拿下埃塞最大精品豆订单 瑞幸正重回发展正轨

拿下埃塞最大精品豆订单 瑞幸正重回发展正轨 这两年来，咖啡无疑是消费品领域备受关注的赛道。其中，还有扎根于线下最近的咖啡豆咖啡，竞争最激烈。

据前瞻产业研究院透露，2019年中国目前的咖啡市长/市场规模占全部70%以上，达到500亿韩元。

纵观整个市场，星巴克将领土开拓为“第三空间”，此后瑞幸作为互联网思维、工具迅速增长，便利店界、新车饮料界选手接连跨境入场并不热闹。

但是行业的发展到目前为止已经初步超越了消费者教育的第一阶段。

据极光调查数据显示，64.9%的一线城市消费者每周喝咖啡。但是有趣的是，以前商业咖啡和名牌咖啡有着比较明显的界限，中间地带很少有人能发掘或融合。(咖啡)。

这与目前的多层次咖啡消费浪潮有一定的背离。脱离往往意味着巨大的机会，一些企业已经意识到这一点。

1月5日，瑞幸咖啡宣布，计划从2021年到2023年，每年在埃塞俄比亚耶加谢菲山区购买1000至2000吨名牌咖啡豆。

这将是中国咖啡企业在埃塞俄比亚最大的名牌咖啡豆购买订单。

今天，瑞幸“黑杯Soigasepi”继北京和上海之后，全面登陆广州和深圳两地。

这一措施使人们将视线转向咖啡行业的话题选手。尽管金融欺诈危机，瑞幸仍没有停止发展势头，直到2020年年中实现了门店层面的盈亏平衡。

那你是怎么完成自救的呢？这时达到了最大的埃塞名牌大豆订单，瑞幸将如何搅动目前的咖啡豆咖啡市场？(威廉莎士比亚、埃塞、埃塞、埃塞、埃塞、埃塞)。

抛开争议，瑞幸仍然是当前消费新浪潮中非常引人注目的商业惯例。

通过对经营战略上的调整和动向的梳理，不仅可以清楚地看到当前中国消费市场与众不同的发展路径，还可以给处于相同竞争态势的广大消费创业者带来思考和启迪。

1、巨头加大现磨咖啡市场投入

不久前，文章歌曲衰退了中国的咖啡市场，认为现在磨咖啡的迅速发展只是个伪命题。能得到咖啡豆咖啡的中国消费者毕竟是少数。

但是最应该看到“春江水温鸭先知”行业处于什么样的发展态势，是巨头们的动作。

星巴克于去年11月16日宣布所属的中国咖啡革新产业园，并在江苏昆山正式开工。星巴克是美国以外最大的生产性投资，也是亚太市场上第一个项目总额达11亿元人民币。

碰巧的是，同一天，快餐巨头麦当劳表示将全面升级旗下的MC咖啡品牌。麦当劳中国计划在未来3年投资25亿元，加快在中国市场的布局。预计到2023年，中国将有4000多家麦咖啡店，可以提供性价比高的手工咖啡。

