ZARA还在 但没有人想学它了-B2C
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类目：电商运营
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ZARA还在 但没有人想学它了-B2C 再迟钝的人也能感觉到周围的快餐卖场在减少。
零售业的开店和打烊都属于“日常工作”，但快速时尚撤离最近成为中国商业房地产行业的共识。从2017年开始成为Forever 21、New Look、Old Navy、Esprit、Earth MusicEcology等。ZARA的母集团Inditex今年6月公布了全球1200家门店，全球快时尚品牌没落的最有力证据——3354最大快时尚品牌也是如此。排在第2345位。
在宣布卖场关闭之前，Inditex集团在全球拥有超过7400家卖场，各品牌的所有卖场都是标准型的。风格统一，灯光明亮，赛季新品密集在一家商店，衣架上的衣服根据销售资料不断交换。
但是与此同时，萨拉仍然在开店，开着一家大商店。
10月15日，扎拉新的亚洲旗舰店在北京王府井大街开业。与平时在购物中心开业的商店不同，该旗舰店有4层，是超过3500平方米的独栋建筑物。原来在这里开业的是中国男装品牌海兰街的旗舰店。
新的旗舰店有几个明显的特点。绿色式花卉元素广泛存在，大型LED曲线屏幕足有8个，男女服和鞋包等产品均有单独的体验区，收银台也进行了新设计。这家4层的大型商店每层都有快速支付区和几台脸部付费装置，使客户的支付程序更快，3354与以前的商店完全不同。(大卫亚设，北方执行部队。)
大型旗舰店经常是品牌“水肌肉”的表现，希望用新的元素再次打动消费者。但是ZARA面临着正在发生更大变化的中国市场。
消费者的需求越来越个性化和垂直化。过去购物中心位于1层黄金点的zara，HM在租赁到期后被体育潮牌和豪华品牌所取代。
传染病的到来有力地触发了新销售渠道的崛起。电商直播，这种渠道的变化反过来影响了制造团、供应链甚至公司的运营方式。
供应链方面，数字化转型仍在继续，从棉辅料到成衣制造、完全灵活、快速反供应链，很多企业都希望分一杯羹。
我们不知道ZARA在中国市场的未来是否会逐渐淡出，绝地武士是否会翻身，但在瞬息万变的市场上，在中国瞬息万变的时尚领域，很难再次出现具有垄断型、绝对话语权和协商能力的品牌。(另一方面，也就是说，“哈利波特”(Hary Porters))。
对很多试图模仿ZARA的品牌来说，这不是好消息。过去被称为“中国版ZARA”的拉沙贝尔从2018年开始持续扩大赤字。2020年上半年销售额为14.3亿韩元，同比减少63.80%。净损失为7.7亿韩元，同比增长41.97%。据统计，拉沙贝尔今年以来成为执行人63次，仅10月份就达到了执行人18次。
也许“中国版zara”不会再出现了。
莎拉已经不够快了。
以zara等快速时尚品牌征服世界的秘诀有两个。
一个是快速时尚模式本身的魔力，快速、选择多、时尚，时装周展厅的新产品两周后可能会出现在快速时尚卖场。这个速度的代价可能是质量和设计感不足，但价格是亲民，能给消费者带来“时尚民主化”的感觉。
二、快时尚品牌与购物中心的相互表现：快时尚品牌进军中国时，购物中心非常热衷于流入快时尚，ZARA、HM和优衣库也是新购物中心吸引商人时最优先考虑的品牌。在一家购物中心，快时尚品牌总是密集的。
但是到2020年，速度本身就不再是Jara等快速时尚品牌的优势，——淘宝上的女装卖场可以比Jara更快发货。(威廉莎士比亚、哈姆雷特、速腾、速腾、速腾、速腾。
