后流量时代 如何围绕前端流量形态构建供应链壁垒?-其他

2021-01-26 00:28:24  浏览:604  作者:管理员
  • 后流量时代 如何围绕前端流量形态构建供应链壁垒?-其他

  • 【商户信息】

  • 类目:电商运营


  • 联系人:


  • 微信号:

  • Q Q 号:

  • 手机号:

  • 浏览量:

    604


【货源详情】


后流量时代 如何围绕前端流量形态构建供应链壁垒?-其他 刚过去不久的双十一不仅是淘宝的双十一,也是供应链服务企业的战场。

此前,在字节跳动方面发布了双十一蔡音宠节电报。宠节期间,平台整体支付额突破187亿,其中11月11日1日成交额突破20亿。

数万名中小播音员没有通过添加商品按钮离开家,而是为抖音捐赠了大量GMV。抖音的竞争对手快手也通过年初的网络快手店,推出了陆续在市场上的答卷。

本质上,近年来越完善的基础设施,新的电商崛起得更快。持续创新的后端供应链与前端消费者更加接近,无论是小型企业还是个人播音员,都能轻松地带来东西,让消费者享受更便捷的商品和服务。

钟贞子本朱永春不久前用一句话打动了我,他这样定义钟贞的“供应链”投资计划。

“随着供应链权利从供应商、制造商逐渐向消费者转移,中国的社会供应链体系正在发生巨大的变化。这种供应链的变化和产业的结合将形成一系列商业模式创新,并相应地诞生新的投资机会。”

那么,在流动形式的持续变化和流动红利下降后,系统地思考今天供应链的创新价值和可以构建的壁垒,是我今天比较想探索的方向。(大卫亚设,Northern Exposure(美国电视),潮流名言) (与数千名新品牌创始人一起成长,点击加入新浪潮品牌俱乐部。)

供应链不至于产业和技术,更关乎流量的起势

供应链到底是什么?多点网络协作系统和平台。

无论电商模式如何变化,供应链本身总是逃不出“商家、类别、商品、收购、成本”这五个本质。在供应链的基础上,围绕流量的所有事业都会有载体,然后有机会培养真正的自己的空间。(另一方面)。

以前认为供应链是技术和产业的事业,以前是传统物流和产业基地的后盾,后面是物联网、人工智能、大数据等无形的手指挥。

但是直播电商和社交电商的出现让我更加意识到,没有前端流量的支持,供应链事业不可能崩溃。在过去的10年里,如果互联网不迅速增长,后端供应链的升级和数字零售的新节点就非常困难。(威廉莎士比亚,《北方执行报》(Northern Exposure),网络)。

从后端供应链的角度来看,流量主要有C端和B端两个入口,三种形式。

C端流量涵盖全球流量入口,涵盖进入供应链前沿的消费者和用户,B端流量红利的助推器是以小米产业链等为代表的品牌规模红利和直播电商、社交电商崛起的少量B端流量团的崛起。

