为什么阿里华为都在数字化？
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笔记君邀您阅读前，先思考：
数字化的未来是什么？
为什么交易平台都在拥抱数字化？
一、数字化平台的诞生及影响
1.数字化平台成为王者
在数字化的第一阶段，“平台经济”是各类经济类书籍或商业活动常被提及的话题。随着数字化技术的普及，数字化平台成为王者。一些借助数字化发展起来的产业领袖企业，与传统的线下零售企业不一样，也和传统的线下制造大王不一样，它们成为规模更大的产业控制者。
这些数字化平台企业的影响力和规模都远超过去的传统物种。
当时，全球市值前十的公司中就有七家是平台化企业，平台经济已然变成了一种主流经济。诸如阿里巴巴、亚马逊，它们的发展非常迅速，其规模的想象空间非常大。
2.平台王者地位形成之原因
为什么数字化的平台企业会形成这么强大的地位？有三个非常重要的因素：
① 无规模经济拐点
传统的线下企业，都面临着规模经济的拐点（也称为规模不经济），当它的规模达到某个顶点，继续增加规模，它的平均成本反而持续增加。只有继续增加基础设施的投入，才能实现它的规模增长。
而像淘宝、美团这些数字化平台，并不需要去做太多的基础设施的投入，其增长空间是无限的。
所以，一家平台企业天然覆盖了全球、全天候的所有消费者，它的规模经济就没有拐点，这就是数字化交易平台出现巨型企业的重要动力。
② 无范围经济拐点
传统的线下企业或线下交易平台，如国美、苏宁等百货公司，都面临范围经济拐点的问题。简单来说，新品类增加到某个临界点之后，再继续增加新品类，它们就要增加新的基础设施，这意味着范围不经济。
而以数字化为支撑的平台企业，不存在范围经济拐点。比如淘宝，淘宝的产品品类可以突破几千万种，而不用增加额外的基础设施。
③ 网络效应
数字化交易平台产生了一个规模成就与价值推动的动力——网络效应。所谓网络效应，是指原有用户的规模数量决定了其对新用户的价值，原有规模数量越多，新用户的参与价值就越大，这就出现了强者恒强的现象。
3.数字化平台之缺陷
在平台革命（或数字化普及）的第一阶段，产生了一些市值极高和交易规模庞大的数字化平台王者。
在过去，我们会认为它们是无敌的，没有顶点。但实际上，因为平台的纯粹开放性（对供方和用户两端都没有限制、没有管控），它们也产生了一系列模式上的缺陷。
① 平台体验不足
平台是一个数字化的虚拟场景，虚拟场景与实体场景相比，它的体验性不够，无论是提供VR技术，还是增加图像清晰度，或者提高客户服务水平和细致程度，但整体来说，很多品类的体验感还是不足的。
比如服装，直到今天，在淘宝、唯品会或一些奢侈品的销售平台，其体验性和真实销售的准确性，都不如线下。
② 平台稳定性缺失
由于用户端的流量和供给端的流量都是数字化的，没有壁垒，极易造成平台之间的补贴竞争。平台投入大量费用去引流，在引流的过程中，谁的补贴多，谁的引流能力就更强。
这时，网络效应产生了抵消效应，一个拥有更大投资规模的后进入者，通过在补贴上投入更多资源，就能吸引更多用户。
③ 平台的蚕食
随着数字化技术的普及和深化，一些传统的领袖企业也开始做平台化。它们在供给端有良好的控制，使其不仅能够做好平台，还能提供优质的产品，这样，它们对于平台流量就会形成蚕食或分流。
④ 平台噪声
平台噪声，也称为平台的负网络效应。相对于平台的正网络效应，负的网络效应随着用户增加，平台在供给端产生欺诈的可能性就越大，由于其低壁垒的进入门槛和在线注册的模式，其中必然混杂着大量的虚假信息或诈骗。
这一系列虚假信息、产品或者服务随着用户规模越大，噪声就越明显，其欺诈的可能性也在指数级增长。
所以，负网络效应与正网络效应是同步增长的。这种因为平台的监管能力和动力的缺失所造成的平台噪声，也深度影响了大部分平台的成长。
二、交易平台的未来进化
一个纯粹的交易平台，虽然其成长非常快，用户规模和估值也可能实现指数级增长，但与此同时，它也面临着巨大的威胁。如果它想要真正实现可持续发展，必须要进入产业链的供给环节，去控制或者优化它的供给，由供给侧改善产业本身的格局。
于是，它开始了一系列的进化，主要有三个重要举措：
1.平台稳固——强化匹配机制
用户规模越大，匹配越难。虽然有人工智能等一系列技术在不断发展，但是当一个新的用户进入像淘宝这么浩瀚的海洋，如果没有不断进化的匹配机制，新用户很难在商品海洋中找到自己所需要的商品。