以目前女装的头部品牌集团帆为例，帆方面提供的数据显示，2019年GMV为33亿，在淘宝(天猫淘宝)女装GMV排行榜中排名第三，排在绫驰集团和优衣库之后。帆现在的工作主要有两个：自主品牌和MCN、Sulli等知名头部红人以外，签约孵化的红人超过200人。
与品牌和快速时尚巨头抗衡的气质是毫不逊色的供应链能力。泛联合创始人钱夫人(钱昌凡)在接受虎嗅采访时表示，目前帆在供应链末端积累了超过1000家合作工厂，并对专门编织的工厂、专门从事小职业的工厂等进行了极度细分。从订货到发货，整个生产周期都很短。t恤等类别可能只需要4~7天，双面外套等与特殊面料相关的类别可能会延长工期。
除了生产过程本身的“快”之外，与传统的快时尚品牌相比，淘宝红色女装优势和消费者关系更接近、更密切的3354。这得益于“红人店”的特殊属性，使店铺能够更准确地预测订单和减少库存。
例如，悉尼在踏上新的一年之前，通过微博发布“种草预告”，经常配套的文件预告“喜欢什么评论就告诉我”，然后链接到淘宝开始销售。整个过程的高度数据化：社交媒体的交互数据、搜索平台的点赞和收集费有助于品牌预测不同风格的第一次订单量，因此准备的东西“风险比较小”，不会造成严重库存，剩下的返还部分是“销售结算”。目前，帆女装的平均库存周转天数只有53天。
唐夫人认为，在供应链方面，帆的能力不仅是汇总订单的能力，还可以定制和设计消费者的需求，向供应链反向供应。在流量方面，red man矩阵有多个与消费者沟通的渠道(微博、小红皮书等)，因此可以与消费者进行双向沟通，不仅能及时感知到自己的需求，还能利用red man自己的美学意见影响粉丝的消费选择。”
小批量、多款式、多批次”的“小单快反”模式，由此而来。在这种模式下，消费者信息汇总出来的潮流新动向，会首先被电商渠道“截流”，并迅速投放商品测试市场反应，不行再换一批。这种更快节奏的“市场试错”，也打乱了高度依赖线下门店的ZARA们的更新节奏。更别说，在如今的商业地产环境中，标准化的、长久不变的门店形态正逐渐失去吸引力。
一位商业地产资深从业人士告诉虎嗅，传统的快时尚线下门店提供的消费体验较为静态，而如今购物中心里最红的店都是更加个性化的体验型业态，比如概念快闪店、数字化程度更高的新零售门店等。
商业总是喜新厌旧，当昔日低价提供给ZARA、H&M们的最佳位置已无法产生更高的商业效率，换上新品牌就是必然的事情。
ZARA则在尝试顺着潮水的方向转变：
线下门店方面，新开的亚洲旗舰店提供了与传统ZARA门店完全不同的购物体验，衣服不再密密麻麻挤在一起，体验与展示空间变得更大，自助结账、互动大屏等科技元素变多；
ZARA新亚洲旗舰店内，拍摄：虎嗅
线上销售方面，Inditex集团于今年6月宣布将投入10亿欧元扩张线上电商业务、投入17亿欧元升级线下门店，希望在2022年达成线上销售额占总营收25%的目标——这个数字在去年是14%。
优化线下门店、向线上电商业务倾注资源，ZARA如今的转型可能稍显迟缓，但好在力度足够大。时尚商业顾问、专栏作家冷芸认为，ZARA的厉害之处在于，保持速度的同时，还能保持极宽的SKU宽度（每年上架2万款以上的新品），以及商品的深度，即每个SKU每年都要销售几万至十几万件，同时保证高售罄度。这意味着ZARA的商品效率是非常高的。
此外，ZARA在数字化方面的努力并非始于今日。冷芸向虎嗅表示，在“前电商时代”，ZARA在IT系统、数据库建设、软硬件投入等方面下的功夫是远超过绝大部分服装企业的。
时至今日，它也依旧是全球范围内最成功的服装零售企业之一——只是，为什么这个样板难以在中国复制？
更难满足的消费者
