑的方法。比如，2020年大润发线上营收已经超过200亿元，占比24%。其中生鲜占到很大的比重。因为生鲜的高黏性，成为阻止顾客流失，甚至新增高端顾客的重要方法。

2、增加新消费类产品。年轻顾客流失，KA成为老年人的购物场景。因此，要通过新消费类“召回”年轻顾客。

3、产品升级。越是高端顾客，越是在乎现场体验。当然，零售进入低速增长的过程也是产品结构升级的过程。

4、聚焦在电商无可取代的品类。如冷冻、熟食加工等，长远仍需线下服务，让客人有不同在线的购物体验。

5、自采商品比例。这个话题要单独拿出来说。

自采商品的比例，才是零售业低速增长期活得是否滋润的关键。

河南许昌胖东来是零售业的一朵奇葩。看热闹的看到了“不可模仿”的文化和变态的服务，看门道的看到了可以借鉴的“高自采率”。

胖东来的逻辑闭环是：高自采率→高毛利→高薪酬→企业文化→顾客黏性→高营收。

高自采和高薪酬，这是胖东来运营体系的两个关键点。没有高自采率，就没有高毛利；没有高毛利，就无法支付员工高薪酬；没有高薪酬，胖东来文化就落实不了，胖东来的逻辑体系就无法自洽。

西方发达国家的零售业，自有品牌比重很高，有的甚至完全是自有品牌。中国几十年的出口高速增长，不是品牌企业出口占主导，而是小企业贴牌占主流，特别是西方零售业的贴牌。所以，中国出口与世界零售业自有品牌的增长是同步的。

无论是自有品牌还是自采，核心是“溢价”，即溢价是谁的。只要是知名品牌，溢价在品牌商。只要是自采，溢价在零售。

在新零售的逻辑里，新零售必然伴随新制造。新制造美其名C2M，实质就是零售业自有品牌，绕过传统渠道供应链和品牌商，到源头自采。

如果新零售能够比较早地解决了新制造问题，那么，像大润发这样的新零售旗手就不会有那么多的问题了。

但是，自采（新制造、自有品牌）恰恰是中国传统零售最大的软肋。KA过去以后台毛利为主，对前台供应链的研究显然不够，短期内完善自采很难。

自采商品又涉及零售的运营体系问题，比如，品牌商派驻导购、品牌商品集中陈列，这些做法都影响自采商品的销售。

未来，大店一定会有自己的自采体系。小店自采有难度，但是，我也接触一些新平台，致力建立M2b的供应链体系。这是一个机会。

再谈门店怎么数字化他救？

他救不同于自救，他救是靠别人救自己。他救的平台，往往打着“救星”（赋能）的旗帜。

现在很多门店也在数字化，但不是自救，而是他救。比如社区团购，还有一些所谓的赋能平台SB2C。

什么是数字化他救？就是依赖别人的数字化平台，打着赋能的旗号，最终把自己的“私域流量”贡献给了平台，最终成为自己的“掘墓人”，加速了用户的流失。

比如，我很早就预言，社区团购终究要“去团长化”，或者逼着“团长”自己不干了（比如扣点过低，不划算）。但是，团长的“私域”已经转化为平台的“公域”，平台只需要找个提货点就行。

怎么避免门店私域转公域？我觉得有两个方法：

1、只要是交易平台，一旦平台粉丝足够，终究是会抢生意的。吸粉前（地推过程）平台靠门店，吸粉后（平台成形）门店依赖平台。有些平台不做交易，比如腾讯，只能赋能才能显示价值。有些平台本身就是交易，多一个环节就少一份利润。所以，交易平台最终与门店会有冲突。

只要门店成为平台地推的对象，最终结局一定是养大了平台，流失了顾客。

2、数字化平台是否有F2C（去中间化）的可能。传统头部品牌和大商，他们的订单平台必须依赖数百万家门店正常运营，虽然与门店有利润冲突，但更多的是共生关系。

最后谈谈门店数字化自救。

很多人把数字化简单成“店+群”，没有理解数字化对零售的核心价值。

传统零售中有一个无法破解的“级差地租”概念。门店收入高，除了选品和经营外，有两个硬件条件：门店位置和面积。

门店位置好，客流量大，销量好。但是，门店租金相应也高。高营收被高租金抵消。

门店面积大，SKU多，商圈大，营收高。但是，面积大，租金也相应较高。

门店租金就是级差地租。好地段，租金高；面积大，租金高。租金是分等级的。这就是级差地租。

面对级差地租，传统零售永远无解。

然而，数字化有解！

数字化破解在两方面：一是门店面积与SKU之间的矛盾；二是商圈与地段之间的矛盾。

上述破解方法可以概括为：双客情、双店。

双客情解决地段问题，双店解决SKU问题。

门店面积有限，只有头部品牌能够上架。长尾效应只发生在大平台。

只要是头部品牌，溢价在品牌商，门店的毛利很低。

品牌知名度越高，门店毛利越低，而且还非卖不可，没有选择。

要想增加SKU，只有增加门店面积。增加门店面积，又会增加成本。

这是悖论。无解！

数字化提供了一套解决方案：通过线下门店建立客情，通过云店增加SKU。

双店策略，即门店+云店。

门店货架有限，只能头部品牌上架。云店货架无限，SKU可以无限延伸。

门店货架是高频，低毛利；云店货架可以是低频，高毛利。

传统商业无解的问题，通过“双店”模式解决了。

门店的客流，初始靠地段客流（被动客流），后期靠客情关系能力和经营能力。

零售门店是标准的坐商，坐等顾客上门。即使做客情，也只有顾客上门的过程中。

大店的客情靠经营能力，老板、店长和店员很难与顾客建立关系。小店的客情主要靠老板和店员的客情关系能力。

我们经常与门店打交道，进店的瞬间基本上就知道老板和店员的客情关系能力。

但是，即使特别会做客情，任何人的客情关系能力受限于“邓巴数”。一个人拥有稳定的社交关系的人数不超过148人。

邓巴数是自然状态下的人际关系上限，但如果有专业能力，可以建立人际关系链。特别是与那些拥有强关系能力的KOC建立了强关系、强认知，他们会影响其它顾客。这种现象，我们称之为关系让渡。

关系链固然可以扩大客流，但如果只是纯线下交易仍然有难度，因此，通过云店实现第一次交易就很重要。

云店的价值，不仅是增加SKU和第一次关系让渡时的交易，还是从“到店”业务到“到家”模式的演变。

“到家”业务，就突破了级差地租的限制。

总结一下。

门店的数字化自救有三个关键点：专卖场景、KOC和云店。

专卖作为售点的作用下降，未来有三大价值：一是场景体验，特别是新品的体验。场景体验同时也是吸引KOC注意地场所；二是自提点。云店下单，线下自提；三是“到家”业务的前置仓。

在门店用户中，有一类KOC能够影响更多的用户。通过场景体验和专业化运营，可以通过KOC形成关系链，从而扩大顾客数量。

只要是KOC，自然能够影响更多顾客。至于怎么影响，一定是线上线下相结合。这个过程，我们称之为“圈层深分”。

云店未来是门店标配。通过云店，可以扩大SKU，可以在长关系链中形成第一次交易，可以形成“到家“业务。

零售门店的去店如何建立？大店有自己的云店，小店有品牌商云店、大商云店，同样也可以有自己的云店。