海伦司 “买醉”之后去向何方？

2022-04-19 18:54:57 浏览：329 作者：管理员

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曾经，北京的工体北门承包了85后的周末夜生活，如今，工体西路成为新一代青年的娱乐天堂。从工体北门到工体西路，仅一步之遥，时光却恍如隔世。

当85后过上养儿育女的规律生活，吵闹的夜店不再是释放压力的最佳归所。随着消费主力的迭代，难以把握消费节奏变化的夜店酒吧，在新时代青年面前集体失效，最终淹没在后起之秀的声浪中。

对于酒吧来说，持续的成功比短暂的辉煌难上百倍。从工体的MIX到五道口的Labamba，往昔的光芒早已不再，而沉寂没落的不只是上述几家酒吧，悉数过去二十年的酒馆行业可以发现，难有穿越时间和周期的经营者。

探究其背后的原因，不仅是个体酒吧与更年轻消费群体的脱节，更在于酒吧运营模式的固化与盈利模式的单一。

在快速更迭的行业中，一家成立于2008年的海伦司正在靠近资本市场，似乎以规模化与品牌化打破了上述困境与天花板。在联合了资本的力量后，讲出夜间星巴克的故事。但甜蜜背后的风险与隐患，正埋伏在暗处。

切开小镇青年的社交缺口

2021年4月16日周五，时钟悄然划过十二点，一些人已经进入梦乡，另一些人的夜生活才刚刚开始。

位于北京海淀区芍药居北里的海伦司内热闹非凡，门口挤满了等位者。这个距离外经贸大学不到400米的小酒馆，吸引了一群来这里欢度周末的大学生。

类似的场景曾在几年前的上海上演。2018年的某一天，黑蚁资本管理合伙人何愚走进位于上海茂名北路二楼海伦司小酒馆。第一次走进海伦司的他，经历了难忘的一幕：这间既没有门面，地理位置也不佳的小酒馆，座无虚席，甚至还有排队等待进场的消费者。

海伦司在掏空大学生的钱包时，也抓住了资本的金库。

2021年3月，海伦司完成3300万美元首次融资，由新消费基金黑蚁资本领投，投资银行中金公司跟投。隔月，海伦司宣布已经向港交所递交了招股说明书。

这背后，是“低价啤酒+偏僻角落”形成的对消费痛点的打击。

开启第一家门店时，因资金受限，海伦司选建在五道口的偏僻角度，以低廉的价格吸引了一批穷学生。

据公开资料，海伦司的外部品牌及自主品牌定价低于10月人民币，均低于市场售价。以275ml一瓶的百威为例，海伦司的售价为9.8元，而市场平均价为15-30元，对比京东自营7.5元的价格，海伦司的优势也很明显。

据公司招股书数据，2018-2020年，第三方酒饮毛利率分别为39.2%、52.8%、51.5%，利润空间相当可观。其自主品牌的利润率更高，同期分别为71.4%、75.3%、78.4%。

高利润的背后投射出啤酒生产的成本低廉。据一位行业内部人士透露，一瓶啤酒的成本可低至几元，瓶子甚至比酒贵。

而对于外部品牌来说，进货渠道是关键。元气资本报道指出，其根源在于：海伦司的外部产品均为厂家直接进货，没有中间渠道。

但对于酒吧经营者来说，很难直接跨过经销商。

据上述北京酒吧经营者透露：“像百威等大厂不能直接面对小商户。”他所经营的酒吧进货渠道由经销商鼎力兴把控。以一瓶青岛啤酒为例，进价为3-5元，售价为20元；进货价为6-7元的啤酒，售价为30元；10-15元进价的精酿啤酒，售价为60-70元。

而行业存在另一种压价方法，以1-2折购买即将过期的酒，并保证在可售期限内售出。不过，这种手法仅限于客流量大的酒吧，对于体量较小的酒吧，存在挤压库存的风险。

另外，酒吧市场存在灰色地带，一些酒吧掺假销售，消费者很难从中判断真伪，特别是调制性酒饮。

目前难以对于海伦司跳过经销商的说法证伪，但可以确定的是，低廉的产品价格决定了门店客流需保持在较高水平，且租金成本较高的地区并不适于推广这一策略。

对比高线城市高昂的运营成本，在低线城市发展更有利可图，这也是海伦司重点二线及以下城市的原因。招股书显示，海伦司在一线、二线及三线及以下城市数量分别为56家、200家及94家。