另外，喜茶、奈雪等新车饮料品牌也接连出现磨石产品，Manier等地区名牌特许咖啡品牌也在获得融资。

这些变化都侧面证明中国目前的咖啡市场还没有达到天花板。

特别是在中国，近几年市场年均增长率超过30%，巨头们也以实际行动对行业前景表示乐观。

2、多样化的消费需求 ，隐含着未被发掘的市场机会

这么大的新兴市场一定有很多种多样的消费者需求。

星巴克现在是磨咖啡的代名词，但短短几年内迅速发展的新品牌，使业界百发百中。(Starbuck，星巴克，咖啡)。

客观地说，瑞幸确实是其中的佼佼者，以善的一体化、低廉便捷的写字楼咖啡打法，近年来引领了咖啡豆咖啡行业的前沿模式创新。(另一方面，也是如此。)。

但是，主要依靠“方便快捷”的路径，瑞幸可能很难抓住高质量的消费者。

对极光的调查数据显示，目前31.1%的研磨咖啡消费者主要是“品尝咖啡”。

瑞幸已经拥有深入写字楼的网点网络，主要客群是一线城市的最新潮流，也是消费力相当的城市白领，为什么不能做一杯方便、质量高的手工咖啡呢？(另一方面，也是如此。)。

埃塞耶购买谢菲精品豆就是瑞幸新思路的体现。

2020年11月30日，瑞幸在北京和上海两个城市将名牌SOE限量系列——休闲谢菲美洲和休闲谢菲拿铁、“蓝杯”升级为“黑杯”。

产品经过SCA专家小组，Q-Grader分数达到80分以上。

消费等级的现在，现在咖啡市场必须有中等价位，方便，

但是固定价格区间，形成初步的用户认知后，如何突破卖出更高溢价的产品呢？

我们看到，瑞幸是解法是绑定最优质的原料产地和在产品研发上的高投入，而“小黑杯”近期在社交网络的刷屏也证明，这一打法确实卓有成效。

其实，上游埃塞精品豆的采购和下游耶加雪菲新产品线的推出，都是瑞幸这半年多来重塑自身的一个缩影。

财务造假危机曾一度让瑞幸陷入动荡，企业发展方向也面临高度不确定性。

好在事情暂时告一段落，12月17日，瑞幸宣布与SEC达成和解，次日对公司联合清算人向开曼群岛大法院提交的首份清算报告发表了评论，“靴子”终于落地。

我们可以观察到，瑞幸在危机发生后展开了一系列的“自救”方式，来让这艘大船稳住阵脚。某种意义上，也是消费新品牌们一个值得参考的危机处理案例。那它具体是怎么做的呢？

1、重组管理层，革新公司治理结构，优化门店经营效率。

一方面，瑞幸替换了部分管理层人员，将现有高层转变为职业经理人团队。另一方面，曾宣布要在2021年开出一万家门店的瑞幸，明显放缓了扩张速度。

同时关停了一批低单量、选址偏僻的门店，不再使用高举高打的粗放发展模式，转向全面优化现有门店的经营效率。

此外，部分新项目和“无人零售”等新业务模式探索也都按下了暂停键。

而在这个过程中，曾经重金投入搭建起的数字化中台、运营管控系统和成熟的SOP体系，在确保经营稳定中起到了重要作用，使得在消费者一端的产品和服务体验并未因公司层面的动荡而打折受损。

消费者的认可和持续购买，是瑞幸没有如多米诺骨牌一样迅速倒下的一个重要原因。这也证明，其早期的品牌认知塑造与经营打法，确实有一定可取之处。

2、加大对产品研发和品质提升的投入，逐步提升客单价。

今年瑞幸推出了众多突破性、乃至“出圈”的新产品，对于产品研发的投入相比往年明显提升。

拿明星系列来说，上文提到的埃塞俄比亚耶加雪菲“小黑杯”，就是瑞幸首次涉足单一产地的精品咖啡豆，同时从整体包装到概念设计上全面升级，这在同一价位的现磨咖啡品牌中，并不多见。

新推出的厚乳系列产品，获得了2020年钛媒体的新消费产品奖项，也依靠原料差异打开了“拿铁”这一单品全新的认知空间。

而轻乳好茶系列，则是突出“健康0添加”特征的传统茶汤奶茶，契合当下的健康风尚，并与艺术家跨界合作，获得了罗博之选年度国风茶饮大奖。

此外，常规的瑞纳冰、陨石、芋泥等系列产品也不断推陈出新，花样繁多。可见瑞幸在产品研发、供应链上的发展得很顺利，在追求品质和专业性方面也确实下了一番功夫。

同时，瑞幸还在不断探索消费者能够接受的价格区间范围，逐步提高客单价来达到一个新的平衡。

很多人都能感知到，今年瑞幸优惠券的力度与发放频次减少了一些，部分新品价格上涨，外卖配送费也做了调整。

但消费者的价格敏感程度并未如预期中的高，换句话说，即使在危机之中，瑞幸的用户粘性也得到了很好的验证。

3、转变营销策略和推广策略，采用更精准的私域流量运营。

优惠券的发放频次减少，其实也和瑞幸推广策略的转变有关。

营销费用较高的大规模品牌广告投放、咖啡券裂变等措施，已经不再是企业危机状态下的首选。近几个月，瑞幸逐渐转向了采用更为精准的社群私域流量运营方式。

现在去看一些瑞幸门店的入口，你会发现许多“加入‘福利群’领优惠券”的招牌，而在小程序商店、APP页面中，也都有引导添加『福利官』微信的提示。

点击加入后，瑞幸通过自动识别附近门店进行用户分层入群，再在特定的时间点投放优惠券与新品推送，更精准的去触达消费者。

经过一番自救，瑞幸不但保住了基本盘，甚至在疫情的情况下取得了进一步的发展。

自2020年4月以来，其门店层面盈利能力稳步上升；7月实现了门店层面的整体盈亏平衡；11月超过60%的自营门店实现盈利。有投资人甚至在朋友圈里感叹：“在公司经历混乱的情况下，业务还能如此之屹立不倒甚至有所增长，这得是多好的商业模式”。

