神利 一家80%会员复购率的四线城市便利店

神利 一家80%会员复购率的四线城市便利店 山西晋城是标准的四线城市，该市有优秀的便利店品牌——新利。商店很神，就像它的名字一样。

6年间完成200家店铺的展示店，加盟者们的脚步不断。而且，200家卖场敢于做会员模式，在17万人中还发挥了80%的再购买维持率的神奇成果。

这80%的神奇数字来自今年支付宝的12大促进。成对12期间，新利便利店平均每天实现300万韩元销售额的业绩(即缺点1.5万韩元日常水平)，比平时业绩提高了5倍以上。如果计算员工的效率，这是一个APB概念，其中包括只有600名员工、能够管辖整个晋城的企业，或者村庄级别的市场！

总人口为235万，城市人口为100万，晋城平均每500米就有3家新利便利店。新利不仅是晋城便利店的王，也不是晋城大小比产业的王。至少在商业创新层面。

如果他们知道仍然免费借雨伞，提供廉价干洗的会员增值服务，北上广工厂企业可以进行的转业合作。与当地餐饮业联合，跨行业共享会员积分。你会受到冲击，这不是通过一线城市优秀的商业方法论，使四线城市日常地区生活的维度下降吗？

中国北部内陆四线城市的当地生活服务一站式样品来自一家名叫新利的便利店企业。

01

下沉市场的高大上便利店

新利便利店的门店内诊看着一般。因为其精华液是与后面的履带式环相结合的系统化方法。(威廉莎士比亚、温斯顿、便利店、便利店、便利店)。

山西的经济规模不在前列，但山西便利店的产业水平绝对占据全国的头部位置。台球、金浩两个老牌当地品牌是对当地顾客方便的现场购买渠道，对当地商店零售业也是“黄埔军校”一样的存在。山西市长/市场整体便利店产业水平总体不低。

新利应该受到该省产业先进性的影响，但新利的特别之处在于如何在小城市利用小店的实体商业载体扩大小店事业的半径，扩大小店没有的分期市长/市场份额，使顾客能够借新利一站式满足日常当地生活的需求。(另一方面，这也是为什么)(Hary，Hary，Hary，Hary，Hary，Hary)。

根据新利便利店创始人王建明自己的总结，便利店是最接近消费者的生活服务站，要最大限度地满足用户24小时的生活需求。

新利便利店的商品组合很常见。个人场景的包装食品，家庭场景的日用高品质食品，便利店核心类别的询问费，满足正式外出吃饭的热食。

此外，新利不是便利店，而是社区生活驿站。卖场提供文件打印、水力气体缴费、低价干洗、彩票销售等日常当地生活服务项目。

印刷、充电、支付、彩票等当地便利店20年前实施的战略。但是干洗属于完全独立于便利店的新利第二业务体系，但与便利店相互激励的资源重叠和重复使用。这种有利于会员增值体验的具体商业内涵将在下面详细说明。

新利便利店在6年内完成了200家店铺的加盟扩张，虽然不算太快，但绝对不慢。他们的秘诀是加入一分钱都不收的加盟费，并为加盟者提供场地、选择、穿着、货架上陈列的一系列运营指南。然后，在会员的增值体验方面，加强了光罗新客、高度保守、频繁再购买的超级顾客粘性。

在晋城当地没有难以做到的便利店生意这一点上，申利的做法非常明显。

新利作为平台品牌方面的利益，通过集中购买降低进货价格，使商品低于小店的一般市场价格，供应给商人，赚取其中的批发差额。在这方面，大城市的著名特许经营品牌有相似的B2B2C批发零售模式。或者，也有通信企业充值话费发送手机的意思。手机(加盟费)不重要。通货费(批发供应)是细水长流的生意。

除了为加盟店主降低进货费用外，店铺还接受一个名为新利的标准平台的数字系统管理。(威廉莎士比亚、温斯顿、加盟店、加盟店、加盟店、加盟店、加盟店)改变陈成夫妇妻子店，一般是用手写账本的方式来管理门店日常进口库存的现状。(另一方面，这对夫妇也是如此。)。