要让普通用户在平台找到他所需要的商品，就必须强化一系列的匹配机制，对用户形成一系列标签，对用户搜索行为进行优化。这需要发展一系列的技术，构建策展（筛选并展示）的工具和个性化的工具，减少平台不对应、盲目的匹配。
2.平台增强——构建基础设施
在用户端，让更多用户能够表达他们自己的意见和需求，推动产业进化。同时，构建用户消费的基础设施，使之能够发挥好商品本身的潜质，精准地消费商品。
在供给端，开始进入产品的生产环节或者供应环节，优化产业链的供给状况，比如产业中的虚假信息、假冒伪劣的状况。
所以它们会深入产业，投资一些基础设施，然后赋能产业中的创造者，尤其是产品生产者，让他们能够创造出更加优质的商品或服务，去服务好平台的用户。与此同时，推动产业的供给格局或交易格局，实现产业再造。
3.平台网络——增长互补模式
① 开发互补性产品与服务
这些平台会开发更多的互补性产品与服务，让产品的边界更广泛，让用户在平台能够买到更多东西。
例如，原来卖家具的平台，已经开始涉足到家装及设计，甚至逐渐切入到房地产领域。原来销售房地产的平台，也开始去销售、开发装修服务或家居的搭配服务。
通过围绕顾客的整体需求开发互补性产品，让他们在选择商品或者服务时，能够获得一站式的便利性。
② 引进和强化内容社区
内容社区的分享，会大幅提升两端参与者在平台中获得更好价值的能力。
③ 极致需求的解决方案
形成极致需求的解决方案是大部分交易平台进化的方向，在未来会形成围绕单个用户需求的定制化方案。
通过以上三个层面的投资、进化，这些交易平台从传统的数字化交易平台模式进化成为产业赋能平台的生态模式。
案例：贝壳的进化
贝壳是从链家进化而来的平台企业。链家原是自营房地产的销售商，收购了很多房地产的交易公司，有了大量的中介房产人，转型做成了贝壳。外部的经纪人、经纪公司都可在平台发布房源，同时，外部的用户也可以通过这个平台寻找房源。最后，它变成了一个交易平台。
贝壳把链家时期积淀的一系列产业能力转变成了贝壳平台赋能的一系列基础设施——楼盘词典。
如果平台上的经纪人要输入虚假房源来吸引更多人关注，比如低价房源，那在字典中系统就会提醒他，所发布的房源不合格，严重偏离市场的真实价值。楼盘字典起到了防范平台噪声和虚假信息的功能。
与此同时，它还开发了VR看房、VR讲房以及VR带看。通过数字化让原来的产业链从线下行为变成线上行为，大幅提升了人工效率，减少了顾客的投入成本。
贝壳通过这一系列举措，成为一家在房地产交易领域里的产业互联平台。
三、产业赋能平台
1.殊途同归——进化方向一致
不仅一些前瞻性企业在朝这个方向进化，阿里和传统实体企业最为典型的学习标杆——华为也都在向这个方向进化。
华为最先只做电信设备，后来开始做解决方案。从电信设备、手机到实时服务，逐渐成为面向电信市场、数字化通信市场和消费电子市场以及解决方案的多品类产品服务提供商，后来慢慢变成了一个产业平台。
可能大家都有所发现，华为开始有越来越多与小米类似的东西，比如华为之家，门店中销售的周边商品并不是华为生产的，而是由华为整合的产业伙伴提供的。
最后，华为跟阿里已经走向了同一个方向——以产业互联平台为核心的生态模式。
2.产品赋能平台对各个领域的影响
很多领域正在发生变革，越来越多的企业中开始推进产业互联平台。
比如，餐饮零售领域的美团点评、饿了么、阿里零售通、永辉都在朝餐饮零售或生鲜的产业互联平台进化。服装行业的衣全球、韩都衣舍，科技领域中的微软、IBM、华为、小米也在朝这个方向进化。
3.产业赋能模式框架
产业互联平台模式在众多产业创新者的推动下正在逐渐成型，成为重构产业格局的核心推动力量。
① 产业平台治理后台
在产业赋能平台的框架中，首先要有一个更加集约化的治理后台定义产业平台的使命和价值。例如，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，药明康德的使命是“让天下没有难做的药，没有难治的病”。
② 赋能平台
此外，框架还有一个赋能平台，主要有两大块：创造者的工具集成和客户端工具集成。
创造者工具是面向供给侧的一系列基础设施，如阿里的犀牛工厂、美团的一系列基础设施。在成长最快的短视频平台，也有很多赋能视频创造者的一系列工具，如美颜工具、音乐工具。