我们重点看两条B侧流量线。

1、B端品牌产业链的规模红利

B端品牌产业链其实是非常稳定、准确、直接的流量来源。要想发掘B侧规模的红利,必须有选择的余地。

小米独一无二的成功得益于后面非常品牌规模化的供应链。小米长期以来以低毛利交换规模红利。

2017年,小米登上了网上名为“米家油品”的独立应用程序,如网严选。在前台,小米通过各种实体店宣传体验、智能软件捆绑等,迅速普及了米家的油品应用。

比起绑定精选的阿斗酒店的打法,小米的线下频道自然是流量的水坑,可以更快更准确地获得流量。

后端,快速自身生态链及第三方选定品牌,品类合作,主力产品,高价平台化。

不久前,小米生态链企业的负责人也对我说。

他们可以获得0到20亿年的收益。刚开始不考虑太多费用或毛利问题,专注于产品的设计和更新,利用小米的流量分发,好的产品很快就会成为小米私人领域的爆炸物。

这些生态链末端的供应商逐渐形成网状合作方式,依靠小米的品牌力和生态力形成流量突破,很多供应商也依赖小米当年的流量潜力。

2、“小B”的流量越来越不可忽视

与以前的小米生态链体系不同,目前新媒体和新流量环境下的许多中小供应商业务主要面向三种类型的用户:微商、社区团长、直播KOL。

这些分散的供应商开始不断开发各种服务,为规模还不大的B端用户提供供应链和技术工具。

以今年火爆的社区共同购买为例,团长们通过自建社区引导社区居民在线订购,商家整合这一部分,以社区为单位进行准备和配送。

但是团长们的负担并不小。除了自身费用外,物流时间控制和新鲜库存问题、团长服务质量问题、货源选择混乱等供应链的各个环节都浮出水面。

正是因为这个小B很多,所以直接连接终端消费者,产生了围绕社区共同购买、组合的SaaS服务系统,蔬菜同胞、Hishop等创业企业也在做这件事。(威廉莎士比亚,《北方执行报》(Northern Exposure))。

但是很多在线平台是周期性的,新的流量板会迅速达到全盛时期,之后很容易没落。(威廉莎士比亚、模板、希望)包括今年急剧下沉的市场当地生态流量,已经成为各大巨头逐鹿的新战场。

我认为在未来,以多种新形式出现的小B流量团是不可忽视的流量来源。首先找到新的小B流量模式和组织形式,看透他们的需求,就能找到下一个流量入口。(大卫亚设,北方执行(美国电视),成功)。

后流量时代,供应链创新的空间在哪里?

2em;">理清前端流量和后端供应链的关系,大家就能看出,社区电商与直播电商在2020年已经迈入极盛时代,意味着只玩前端流量的生意不好做了。

1. 流量红利日渐消退,供应链价值正在凸显

经过近年来电商的高速发展与扩张,用户增速开始逐步放缓,正进入到一个流量的存量竞争时代。根据财报来计算,2016年京东的获客成本仅为142元,但在2018年,京东的获客成本达到了1503元,成本三年增加十倍。

除了量上难以突破,流量的“质”的问题也在凸显。前段时间的双十一直播,汪涵就疑似翻车了,朋友圈里疯传着汪涵翻车的截图“退款率76.4%,ROI仅为0.3”,“成交1323台,退款1012台”。

且不论此事真假,洗量成为行业常态,不仅反映着流量近乎饱和,也体现了用户对于现在的运营套路烂熟于胸,再怎么精细化运营,如果没有货真价实的产品,也很难忽悠消费者,准确击中消费者心智更是难上加难。

同样,前端的流量困境也开始在后端供应链环节体现。很多类似云集和爱库存的公司,最初都抓住了一波小B流量蓬勃发展。

但有的小B只是做个副业,有的小B则需要专业性运营。本质上,由于小B没有太多的平台忠诚度,他们的最终目的都是为了赚更多的钱。

在大浪淘沙后,现在数得上名的新电商平台并不多,且每一家都在极度重视供应链和自有品牌建设。

包括从物流数据来看,2019年中国社会物流总额为298.0万亿元,同比增长5.9%,增速比2018年同期回落0.5个百分。

中国物流业已经走过了野蛮生长和规模增长时期,进入了竞争的下半场,这同样也凸显供应链本身所能带来的差异化价值。

2. 渠道、流量碎片化下的危机

如今的流量早已不是一家独大,集中在淘宝或者微信手中了,它正在加速地分散在了不同的平台、渠道里。

换言之,我们很难用一个品牌去做全渠道推广,一个从私域里成长起来的品牌,也很难打出原有的圈子,成为公域里的大公司。

以云集目前的自有品牌为例,即使已经成为业内头部选手,但云集开发的自有个护、美妆等品牌素野、原生黄、尤妮美,GMV破亿,可是依然很难直接打进主流消费者的渠道。

云集的困境,本质上是流量分散带来的渠道分散的困境。大部分处在增速瓶颈期的消费品牌,没有成熟的经销商和供应链体系,只是不断做流量和品牌,最终难逃“圈地自萌”的命运。

3. 差异的供应链,何以成为支撑?