与其说ZARA在没落，不如说它的庞大时尚帝国正在被一个一个更小的品牌蚕食。
中国服装消费市场处于剧烈变化阶段，或许女孩子们曾经青睐ZARA的时髦与快速，如今却已转向追求更独特、更能表达自我的小众品牌。
在虎嗅的采访过程中，“性价比”和“多元化”是多个采访对象不约而同提及的词语。
服装IP孵化器、服装供应链平台轻链的联合创始人周栋认为，如果说改革开放后中国人购买服饰选择少、看重的是“功能性”（保暖、亲肤等），那么大概从20世纪90年代开始就进入了“服饰消费2.0时代”，人们开始买品牌、买LOGO，NIKE、Adidas再到后来的Supreme都可被划入此类。
“现在，则是3.0时代了，大家都是表达化消费，注重品质和性价比，”周栋表示，“现在的新趋势是：去品牌化。”
冷芸也表达了类似的观点，“一个可以肯定的趋势就是‘多元化’，品牌风格终究会更加多元化，垄断型、霸主型品牌会减少，小众品牌数量会更多。”
服装是一个高频、非标准化的消费市场。“不是到换季的时候，女孩子才需要买新衣服的，”钱昱帆认为，“由于这样的消费心理存在，所以你甚至不知道消费者的饱和点在哪里，她可能会无止境地需要更美的穿搭。”
“ZARA的竞争对手太多了，”一位ZARA忠实粉丝告诉虎嗅，她从上大学起开始购买ZARA，到现在毕业了四五年依然保持着一月一次的购买频率。她仍旧喜欢ZARA的方便快捷——逛街的时候随时可买，价格不“肉疼”，但ZARA最初提供给她的那种时尚感，越来越容易被取代，“我也买几十块的淘宝店，也买几千块的买手店，以前买的ZARA的衣服大部分已经淘汰了，少部分现在仍旧能搭配着穿。”
图源IC Photo
钱夫人也认为，和护肤品消费不同，服装品类（尤其是女装）的消费特性决定了品牌之间的竞争往往是跨越价格的。
消费者对护肤品品牌的选择，往往锁定在一个比较固定的价格带：习惯了用几千块的贵妇品牌，就很难再选择非常便宜的开架品。但购买一两百块衣服的消费者，却有充分可能购买五六千块的衣服，服装品牌很难说清自己的竞对究竟是哪几家，因为“处处都是竞争”。
在服装业，小众和个性化未必意味着少量，毕竟这里是全球最大的单一服装市场。根据管理咨询公司Oliver Wyman的调查，受疫情影响，2020年中国服装市场规模将下降15%、蒸发约4000亿人民币——即，服装市场的整体规模将达到2.3万亿。在一块如此巨大的蛋糕上，不管怎么切都能切出足够的分量来。钱夫人认为，哪怕是一些看起来小众的服装类目，比如大码女装，依然可以做到很大的体量。
至于中国人对“性价比”的追求，可以从近年来在中国卖得如火如荼的优衣库身上得到印证。
根据优衣库母公司迅销集团发布的财报，优衣库在中国市场直营门店数量（767家）在今年8月首次超过日本（764家）。和5年前相比，优衣库中国门店数量基本翻倍。从2015年起，优衣库已经连续5年拿下天猫“双十一”女装品类的销售冠军。
周栋认为，和ZARA不同，优衣库的服装更为大众化、受众面更广，但同时也在用UT系列与各大IP（KAWS、奥特曼、火影忍者等等）联名的方法做文化输出，“它是一个更适合中国国情的品牌，大家对于高品质和性价比的追求，其实远比我们想象中要大。”
机会藏在更碎片的市场里
消费者需求的改变，反向推动着供应链端进行改变。
此前虎嗅Pro文章《这件阿里还没干成的事，价值万亿》中提及，目前服装业已慢慢分成了两个阵营：一个是大品牌+高效整合供应链阵营，另一个是中小品牌+松散供应链阵营。
ZARA正是前者的典范代表，但在如今的中国服装行业里，新机会更多地出现在中小品牌+松散的、社会化产能的供应链阵营中。