③ 参与方
除了治理后台和赋能平台，还有两个重要的参与方：
其一是供给方。他们是供给的创造者，包括主干产品的供给商和互补品的供给商。
其二是客户。平台之间的交互就是客户与产品提供方之间的平台化交易，与传统的交易平台相区别的就是有了赋能端。
4.产业赋能平台的内在要求
产业赋能平台是大部分企业正在努力的方向，但产业赋能平台的构建还需要一些重大的变革，客观上有4个重要要求：
① 要有使命驱动的共创型领袖
领袖者要转变自我，变成一个使命驱动的共创型领袖。例如这4个代表人物：任正非、马云、张瑞敏和左晖。他们有一些共同特征：
第一，有终局思维。
第二，使命的构建与传播。当有了投资未来的思考，就需要基于根本问题的解决去构建使命。阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，那现在就要抓住万物互联的机会。贝壳的使命是“让交易真实与透明”，对问题本身的解决就是企业自身的使命。
第三，敢于长期投资产业基建。作为一个产业互联平台的构建和推动的领袖者，要敢于去投资产业的基础设施。
只有敢于去投资基础设施，才能解决根本性的产业问题。
第四，投资价值创造型人才。要善于发现那些真正的创业者，让这些创业者在你的生态中创造最大的价值。
第五，开放的利益共享。在发掘价值创造型人才的时候，也要有一个开放的利益分享模式，让他们能够在开放的利益平台中共享、共担、共创。
其中最为典型的例子就是小米所赋能的企业，小米有一个非常重要的理念——参股不控股。这也使得小米的每一个产品都能迅速地突破，也使它能吸引到每一个细分领域中最具有突破力的破坏性创新者。
② 以使命为内核的生态化产业平台战略
第一，战略基石是极致化的顾客价值创造和社会问题的解决。
第二，战略目标是中长期的顾客价值创造和社会效益的创造。在竞争如此激烈的背景下，企业要想成为了不起的公司，就要聚焦于如何创造顾客价值。
第三，商业模式设计要从使命出发，构建极致化、开放化、动态化和解决方案化的平台生态系统。
③ 平台创业型组织的匹配与支持
产业互联平台的背后是更加平台化的组织，这个平台化组织有4个支柱：
第一，平台型架构。通过中台去赋能前台，形成偏平、开放、柔性、专业的平台创业型组织架构。
第二，平台治理机制。结合计划和市场的治理机制，让股权开放化，让创造者能够获得更高收益。
第三，平台化的人才生态。不仅要看企业内部的人才网络，还要看外部的人才构成。
第四，平台价值观和文化。平台要有开放、共创共享、合作共赢的平台文化，把平台文化真正落实到回报机制、治理机制、授权机制中，让开放、共享的文化在整个组织的日常行为中得到落地。
④ 坚实的数字化基础
产业互联平台数字化分三个阶段：
第一阶段，信息化。
信息化是全价值链的信息系统覆盖与链接，包括CRM（顾客关系管理系统）、MRP(制造与供应链端的信息化系统）、PLM(产品与研发端的信息化管理系统）、MES（生产制造环节的管理系统）、SCM（供应链端的管理系统）等一系列支持系统。
第二阶段，大数据化。
大数据化就是实现大数据集成和智能化决策，包括云存储、云计算、驾驶舱以及智能决策体系。
第三阶段，智能化和互联网化。
智能化和互联网化要在产业链的每个环节中通过全感性和边缘计算的一系列投入，来实现智能化和互联网化，实现产业设施的数字化与智能化改造。
四、结语
产业赋能平台的形成实际受到了三个方面的推动：
第一，个体需求的细分。传统规模化工业平台已无法满足需求；
第二，供给侧的高品质改革。从中国的整体供给格局来看，其供给质量都不高；
第三，供给侧改革和个体需求的深度细分产生了一个非常重要的推动力——数字化、平台化。
如果供给侧的高质量和高柔性化要实现低成本和高度数字化的运营，意味着整个产业需要进行彻底革命，这是产业互联平台能够落地的实质条件，最终实现的是个体的深度定制。
产业赋能平台在很多产业不断涌现，它们在将来会成为产业的主导者，它们通过数字化或者自动化来改造基础设施，赋能给产业的参与者。
这样的基本趋向，已难阻挡。如果传统的企业及传统的数字化平台企业，不能意识到这个问题，仍然沿着过去的道路继续往前发展，未来的结局必然是没落，甚至消失。
在产业互联网智能化的发展阶段，我们要顺应时代的要求，勇于革新，拥抱未来。
谢谢大家。