同样以云集为例,云集最初提出了“极致精选”的供应链策略。云集创始人肖尚略对“极致精选”的策略定义是,“通过极致精选,实现批发价格的竞争优势,为会员提供一站式‘超市、折扣店、购物中心和生活服务’的特权”。

在云集的水果供应链搭建过程中,负责人段湘青为了让水果这样的非标品尽力达到标品的程度,设立了各种产地、选品、定品、建仓等精细而复杂的指标。

最终在抗疫助农期间,经由段湘青之手发售的滞销水果已经多达4000吨;而在云集平台上,“流量跟着水果走”是显著的规律,青姑娘在一年后的月销规模也已经逾千万元。

事实上,2019年开始兴起的消费品投资背后也有两条分化的投资逻辑,一块投资人认为关键时候投资品牌资产,但还有另一块的投资者更看中渠道和底层设施。

很多流量玩的好的品牌或者操盘手,很擅长从0到1去推一些新兴品牌,但如果要从10走到100,则离不开全渠道和供应链的合力。

其实,做好消费品的本质还是要先做强自己有差异化的供应链。无论是现在流行的钟薛高还是元气森林,背后的低糖低脂概念都是有供应链在支撑。而三顿半能做好咖啡冷萃,也是因为背后并非普通的供应链。

今天渠道碎片化,渠道很多,品牌不够用,得往上游去走,这就是寻找有根的生意的逻辑。越是流量碎片化的时代,越离不开专业化的供应链支持。

打造供应链壁垒,离不开的两个关键点

正因为意识到供应链差异化、数字化的重要,我觉得品牌创业者们更需要更精准细致的用户洞察和模式创新。

1、持续、深度的用户洞察,是好的供应链的开始

首先,用户洞察需要数据先行。

在面临流量总量下滑和渠道碎片化挑战的今天,人群需求需要被更精准地吸粉、定位。

数据从哪里来?最直接和简单的数据,肯定是来源于各种已成型的监测工具,比如阿里数据银行、生意参谋以及social media。如果看到生意参谋上某些关键词搜索量和展现量突然增加,必然是近期的热度和趋势所在。

除了公开的数据监测系统,自主开发或者有针对性的研究,也能得到更准确的洞察。

比如欧莱雅在2012年就开始与市场研究公司合作开发了舆情监测系统,覆盖微博等各种社交软件,以及爱奇艺等移动视频网站,力求第一时间发现社交媒体讨论热点。

最近上市的完美日记则有一个专门的团队负责盯social media,试图快速总结出迭代中的消费者需求。

此外,产品测试和新品测试是最独家和准确的数据来源。

单纯做做投放和样品测试还不够,因为供应链和流通渠道都有周期,所以品牌创业者在最初做测试的时候就将自己的团队人力、产品研发、流通渠道、供应链卷入测试设计方案中,这往往要求团队提前半年开始设计测试方案。

其次,心智需要人的判断。

一味迷信数据也不够,管理者和创业者需要持续站在用户的角度去思考问题,然后去倒推商品组合、采购策略。

最近新浪潮活动中,投资人也谈到了这样的案例:

某创始人在公司初创期时,经常出现在用户群里,大家一遇到问题在群里直接圈他,就可以得到迅速解决。但随着业务飞速成长,创始人的精力更多地花在了公司战略和策略制定上,开始忽视了一线用户们的声音。

直到业务数据出现问题,这个创始人才发现,目前的商品选品策略受到团队各种各样KPI的影响,离用户真实的需求越来越远。很多选品策略不是基于用户需求,而是基于商品总监的需求,去实现短期的公司业绩。

