与盒马一样 大润发成了阿里的“亲儿子”
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与盒马一样 大润发成了阿里的“亲儿子” 黄名单在高信零售年会上，通过与林小海的工作校庆仪式，宣布了黄名单的退休计划。
但是到目前为止，黄名单还没有退休。一些市长/市场人士对《商业观察家》表示，黄名单目前的工作重点是做好林小海和传承工作。“要支持一段时间。”(威廉莎士比亚，北方执行部队)。”“。
但是，既然计划确定了，阿里也完成了对高信零售的绝对控股，并授予了大润发大象“图腾”，有意识地被纳入了阿里的动物家庭。
嗯，这也正式宣布两个关系的“升华”。
据阿里投资部以前传来的说法，投资10%左右是约会。
10%到30%被称为男女朋友关系。
超过30%的人生活在这里。
阿里就像绝对控股的高信零售一样，根据《商业观察家》的理解，似乎从“萨利姆”关系升华为直系血缘关系。更像是和阿里的关系。
从这里出来的事故是这意味着什么。
一
年轻化
大润发是中国卖场时代的胜利者，过去沃尔玛、家乐福、大润发三家外资大型卖场企业在中国大陆市长/市场竞争中，从规模角度看，大润发是最终的赢家。
在均衡中获胜，更接地气。
沃尔玛、大润发、家乐福三家企业在管理经营风格、决策机制、公司治理结构等方面，沃尔玛处于“紧”、“家乐福”、“大润发”中间。
狭隘的问题是管理太严格，决策周期长。
开店都要进行左讨论和右讨论，甚至向美国总部报告，考虑到这一点，需要花费很多时间和精力。(威廉莎士比亚，温斯顿，)最终决定开店的时候，你会发现房地产已经被抢了。当时在迅速增长的中国市场经常发生这种事。
收购合并后合并、决策链接过长，有些犹豫不决，缺乏决断能力，可能会错过最佳合并时机，提高合并成本。
优点是沃尔玛的美国总部可以给供应链和标准化等中国市场带来新的东西。
太松了，过度放权的好处是开始又快又野蛮。问题是基础不牢，腐败，比如连锁标准化能力等很多风险也会积累。
别说地区之间的比较，即使是同一个城市，如果像北京所有家乐福门店一样摘下招牌，很多商店可能不会注意到是同一个品牌旗下的连锁店。(大卫亚设，Northern Exposure(美国电视)，)好，好，还不错。链条标准化做得不好。
太松意味着总部对中国工作没有太大帮助。
大润发呢，在中间，更平衡。
它具有企业制度治理制约因素。但是中国管理团队也赋予了很大的权力，在抢店的时候不含糊，创造了快速增长的市场，市长/市场反应迅速。
因为有公司治理制度的限制，所以大方向上也很难出现大问题。可以限制保证战略的执行和公司控制。
大润发中国大陆市场的管理团队主要以中国台湾籍专业经营人团队为主体。他们能了解中国市场，熟悉中国文化心理，了解中国政治经济生态，接地气，强行军。连接跨国公司的全球治理管理规范，引进全球愿景资源，顺利传达合规运营。
这使大润发比其他外资竞争对手更接地气，与中国本土竞争对手相比，团队的经营管理水平、经营理念和全球视野能够实现20年前的水平，具有优势。
这就是过去大润发成为赢家的核心。这是以黄名单带领的中国台湾籍人士为主体的管理团队树立的汗马功劳，20年来一直下凡的卖场“江山”。
但是到目前为止已经过去了20多年。
以黄名单带领的中国台湾裔人士为主体的这些管理团队也都达到了退休年龄。
在这个阶段，阿里掌握了绝对的高信袖子，并“输入”了最高领导人。那么，《商业观察家》我认为核心工作是年轻。
卖场工作要年轻。因为任何形式都有生命周期，不能持续年轻，如果消除剩下时间的弊端，可能会被疏远。(生活)。
大型卖场目前面临客流下降的困境。20年前最早的顾客也慢慢地表示“沉寂”，卖场不得不继续吸引年轻顾客，增加年轻客流，开始新的旅程。
因此，《商业观察家》认为年轻将是阿里全盘收购后最重要的事情。工作年轻的基础可能是做好团队的年轻。因为如果球队不年轻，工作年轻也很难推进。
从目前《商业观察家》的理解来看，大润发的中生代管理者很多仍然留在工作岗位上，以前的管理者似乎逐渐离开了工作一线。