从财务角度来看，新利不收加盟费，新利的门店也有。如上所述，不注重门店装修和硬件设备投入。便利店本质上不是单纯卖商品的零售业，而是属于当地生活服务领域。四线城市的当地生活服务供给水平没有北上广那么充足的供给和竞争。便利店在小城市生存和发展。除了固有的销售品零售业外，还有潜在的巨大价值。事实上，利用先行共同体的物理距离优势，成为当地生活服务的集约综合方案服务企业。

当然，就申利而言，在完成这些基本便利店展示店规模和日常运营标准后，业务难度并不是推导出综合方案商人的模式构想，而是从执行层面实际上创造商业化水平更不标准的吃喝商人。真的是成果验证、想象力发展的实际回报，可以动员产业间的商人一起玩。

我们来解构新利便利店整合方案商人的工作内涵吧。

新利要先按等级区分店铺的类型。根据地段和场景分为社区店、校园店、商圈店等。每个店铺都会形成区分，在选择和服务上有进一步区分的门槛。

通过这种区分，新利便利店的加盟股可以帮助在没有标准特许便利店的市长/市场低地期间(山西台球不去晋城)加入新利的卖场。与超市相比，购买方便，与普通夫妇妻子店相比，具备商品和运营的专业性。新利的加盟店通常比普通夫妇妻子店的日常销售额多3%到8%。也就是说，作为新利的加盟店，晋城年均可支配收入为34627韩元(月均不到3000韩元)4线城市，稳定的缺点一分3000 ~ 4000韩元左右。

有了以上这些业务的基础架构作支撑，神利的便利店业务，开始进入到开挂似的降维打击爆发。

02

一切从会员里来，再回到会员里去

小城市的便利店生意，总体上其实和需求竞争并不充分。也就是说，神利无法真的像7-ELEVEn、全家那样，通过精细化程度极高的细分单品、个性化爆品，打足便利店个人购买场景的购买深度。

神利需要的是，在面向一般客群的服务可获取的广度上，尽量通过便利店集合更多的本地生活服务项目。最终，形成顾客在一个便利店，享受一揽子本地生活服务体验。并同时形成一个加盟主，能在一个顾客身上做足其单客的复购率粘性。

为此，神利便利采取了一套更神奇的ABCD的会员“线上拉新-线下留存-线上激励-线下复购”链路：

A线上拉新：从线上平台的公域流量捞客，到线下变成私域流量。目前，神利便利店在支付宝这个线上公域平台，拥有超过17万人的活跃会员，复购率高达80%。

B线下留存：将线上新客转移到线下门店，形成到店的一次体验之后，再用雨天免费借伞（借伞是个非常突发应急的服务，复合便利店提供应急需求的基本商业要素）、低价洗衣、联合晋城当地的餐厅、影院、按摩店、美发店、洗衣店，广泛开展异业合作等多项本地生活服务体验，做超强的会员增值体验，即超强的会员粘性。

很多线上会员空有其表，消费者只是到店结账的时候积分，每年换取一些并不需要的东西或享受一定折扣。王建明看得非常明白，认为这种会员模式，不足以让消费者转变成高频次高扭转的会员。

这里需要特别介绍低价洗衣服务。门店提供低于市场价的干洗服务，提供顾客在神利做个会员，能够获得低价洗衣的优惠福利体验。而这个干洗服务，虽然低价，但通过门店收取衣服，然后集中到一个低价物业的中央洗衣房，总体上其实还是一个盈利业务——即属于神利在便利店之外的第二业务增长项目。同时，门店作为干洗业务的收货渠道，充当了干洗服务的流量订单入口。这就是上文所述，干洗和便利店，彼此互为主次激励的资源叠加复用。

至于联合餐饮业的异业合作，更是巧妙。它的窍门在于，成为神利会员的顾客，在合作的餐厅吃饭，可以享受会员折扣价格。这里面餐厅的收益在于，让渡一部分利润，是为了借助神利会员的吃饭可以打折心智，带来源源不断的客流。这里面神利的收益在于，让顾客觉得，成为一个便利店的会员，竟然可以吃饭打折。总之，让各业态的商家互相导流，共享同一客群。当然，如此跨行业的异业合作，会员权益能够打通的平台，神利还是依托支付宝完成，并依托支付宝线上数字化才得以打通。

