做企业只追求增长？你可能活不了几年

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1.增长并不是企业经营策略的全部，盲目的增长，有时可能让企业失败得更快。对企业而言，除了不断向前走，还不能忽视“维持现状”和“退缩回避”这两种战略选择。

2.企业的定位，决定了企业的业务领域和成长空间，定准了自己的位置，才能找到和竞争对手之间的差异化，从而发现自己在市场竞争中的生存空间。

3.在企业经营的过程中，还会面临各种诱惑，企业主往往难以抵制赚快钱的诱惑，什么热门做什么，一窝蜂追逐风口。定位制胜，不但要找准自己的位置，抓住业务的关键点，还要能抵制诱惑，坚定地前行。

“如果有一天你的公司倒下了，可能是什么原因？”针对这个问题，笔者曾经和永安行董事长孙继胜交流过。总结起来，任何一家公司，要实现基业长青，都需要具备以下三个关键因素：

一，对商业本质的洞察，知道什么才是真正产生价值的商业模式；

二，对趋势的敏感和积极拥抱，不要做“用自己曾经的优势去对抗趋势”的伊卡洛斯；

三，对自身位置的准确定位，对战略定力的坚守，不能盲目跟风被乱想迷了眼。

如果做不到这三点，任何一家企业都有可能在不经意间倒下。这三点也是笔者总结的永安行战略成功的三部曲。

01

战略定位：找到企业合适的生存空间

战略定位，源自定位理论之父杰克·特劳特和营销大师艾·里斯的经典著作《定位》一书。书中将“定位”总结为“争夺用户心智的战争”，即告诉顾客“我们跟其他竞品有何不同？”从而帮助企业在同质化的产品和服务中，取得竞争优势。这被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。

定位理论在营销上最成功的案例，当数加多宝的“怕上火喝王老吉”。

加多宝从1995年推出王老吉罐装凉茶以来，始终走不出两广地区，主要原因就在于北方地区的消费者对凉茶的概念陌生。特劳特团队给加多宝设计出了一个新定位，就是要教育消费者——凉茶饮料到底是什么？由于中医养生理论在中国有着广泛的群众基础，因此“防上火”成为一个能得到北方市场认可的突破口。市场的反应最终证实了加多宝“定位”的准确性，“喝凉茶防上火”这个概念一炮打响，加多宝一路向北，迅速攻占了全国市场。

但是，定位不应该仅仅只是营销层面的概念。定位不仅要告诉别人，更重要的是认清自己，“我到底是谁？我的能力边界是什么？我到底能做什么，做到什么程度？”从而帮助企业找到生存的位置，成长的空间以及打破天花板的方法。

企业的总体战略，通常分为发展战略、稳定战略和收缩战略三个类型。企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有战略基础上向更高一级的方向发展。企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况，基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。企业收缩战略是指处于竞争劣势，没有发展或者发展潜力渺茫的企业，主动紧缩、回避、转移的战略。

当今备受推崇的“增长战略”，并不是新概念，而是发展战略的一种实例。此外，增长并不是企业经营策略的全部，盲目的增长，有时可能让企业失败得更快。对企业而言，除了不断向前走，还不能忽视“维持现状”和“退缩回避”这两种战略选择。

胜利并非一定是打败对手，能发现对手势力范围的薄弱之处，取得生存空间，是一种胜利；能在对手的强势围攻下，坚守不灭，是一种胜利；能在对手的围追堵截中，有序撤退保存实力，是一种胜利；能在持久对抗中，不断消耗对方同时增强自己，静待胜利的天平向自己倾斜，也是一种胜利。