从我们最近接触的几百个新消费创业者来看,用户洞察本质上也是供应链创新的源头,创业者需要对用户洞察保持高度的敏感性,从前沿的需求出发来组织商品供应链。

而这也需要公司的一号位,不断地保持和用户沟通,提炼用户价值,甚至发现他们自己都没注意到的隐秘需求。

过分依赖生意参谋和数据银行,也许只能得到基于过去数据的用户画像,让创业者变成趋势的follower,而不能成为趋势的creator。

最后,选品逻辑需要找到模型。

找模型就是找定位。很多公司在创立之出都会向领域中的巨头学习,去模仿对方成功的思路。

但太阳底下没有新鲜事,我们现存的很多消费创新模式都可以在历史找到原型。爱库存就曾经广泛学习美国著名折扣店“去库存”的打法,作为商业模式的范本。

2、S2B2C等共生模式,还有巨大探索空间

模式创新可以是生意模式和商业模式的创新,也可以是合作模式的创新。尤其是在供应链这块,S2B2C还有很大的探索空间。

阿里巴巴总参谋长、湖畔大学的曾鸣教授提出了S2B2C的模式。

曾鸣认为,“行业里存在大量的高度分散的小商户b(小b表示体量),有接触和搞定C端用户的强大能力,但缺乏标准化供应链S的支持,难以做强做大。

因此,它们需要一个供应链平台S,来提供立体化的赋能(服务),放大它们与C端用户之间的交易规模。”

前面我们提到小B流量的崛起,其实很多小B的需求并没有被大平台满足,需要更多细分的中小平台去为他们服务。

比如魔筷在和快手合作后就发现,像辛巴这样的大主播都有自己稳定的供应链和服务团队,但很多小主播如果不使用外部的供应链服务,就需要自己去批发市场找货、联系物流发货,承担客服的角色。

所以魔筷自己做了这些中小主播的外包供应链服务生意,成了一个活在快手流量巨头下的中型平台。但小主播们卖着卖着,可能会发现自己做垂直主播比什么都卖更好做。

比如只卖不一样的高端食材、珠宝、服装等等,这时魔筷可能就不够用了,更多垂直领域的供应链服务平台就会慢慢出现。也许这些平台做不到很大体量,但专业化和细分化也让他们在市场有一席之地。

所以,S2B2C仍然是未来发展的一个大趋势,背后的底层逻辑是社会分工的更加精细化,它虽然带来了中间环节,但S端的效率提升,实质上是在整个消费者生命周期中提升C端和B端的价值,可以产生更多的效益。

这里面创业者也要深度思考,跟不同的供应商合作模式的创新,怎么从之前的反复博弈变得持续共生,在模式和利益的分配上让大家都更有积极性?这是供应链最难突破的,也是突破以后企业能够真正构建长期壁垒的地方。

结语:

当我们谈品牌的价值,还可能发力在产品的设计与包装,供应链是其中之一。

但如果我们谈新电商,谈零售,那么创造价值没有别的路径,只有供应链。如果你的供应链效率比别人高,单位时间里就能创造更多的价值,自然带来更多的边际效益。

本质上,供应链是扎实的零售生意不能绕开的话题,仅仅谈如何推广和打造自有品牌、如何与供应链上下游分成和付佣金都不是最重要的,重要的是如何为产业和客户创造实际的价值。

生意的崛起和新模式的爆发,一定会抓住某种时代的流量红利,但只抓住流量红利的模式一定不可能持续,如果一个商业模式不能真正对消费者和用户持续创造更大价值,那么最终只会昙花一现。

注:文/王一乔,公众号:浪潮新消费(ID:lcxinxiaofei),本文为作者独立观点,不代表88货源网立场。

评论区

共0条评论
  • 这篇文章还没有收到评论,赶紧来抢沙发吧~

【随机新闻】

返回顶部