这个会员身份，真是爽啊！这么物超所值（况且还不是付费购买的会员）的会员身份，晋城市民不要白不要。这种策略，其实在航空公司早有运用，但在便利店行业，尤其是在晋城这个小城市，非常新鲜。通过这些强联盟的一站式本地生活会员权益共享，神利让消费者对会员身份有了超强认知，进店消费也从用优惠券这种被动拉力，转变成了主动到店购买行为。

神利能够操作这个会员的异业合作，业务执行落地方面，最关键的地方，在于神利需要新增一个BD团队，真的能一家家扫街，敲开餐厅的大门，让餐厅业主了解并参与到这个业务。而这种BD团队，在便利店行业并没有，最多只有类似的门店开发团队。

什么叫创新？这就是创新。创新，不一定是从零发明，整合跨界资源形成叠加商业价值，创新价值一样巨大。

C线上激励：神利作为便利店，提供给会员的基本价值，毕竟还是日常的到店实物购买。这个手段，也可以继续作为线上公域流量的新客拓展手段。因此，神利的会员体系，又需要再次把线下留存的老客，拉回到线上做多次激励。今年双12期间，神利通过支付宝平台，让顾客领取了神利支付宝的优惠券，并到店完成核销。这里面稍微更具体的方法在于，神利需要借助支付宝的平台，获取更多的新客。以及借助支付宝，对会员的购买喜好和个性化，形成更为精准的不同品类消费券推送，激励消费者能到店消费，并转化为会员。

至于为什么晋城这个四线城市的支付宝会员很多，一个原因也在于今年疫情后的第二季度，各地方政府的消费券发放，很多就是通过支付宝平台完成的。不同的是，很多商家通过政府的消费券，获得来自支付宝的一次性新客和核销。但是神利，借此一锤子买卖，抓住支付宝不撒手，继续做履带式的一轮轮在线推广。

神利的会员体系这般成功，有来自支付宝不可或缺的资源供给，更有神利自己的团队眼光和决策能力非常优秀的底层支撑。

D线下复购：有了上述多场景服务、公域流量的一轮轮获取转化、集约整合的会员增值体验的轮番福利，神利的会员，来了就走不了了。最终转化的结果，又是回到线下的到店生意，形成稳固高频的复购率，来强化加盟者加盟了神利品牌，能够获取稳定的到店生意。而且，结合上述一轮轮的能力，神利接下来还要和支付宝一起，筹划线上下单，到家送货的O2O模式生意。

最终，神利便利店的B2B2C式批发便利店生意，就能稳定有效的经营下去。

其实，便利店行业内重视会员运营的品牌并不多。即便是有，很多也是基于已经到店的顾客所做的会员运营。即这些品牌的门店会员，本身其实已经自发形成第一次主动到店的消费拉力。对于品牌来说，这种会员运营，从一开始的流量基数来说，就显得偏小。从会员体验来说，并没有太强感知。很多顾客无形中成为一个门店的线上会员，可能这个顾客长期都不知道自己已经是会员。自然，基于这种会员的线上营销推送发券核销率，也比较偏低。

其他便利店是BC链路的会员模式，神利便利店是ABCD的强绑定关系的会员模式。模式高下立判，价值高低立显。

还是那句话，这里面离不开支付宝在广泛用户基数，开放平台属性，专业的数字化支持，以及积极努力扶持优秀商家的合作执行力。但是更离不开的，还是神利自己的智慧和商业整体设计与机会洞察力。

晋城这个人口不多的四线城市，已经有一半市民体验过神利的线上营销，1/10的市民形成对神利的极强品牌认知。整个神利的门店体系和单店运营，稳固坚韧。

神利方面对我们36氪-未来消费 明确表示，由于想加盟的商户太多，神利现在需要限制一定区域内的店铺加盟数量。今年的神利，虽然同样深受疫情影响，但是神利的总体销售额仍然增长了33%。

下一步，神利还有做其他基于门店这个前置社区的场景增值业务，包括社区团购业务。王建明认为，核心目的，仍为覆盖会员的一切日常本地生活需求。

“目前神利在晋城只走了一半的路，晋城这个城市可以再支撑出200余家新店”。王建明强调到。

注：文/赵小米，文章来源：未来消费APP(公众号ID：lslb168)，本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。