在跌宕起伏的2020年，瑞幸可以在运营、产品、供应链、营销等角度多管齐下，获得目前的稳定局面实属不易。

自我革新后的瑞幸，或许与当初那个略显鼓噪的瑞幸有了些许不同。

“模式”提得少了，“产品”提得多了；“速度”提得少了，“效率”提得多了……一套开源节流的组合拳下来，瑞幸正在逐步回归“卖好产品”这一消费企业的本质。

埃塞俄比亚精品豆订单的签订和“小黑杯”的推出，可以算瑞幸重回发展正轨的一个标志性节点。

站在当下的时点回望，总结起来，瑞幸的成功自救离不开四个方面：

1、在消费者端，瑞幸的确有着先发优势，树立起了一定的品牌认知。

虽然2020年瑞幸面临财务造假危机，但是前两年门店的迅速发展，利用互联网技术开创的线上线下、自提外卖深度融合的一体化消费体验，确实培养了消费者形成“提前下单+到店自提“的现磨咖啡的消费习惯。

而在下沉市场的渗透和亲民的价格，也确实在二、三线城市占领了年轻消费者“第一杯咖啡”的初体验。

瑞幸之前的快速扩张，客观上有着一定的先发优势，在消费者群体中树立起了难得的品牌认知。

2、造假事件，涉及的是财务层面，而非产品与服务层面。

同样，瑞幸财务造假事件并未影响到消费者所获得的产品与服务质量。

对于消费者而言，确实买到的是“15块钱的高性价比便捷咖啡”，并且购物与消费体验顺滑方便。

这使得在造假事件发生后，依然有一大批消费者保持着购买瑞幸咖啡的消费习惯，没有让瑞幸的现金流受到更大的短期冲击。

3、“便捷”特征与深入到写字楼的门店网点，依然是瑞幸独特的竞争优势。

不同的消费人群，确实在现磨咖啡的价格区间上接受能力与敏感度不同，但“便捷”是所有消费者都在意的产品特征。

高度标准化后快速的出品速度、就地自提与外送的交付速度、线上+线下一体化的下单体验，这些都使得短期内，瑞幸依然是都市白领追求“便捷”咖啡的第一选择。

4、早期对于数字化中台、多店运营管控系统和SOP体系的投入，帮助了瑞幸扛过短期动荡。

幸运的是，瑞幸早期对于数字化的重视、咖啡行业本身高度标准化的产品特征，以及成熟的运营管控系统，都让其基层网点的生产、运营、交付并未受到财务造假事件的过多波及。

在这一点上，瑞幸的确做到了连锁消费行业中的一大革新，把不可控的人为因素降到了最低。

2020年8月从瑞幸年中会传出的消息表明，瑞幸咖啡7月已实现单店现金流为正，或许证明了瑞幸模式是可以正向跑通的。

用户教育的阶段过后，其便捷属性所带来的用户粘性，也让其产品在定价区间上弹性更大，具有向上调整增厚利润的空间。

但过去几年，瑞幸的确一度偏离了正确的发展方向，概念包装得越来越玄，战线铺得越来越广，想做的事情很多，但最后往往欲速则不达。

而真正成功的消费企业，从来就无法“催熟”。

蒙眼狂奔，迟早就要迎来调整；消费者不是傻子，再花样繁多的模式创新，最后还是要落地到交付的产品与服务。

瑞幸也为此付出了代价，好在从近几个月的经营战略来看，管理层意识到了这一点，并不断在产品层面上取得了新的突破。

无可否认的是，瑞幸依然是当下中国咖啡行业门店数量和用户认知度最高的企业之一，是将信息化技术与标准化连锁体系运用得最纯熟的消费创业品牌之一。

利用现存的门店资产与品牌认知，通过聚焦产品研发与高品质战略进一步增强用户体验，把经营重心从扩张速度转换到门店效率与提升利润上，回过神来的瑞幸，在中国的现磨咖啡市场或许还能有很大的施展空间。

对于今天不断奔赴新浪潮的消费创业者们，也应当通过瑞幸的案例反照自身，取长补短有所扬弃。

曾经的瑞幸，只把咖啡当做商业模式中的“流量入口”，这只是一个宏大故事的起点。真正把产品服务做好、做出差异化，才是所有消费企业成长中最重要的命题。

注：文/执棋，文章来源：浪潮新消费(公众号ID：lcxinxiaofei)，本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。