因为对自身定位的不同，我们看到很多业务相似又有明显区别的公司，比如，支付宝和微信支付、抖音和快手、百度和高德……

所以，战略定位不是为了帮助企业取得绝对的胜利，而是帮助企业找到其合适的生存空间，在每个阶段获得相对的胜利。对企业而言，定位制胜的关键，在于三个方面：

（1）认清自身——我是谁？我要成为谁？我能成为谁？

（2）抓住业务的关键点——业务本质是什么？瓶颈是什么？

（3）拥有战略定力——什么是在资源和能力范围内能做好的事情？什么是诱惑企业分散资源的陷阱？

02

认清自身：看清行业本质和自身位置

“一个人很容易看到自己拥有什么，但很难看到自己是什么。”——维特根斯坦

互联网企业最爱颠覆，它们利用互联网的“跨维度打击”方式，确实给传统行业带来了新的变化。比如，马云就有一句著名的豪言壮语，“如果银行不改变，我们就改变银行！”

但是，并不是所有的颠覆，都取得了成功。有的以想当然的业务需求，在铺天盖地的宣传报道中闪亮登场，却在市场的教育下，不久便悄无声息地黯然离场。有的专攻传统行业的顽疾，自诩为“杀死恶龙的英雄”，没想到胜利后自己变成了新的“恶龙”。有的摊子铺得太大，超出自己的掌控能力，盲目追求互联网融资的运营数据而忽略商业的本质，徒劳无获，只留下一地鸡毛。

究其根本原因，是没有看清所属行业的业务本质和自身的位置。例如，出租车行业的商业本质是赚“把乘客送到目的地”的钱。如果企业硬生生地创造出新的盈利点，比如“贩卖乘客的个人行踪盈利”或者“乘客明明要回家，却被拉到指定的商店强制消费”。这两种赚钱方式，也许比接送乘客赚得更多，但不是创新和颠覆，而是在犯罪。

企业的定位，决定了企业的业务领域和成长空间，定准了自己的位置，才能找到和竞争对手之间的差异化，从而发现自己在市场竞争中的生存空间。

永安行早在发布2017年年报前，就曾经专门讨论过公司定位的问题。

彼时，永安行虽然已经成为国内政府投资公共自行车领域的龙头老大，但业务上面临着新兴的共享单车的挑战，依然承受着巨大的压力。

“我们未来会不会被颠覆？公司要不要抛弃原有优势，跟随别人的游戏规则重新开始？”

最终的讨论结论，写进了公司的年报里。

永安行，不要当“颠覆者”，而要当“政府公共交通体系的补充者”（摘自《永安行2017年年报》），要融入社会的公共交通体系，成为其一部分，推动“打通现有公共交通体系毛细血管”，而不是要颠覆谁、替代谁。

正是因为“补充者”的定位，所以永安行投放车辆，都是通过政府招投标的方式进入一个城市，跟当地政府保持良好的协作关系，积极配合当地政府的便民举措和公共交通治理措施。这也就决定了永安行绝对不可能像其他共享单车企业一样，无限制地盲目铺车，以单车数量去堆砌运营数据，而掩盖了商业本质的问题。

投共享单车，首先要考虑的是如何盈利的问题，到目前为止，共享单车的盈利模式还是依靠一辆车一天的出租费用来赚取利润。如果说这个都不能保本的话，那还有什么可以盈利的。可能很多人会说“流量”，但是共享单车业务通过流量来变现还有点远，覆盖不了成本。除非完全不指望这个业务赚钱，把它当成一个更大生态的流量入口或者应用场景，就像微信的通信功能一样。

但是共享单车对比微信的通信功能而言，太重了。同时，由于共享单车“使用和管理不可控”的业务自身弊端，导致了投放的车辆会快速向周边扩散，如果没有人为调度干预，不久后，就不知道扩散到郊区哪一个角落去了，这会大幅提高运营成本，导致盈利遥遥无期。而对于自行车来说，第一年不盈利的话，想通过第二年、第三年来盈利，是非常难的，因为共享单车的使用方式决定了，车辆的折损非常快。