其中，二线城市贡献的收入过半，占比近60%。以2020年单店的日均销售额来看，一线城市门店为8500元，而二线城市、三线城市分别为11400元、10900元。

另一方面，低线城市呈现出供不应求的巨大缺口。

相比一线城市的高节奏生活，小镇青年的休闲时间更充沛，对于填补闲暇时光的需求更大，但整体的消费水平决定了，只能对单价超过50的鸡尾酒望而却步，但10块一瓶的啤酒却可以畅饮一整晚，饱腹的同时，又满足了社交需求。低价抢占心智，海伦司由此切开小镇青年的社交缺口。

然而，个体的光鲜并非代表了整个市场的繁荣。实际上，酒吧经营的门槛很高、难度很大。

酒馆生意之困

无酒不欢，是中国人传承千年的餐桌文化。这一沁入骨髓的风俗习惯，造就了市值2万亿的贵州茅台，更撑起了一个千亿级别的酒馆市场。

从2015年-2019年，酒馆行业的总收入由844亿元上涨至1179亿元，复合增长率达到8.7%（文中提到的酒馆也指酒吧，两者的界限较难区分），这背后，既是经济飞腾的佐证，也是人均可支配收入的提升。

特别是三线以下城市的增长尤为突出：同期增长率为8.1%，高于二线城市的3%，以及一线城市的2.1%。更重要的事，即使仅从感知就可发现，身边的酒馆越来越多了。

然而，消费市场的热情并未传导至资本市场。

一个有趣的现象是，资本的风口似乎从未刮上过酒桌。翻阅近些年的投融案例可以发现，酒吧酒馆相关案少之又少。

资本市场对于酒吧这桩生意投注的热情，远不及其他消费实力形式。曾经在2016年-2019年获得数轮融资的熊猫精酿，从未掀起像元气森林、等消费饮品的声浪。纵观A股市场，鲜有相关个股身影。

酒吧生意与资本市场的割裂与脱节，需要纵深式的透视剖析。

宏观来看，酒馆行业呈现出极度分散的全貌。截至2020年末，有3.5万家酒馆遍布全国各地，以全年收入计算，排名前五的酒馆合计约仅占市场份额仅为2.2%。这意味着，仅有少部分酒吧经营状况良好、现金流充沛，不需融资。

而那些有融资需求、需要资金支持的酒吧，往往投射出难以自负盈亏的窘境。

造成此情此景的核心原因，在于酒吧的重资产模式。客流高的黄金地段房租贵，运营成本高，对于酒吧经营者来说，负担较重。

为业主“打工”，成为高线城市个体酒吧经营之常态。

据一位北京个体酒吧经营者透露，它所经营的酒吧刚开业不久，位置处在簋街区域，租金约为16元/平/天（单位下同），一年高达80万。低一档房租大约在8-9块，写字楼约为7块一天。

按80万一年的房租算，月流水需要超过6.6万，才可以盈亏平衡，再加上前提装修及设备、人力等投入，以及受到疫情影响，18个月回本是理想状态。

低线城市情况略好。据一家山西太原个体酒吧数据，该店在2020年7-9的平均月收入为63万/月，营业成本约为18万/月，经净利约为18万/月，利润空间相当可观，但相应的前期投入较大，大概在三百万左右。据这该店经营者透露，回本也需要18个月。

而海伦司在招股书提到，2018年-2020年的盈亏平衡期6个月下降至5个月、3个月，超过行业水平，需要更的时间来证明是否具有持续性。

酒吧经营是一门投资收益漫长的生意，考验的不仅是经营者的耐心，更是“软件与硬件”的综合实力。在这一过程中，如果无法形成价格、模式等方面的优势，获客效果不佳，或难以负担运营成本，最终将走向转让或倒闭的终点。