在风口难寻的2020年，服装供应链非常难得地成为了一个发生多起早期融资的资金蓄水池：
2月，服装供应链管理方案提供商秒优科技宣布完成5000万元Pre-A轮融资，投资方为绿洲资本，源码资本追投；
2月，童装供应链平台快衣宣布完成千万元人民币天使轮融资，投资方为浙江大奔投资管理有限公司；
6月，服装供应链B2B电商平台“一手”宣布完成4000万美元C轮融资，由CMC资本领投，老股东华兴新经济基金跟投；
8月，服装供应链服务平台“衫数科技”宣布完成A轮融资，金额超1亿元人民币，祥峰投资领投，弘道资本、大河创投、英诺天使基金、嘉实资本跟投。
……
到了今年9月，阿里巴巴酝酿了三年的业务犀牛智造正式上线，在服装制造业投下一枚攻击力十足的炸弹。
这个瞄准了服装制造业云端化改造的样板工厂，承托了阿里对改造制造业的野心。阿里方面表示，在跑通从后端到前端的整套流程，将犀牛作为开源平台、对外开放。
但服装生产过程是非常长的，大致包含以下几个环节：
布辅料生产——布辅料批发——服装（成衣）加工——品牌端/成衣批发端——零售端。
从目前能观察到的犀牛工厂的业务情况来看，犀牛的主要业务仍旧集中在成衣制造环节——也就是生产，而较少涉及到更上游的设计、面料、辅料等环节。由于是淘系的头部品牌，宸帆在犀牛的筹备期就与其开展了合作。宸帆方面告诉虎嗅，宸帆与犀牛智造的合作从2019年开始，虽然犀牛的主要业务是成衣制造，但也拥有面料协同的能力。
也就是说，拳头有力如阿里，现阶段仍旧只能从一个较小的切口切入服装供应链，再持续地向上下游发展。
冷芸则认为，除了成衣制造，在做衣服的整个流程里，还有太多太多需要被改变的部分。她表示，目前供应链端的数字化转型基本都融入了面料部分的数字化转型，但服装的辅料是个非常琐碎的非标品，以一粒纽扣举例，它可能有不同的尺寸、材质、颜色，而这些要素每个季度都会有变化。根据不同款式服装的设计，除了常规辅料以外，还有很多非常规的辅料。
“从生产的角度来说，哪怕只少了缝线，或者少了根拉链，整个大货生产周期都会停滞，”冷芸说，因此，目前还没有针对辅料的较为成熟的数字化转型方案出现。
在一粒纽扣或一条拉链都非常重要的服装生产过程中，“速度”早已不再是唯一值得追求的目标了——该怎么做得更精细、颗粒度更小？
“消费者的要求肯定是越来越快，越来越好，越来越有性价比，这个一个非常自然的趋势，”钱夫人说。但当速度到了一定水平后，每每想要再加速，都变得更加困难一些。
周栋指出，大部分社会化产能的供应链厂家，想要在7天里做出货来，品质一定是不可控的，“你的面料从哪里来？你的面料一定是现货，现货就没有好货、且不稳定，还不能保证性价比，因为所有现货都是经过全程加价的。”
所以，服装产业链端的核心矛盾就在于：高品质、性价比、柔性快反，几乎构成一个“不可能三角”——想要三者全部实现，是供应链端的长期目标，也是非常难的事情。
如前文所言，这是一个足够大的市场，因为消费者需求的不断变化，难以再出现一个像ZARA般同时具有品牌力和供应链能力的、提供大而全解决方案的大型企业，未来的更多机会藏在更碎片的市场中。
这样的市场仍旧值得期待。不管用什么样的方式将这个蛋糕切下一块，都能获得足够丰盛的美味。需要思考的是，在品牌侧，更独特、更个性化的中小品牌崛起，供应链端又该提供什么样的能力、如何服务好这些中小品牌？
注：文/ 敲敲格，公众号：十亿消费者（ID： gjgc168），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
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