所以，永安行完全不必因为共享单车的冲击，打乱了自身的阵脚，“敌军围困万千重，我自岿然不动”。只要按自己的节奏发展，任它自生自灭。果不其然，不久后，当时的共享单车两大巨头，摩拜卖身止损，ofo人去楼空，市场重新洗牌。

03

抓住业务关键点：理解业务的本质

什么叫“业务关键点”？要理解这个概念，先来看一个故事。

历朝历代的皇帝最怕的不是贪官污吏，不是灾荒流民，而是叛乱，因为这直接会导致九五至尊之位易主。而所有叛乱中，兵乱、民乱都不用担心，没有户籍系统、驿站系统、官僚系统，他们是掀不起什么大浪的，只有掌握军政大权的权贵们，才能突然组织起规模巨大的叛军，尤其是自成一国的诸侯，更是威胁之重。

经历了汉景帝一朝的“七国之乱”后，汉武帝时期，颁布了一项重要政令——“推恩令”，这可以说是“抓业务关键点”的经典案例。对诸侯而言，叛乱的底气来自实力强大，而实力强大的本质是由诸侯国的土地多少所决定的——土地越多养活的人越多，人越多赋税和军队越多。而这项政令正是抓住了这个关键点，由以前的各诸侯所管辖的区域只由其长子继承，改为由诸侯的长子、次子、三子共同继承，要求诸侯各分为若干国，使诸侯的子孙依次分享封土，地尽为止。这就导致诸侯国被越分越小，诸侯再也无力反抗中央政府。

所以，要抓住业务关键点，关键是要理解业务的本质。

永安行是做共享出行业务的，共享出行业务关键点又是什么？

笔者对共享出行业务的定义是“提供交通出行资源的使用权（非所有权），从空间上或时间上非独占式享用的服务”。从广义上来说，凡是提供方和使用方不是特定对应关系的，都是共享，包括民航、高铁、公交车、出租车、公共自行车、共享单车、分时租赁汽车和闲置车辆共享等。所以，共享出行的业务关键点不是“激发民间闲置运力”，而是“控制使用权分配的技术”。

04

战略定力：行稳致远

在企业经营的过程中，还会面临各种诱惑，企业主往往难以抵制赚快钱的诱惑，什么热门做什么，一窝蜂追逐风口。

定位制胜，不但要找准自己的位置，抓住业务的关键点，还要能抵制诱惑，坚定地前行。

任正非说，“一个人一辈子能做成一件事已经很不简单”。不搞金融、不炒房地产的华为能够以实业发展至今天地步，很大程度上得益于其一条路走到底的坚持，28年来“对准一个城墙口持续冲锋”。

同样，永安行在公共自行车领域如日中天的时候，迎来了摩拜、ofo为首的共享单车的挑战，其声势巨大，瞬间成为整个社会的风口，无数资本涌向这个新兴的行业，甚至有人戏称，“唯一限制共享单车发展的因素，是区分不同企业的颜色不够用了。”

永安行没有忽略这个趋势，也投放了5万辆共享单车试试水，但最终还是抵制了共享单车行业内融资烧钱的诱惑，安守主业，安守正常的盈利模式。

但是业务聚焦并不等于拒绝业务多元化。谈起业务多元化，就不得不说起一家传奇性的公司——雅马哈（Yamaha）。

雅马哈的创始人山叶寅楠原本是一名修理工。1887年的一天，有个学校的美国风琴坏了，找山叶来修理。那个年代风琴还是个稀罕物，很多人甚至没有见过。山叶边研究边修，居然真的把风琴修好了，还学会了如何制作，做出了日本的第一台国产风琴。于是，山叶成立了一家公司，制造这种风琴，这就是雅马哈的前身——日本乐器制造株式会社。从此，这家公司业务迅速扩张，涉足西洋乐器、电子乐器以及音乐的各类延伸业务，包括录音设备、音乐后期制作、各类家庭影院等等。如今雅马哈已经成为综合性乐器制造商、材料和半导体制造商、建筑声学的专家，在音乐上面的成就可以说是首屈一指。