可以判断，如果连单店都难以盈利，连锁就更是天方夜谭。

据弗若斯特沙利文数据，遍布全国的酒吧超过3.5万家，多达95%的酒馆为个体经营或独立酒馆，即少于3家的酒馆。这一数字便是上述结论最好的证明。

酒吧经营的特性决定了，盈利与扩张形成矛盾关系。

从增长空间来看，个体经营远不及连锁，单店经营受限于固定位置及营业时间等定量因素影响，客流较为固定，限制了增长空间，只有规模化才能打破瓶颈，但仅有少数单店的现金流状况可以支撑规模扩张。

这一矛盾关系加剧了行业现有状态的固化，即一小部分人吃肉，大部分人喝汤，甚至是吃土。

从产品到销售、经营、盈利模式较为固定单一，导致行业同质化程度极高。然而，即便是经营效率高于平均水平的酒吧，增长天花板也很容易触顶，固化的场景、位置、模式决定了，酒吧老板难以讲出让投资者买账的增长故事，而这才是酒吧生意难讨资本喜欢的核心原因。

对于海伦司，外界认为自有产品是其核心竞争力，实则不然，手握流量——在当下被视为最珍贵的资产，才是海伦司被资本看重的价值。

隐患与风险

打破个体经营困境让海伦司走进资本视野，而规模化、品牌化则让其成为稀缺标的。截至目前，海伦司是连锁门店最多的酒吧品牌，门店数达到372家。

即将上市的海伦司，自然也需要更可期的故事。除了塑造标准化、流程化、品牌化、规模化这类规划化的系统逻辑之外，手握流量所带来的无限遐想，才是海伦司需要为资本市场构建的故事。

海伦司的故事，围绕星巴克展开，以“夜间星巴克”的概念培养及感染潜在消费者。但从定价、选址、策略、打法、消费画像等任何维度来对比，两者都相差甚远。

从营业时长来看，酒吧远不及咖啡厅。从消费场景来看，咖啡店的社交需求更多元，包含商务、交友等多重维度，而酒吧的社交诉求较为单一。

其次，酒吧的翻台率极低，特别是人数较多的群体消费。

第三，咖啡可外带，而海伦司的酒品不能外带；从选址来看，星巴克的布局多元，覆盖的群体更广泛，而海伦司为了配合低价策略及控制成本，选址受到限制，辐射人群范围相应受限。

不论是消费频次，还是品类、客单价，海伦司都远低于咖啡馆，但以上这些限制条件，并不妨碍海伦司讲故事。

对标星巴克后，其卖点从售酒酒品转移至销售社交场景，增长空间更大，不管是丰富产品线、延展模式、还是多元化变现，都更具想象力。

从目前海伦司的整体策略打法来看，与瑞幸做对标更贴切。

过去几年，市场沉浸在消费升级的声音中，瑞幸却以“低价真香”成功抢占消费者心智，并形成对整个咖啡市场的搅动。

手握流量后，瑞幸“按下快进键”。然而，过度追求规模与增长，也让这家公司丧失了内生增长的自然过程，并在此后经历惨痛损失。如今，瑞幸调整策略，从加速变为减速，以精细化运营、构建产品质量为目标，以估值修复重新起航。

对于海伦斯来说，在联合了资本的力量后，其集中度有望进一步提高，但与此同时，规模化带来的损耗，也成为潜在隐患与风险。

海伦司在招股书中塑造的“低价、高增长、高盈利”的经济模式，仍然需要时间与市场验证。

尽管现在来看，海伦司的营收及净利情况表现较好——2018-2020年，营收分别为1.15亿元、5.65亿元、8.18亿元，经调整净利润分别为1083.4万元、7913.6万元、7575.2万元，净利率分别为9.42%、14.01%和9.26%。

但一方面，规模化势必会带来整体利润下滑，另一方面，客流不及过往、单店经营不善都会对企业经营带来影响。

更重要的是，当05后取代95后成为消费主力，海伦司是否还能掏空新一界年轻人的钱包，又是否会在未来重蹈过往经营者的覆辙，都成为未知数。