二
不进则退
再谈业务，大润发目前的业务基本盘是三线以下市场，70%以上的门店分布在下沉市场。
阿里收购大润发后，这些业务应该如何定位？
第一，可以看作是基础设施。
数字化后可以成为阿里基础设施的组成。
大润发卖场是全方位仓库，可以履行淘宝天猫订单。过去架构的仓库物流及供应链也可以输出阿里覆盖的终端流量入口。
这一点可以分为C端和B端两种业务，C端业务大润发目前主要是在1个小时内达到家业和店铺业务。未来的增长可能主要在家里，卖场作为全方位仓库接收更多阿里在线订单，与阿里一起做好市长/市场渗透率，提高用户消费频率。
大润发有现成的仓库、门店网络，可以给阿里带来更低的业绩成本和更高的效率。
至于什么时候
下下沉市场热点，也是最大增量空间的社区团购市场。虽然大润发目前也做社区团购业务，但整体来说，可能会比较难。一些市场人士称：“做社区团购需要社交，阿里系企业其实很难做社区团购，不在微信阵地，没有社交玩不了的。阿里收购了大润发，有了基础设施和供应链，但对于做社区团购也可能没有用。”
从B端业务来看，大润发的基础设施价值，可以会对阿里零售通覆盖的夫妻小店进行供应链输出。夫妻店还是很有生命力，但它们的弱点是供应链能力不强。
林小海目前兼顾大润发和零售通两块业务，所以，这一块可能是未来重要看点。从商超市场的发展来看，B端业务也是挖掘增量空间的重要方向。
这块业务的主要内容可能还是向夫妻店做供货、分销业务。比如自有品牌商品供货。但由于社区团购的存在，这种供货、分销面临社区团购企业的极大竞争。
其次，大润发也可以看作是一个用户平台。
用户及运营数字化后，可以做线上线下交易营销、导流。线上流量价格贵就往线上导，线下贵就往线下导。成为下沉市场用户生态的一个组成。
那么，大润发作为线下门店，将可能会更多承担获客、体验、流量变现的功能。可能会有更多高毛利的业态引入，比如服务业态，这样才能更好支撑大卖场的租金成本，并带来更多收益。
不过，这也意味着，大润发要做整体数字化，而不仅仅是超市卖场数字化，还包括商店街的数字化。
大润发大卖场门店的面积很大，超过2万平米，其实就是一个社区型购物中心的体量了。因此，只有整体数字化，并做商圈升级改造，才能提升形象，引领品牌下沉，获得更强的流量变现能力。
交易及商品选购等则可能要更多放到线上。因为线上方式可以一对多服务用户，能沉淀数据，效率更高。
用户数字化后，在线上也可以更好做无边界扩张，线下门店还是受地理空间制约难以无边界扩张。
最后，大润发还可以看作是一个整合平台，以大润发为基础来整合大卖场、商超市场。
中国商超市场目前是一个存量市场，但行业集中度相比发达市场还是相对比较低，行业整体已经到了并购整合的阶段。
这一块，大润发相比阿里，对整个线下大卖场、商超行业肯定是更熟悉的。阿里如果要做商超行业整合，也可能需要一个懂行、接地气的团队和平台来承载，及整合运营。
但是，这里面的问题可能是，中国的连锁商超企业在发展到1千亿年销售规模体量时，再想做大规模就很难，几乎都增长不动了，通过整合收购扩张也是问题多多。所以，这背后可能还有一个连锁管理能力不足等的缺陷。
因此，如果做收购后，不能对被收购资产，及整体带来提升，进行有效管理，价值就没那么大。阿里可能需要帮助大润发解决这个问题。包括连锁能力、技术能力、数字化能力等。只有提升这些能力才能更做好整合平台。
连锁商超行业是一个开店容易，管店难的行业。沃尔玛之所以能架构出这么大的销售体量和全球门店网络，也是放了几颗人造卫星来管理门店和业务的。
整体而言，在阿里绝对控股高鑫零售，以及黄明端宣布退休计划后，阿里全盘接管大润发，肯定是要为大润发带来新东西，向上推一把的。
因为在市场的这个阶段，在商超、大卖场行业转型的大背景下，你如果不能往上推一把，它可能就要下来了。
注：文/shangyeguanchajia，文章来源：shangyeguanchajia，本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