在做钢琴的时候，雅马哈积累丰富的木工经验，于是顺便进入家具行业，而旧时的房子都是木质结构，造房子也成了分内的事情，就这样雅马哈涉足了房地产行业。另一方面，木工经验丰富的雅马哈，在二战时期还被政府摊派了制造飞机木质螺旋桨的任务。螺旋桨造好了，需要飞机发动机来测试验收，但是那个年代的飞机发动机质量堪忧，经常维修发动机的雅马哈掌握了发动机制造工艺，进入了发动机行业。之后雅马哈依靠发动机技术的积累，开始制造摩托车、汽车、游艇。在造游艇的过程中，雅马哈又掌握了玻璃钢制造技术，玻璃钢可以用来做浴缸、游泳池，于是雅马哈就顺利进入了卫浴行业。因为经常与水处理打交道，又做起了净水器。同时，因为研究水藻繁殖，又进入了生化领域，做出了细胞采摘和成像系统。

雅马哈不拘泥于一行一业，不断学习吸取各领域的知识，成功转化为企业发展的动力。

雅马哈的案例告诉我们，业务多元化的基础是能力的聚焦，业务只是能力的载体，只要所需能力接近，业务可以任意扩张。所以多元化业务是沿着能力去拓展，随着能力提升去扩张。

永安行的多元化，也遵循着同样的逻辑。永安行于2010年进入政府投资公共自行车业务领域，彼时，其未来在公共自行车领域的最主要的两个竞争对手——杭州金通公共自行车科技股份有限公司和中路股份有限公司，早已分别于2009年和2008年进入这个行业。但是六年之后，永安行做到了行业第一。从公共自行车业务起步，到共享单车、再到共享汽车、网约车……永安行的业务遍布共享出行各领域。

共享出行的本质是控制使用权分配的技术，于是2019年，永安行收购了常州科新永安电子锁有限公司。

不过简单的电子锁并不是智能锁，它们之间的区别在于，电子锁、密码锁、磁卡锁等都只能输入，不能输出，只有能实现实时的人机交互的门锁，才是智能门锁。

传统门锁的作用在于开门和关门，而智能门锁可以实现人机互动，门锁就被赋予了更多新的智能应用场景。

举个例子，比如根据历史数据显示，这家人每天早上会出门（晨练、吃早饭或者买菜），但某天早上，这家的大门没有如往常一样打开，而且这家的大门在昨晚8点从外部打开又关上后，持续24小时都没有再打开过，是不是要发个报警信息，确认这家主人是不是出了意外，需要帮助？

这样的应用场景让人想到了什么？正是监护留守老人的应用场景。

所以，永安行在公司2019年年报中写到，公司要“向智慧生活进行业务延伸”，甚至直接明说了“目前中国的老年人口所占比例越来越高，居家安全和居家养老将成为主流，永安行将在自身的物联网大数据技术基础上推出多种居家安全和居家养老服务产品，这些产品加之永安行的线下服务能力，形成永安行特色的居家安全和居家养老服务平台产品，这些人工智能产品与永安行App相结合，将为社区、养老机构和家庭个人提供便捷贴心的服务”，这正是基于能力提升的业务扩张延伸。

05

战略要有定力，既要有对战略之外诱惑的定力，又要有对战略之内时机节奏掌控的定力。孙继胜先生经常说的一句话是“慢慢走，比较快”。这体现在永安行的战略上，就是不贪功冒进，稳扎稳打，每次进入一个全新的业务时，先做试点，验证一下商业模式是否正确，确定了之后，再大笔投入。这种对战略之内时机节奏的掌控，正是巴菲特成为世界首富的秘密，投资的成功不在于一笔赚得多，而在于持续赚得久。巴菲特每年20%的投资收益率并不算太高，但只要保持40年，就能成为世界首富。这正是“定位制胜，行稳致远”。