传京东已收购德邦快递（老崔泪洒当场）
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经过一个多月的谈判，终于尘埃落定，京东确定收购德邦。 以前，我们已经透露了相关信息。 德邦宣传造谣，但因为没有不透风的墙，我们在对大家负责的角度上是一致的。 至此，零担王德邦走下神坛，整个快运格局也发生了巨大变化。
炎炎天下三剑客、佳吉转型医药、天地华宇日均4000T左右的未来注定将成为安吉的小板块，德邦被京东收购，至此炎炎天下王全军覆盖。 同时，标志着新的快运时代的到来。
从外表看，德邦转型虚浮，京东务实。
德邦的成与败
回顾德邦快递的历史，你会发现这是一家老牌快递企业。
1996年，现任董事长崔维星正式进军运输领域，在广东成立德邦前身——“崔氏运输公司”。
2004年，广东德邦物流公司成立，德邦创新推出“卡车航班”业务，以公路运价完成航空快运业务，完成脱胎换骨，步入高速发展的快车道。
2009年，总部迁往上海，德邦从地区公司向全国公司发展迈出了重要一步。
2018年初，德邦成为国内首家上市的快件企业，也是业内首家通过IPO严格审核机制顺利获批的快递企业。
2018年7月2日，德邦战略发布会在“水立方”召开。 德邦物流正式更名为德邦快递，以新的服务开启了大快递的新篇章。 业界首款真正意义重大的快递产品——大快递聚焦3-60kg公斤，以产品力所能及的优质服务全新定义大快递。
2021年9月1日、德邦25周岁生日。
看了朋克里德日本人“庆生”的感想，老鬼想起了崔维星在2018年德邦上市的钟声会上说的话，至今印象深刻。 他说：
“德邦创业22年了，都说岁月不饶人，但我也没有饶过岁月，德邦物流也没有饶过岁月。”
典型的崔式幽默。 幽默，坚定； 敢于自嘲，绝不认输。
3年过去了，“德邦物流”也转向“德邦快递”，为下一个梦想而战。 时代在变，市场在变，对手在变，德邦也在变。 不管怎么变，年轻的心情，战斗的热情总是存在的。
自2010年德邦引进红杉以来，其规模逐渐发展，人力红利最大限度地发挥了德邦。 德邦通过内部人才晋升机制，从短期大学效应招聘到本科校园招聘，目前都是留学生招聘，随着加盟体系的发展和劳动力成本的上升，德邦的人力红利也逐渐过时。
2015年应是预示直营走下坡路的拐点，2015年安能货物量突破1万吨，同时邓波、康波等高层离职。 德邦也就此开始了自己的没落之路。
2013年，德邦正式开通快递业务。 2018年1月16日登陆上海证券交易所，成为首家上市的快运企业。 上市后，崔维星认定了快递化趋势，想尽全公司之力彻底打破快递与快递之间的边界。为了做好大件快递，甚至把德邦的名字都改成了快递。
在跨境业务方面，随着国家“一带一路”战略的推进和跨境电子商务的迅猛发展，德邦推出的跨境快递业务已经形成了联邦快递、国际快递、电子商务套餐、多式联运四位一体的产品体系，业务范围
如德邦供应链在全国各地拥有仓库140个，总面积101万平方米，已为多家世界500强和国内外知名企业提供仓储配送一体化服务。
另值得注意的是，在大件快递专业市场，德邦也已经打造出了多个成熟的案例，华南地区佛山家具、德化陶瓷； 华东地区、慈溪家电、赣南脐橙； 西南地区，贵州酒类； 西北地区、新疆阿克苏苹果、宁夏牛羊肉等。
“远交”韵达与东航、“近攻”细分新市场，相映成趣。 辗转之间，德邦左右分开，可以再次看到借力的“合纵连衡”，感受到资本在新商业、新流通的大潮下的作用。
但是德邦的对策并不显著，转型为大型快递的报告书的数字并没有好转！ 麦肯锡的咨询费被不当使用了。 特产业远离顺丰，京东产地华为的运营落后很多。
由于股价持续低迷，德邦股份的控股股东德邦控股从2021年2月开始连续实施减持计划。 2021年9月7日，德邦控股完成首轮减持，累计减持公司股份563.78万股，减持总额约5748.31万元。
同年9月30日，德邦控股集团启动第二次减持计划，计划减持不超过3080.87万股(占公司总股本的3% )。 截至2022年1月27日，德邦控股减持计划期限过半，已按集中竞价减持254.77万股，总额约2702.51万元。
目前德邦控股合计减持人民币8450.82万元，德邦股份持股比例降至66.5%。
快运业务持续下滑
德邦成家所需的快递业务也缩小了。 财报数据显示，其快运业务上半年营业收入49.92亿元，同比下降9.70%。 其中，一季度营业收入23.38亿元，同比减少12.18%，二季度营业收入26.54亿元，同比减少7.39%。
对此，德邦快递解释称，快递业务新产品“360特重品”的推出对快递收入产生了一定影响，但影响在第二季度逐渐收窄。 随着快件、快递产品分层的逐步完成，快件收入下滑呈现逐渐收窄的趋势。
同时，受到了来自快递巨头的挑战。 2019年上半年，顺丰快递业务营业收入增长46.99%，达到50.72亿元，超过德邦快递业务营业收入。
从这种快速通道业务的下滑，可以看出这类领域的行业平均利润率在不断稀释和拉平，接下来需要注意的是。 此外，重要的是这类企业也需要重新调整竞争战略，毕竟其他物流企业也开始涉足这类快件业务。
盈利能力下降，近两个月遭遇了很多负面事件。 2021年7月，德邦股份对外公告，公司以自有资金投资的理财产品踩雷，金额高达1.6亿元。 8月，德邦因丢包事件接连火爆，一直强调直营化服务好处的德邦受到广泛质疑。 数据显示，2021年1-6月，在国家邮政局公布的最受欢迎快递公司排行榜中，德邦快递在7家上市快递企业中排名垫底。
变动：
2月27日，德邦股份接到德邦物流股份有限公司(以下简称公司)为公司控股股东的宁波梅山保税港区德邦投资控股有限公司(以下简称德邦控股)的通知，德邦控股拟就股权结构变动相关重大事项
考虑到该事项存在重大不确定性，为保证公平信息披露，保护投资者利益，避免公司股价异常波动，根据公司申请，本公司股票自2022年2月28日起停牌，预计停牌时间不超过两个交易日。
停职期间，公司将根据事项进展情况，严格按照相关法律法规的规定和要求履行信息披露义务。 上述事项确定后，公司将及时发布相关公告，申请复牌。
此外，德邦近日发布公告称，截至2022年1月28日，公司已累计股份6，703，949股，占公司总股本的比例为0.6528%，成交最高价为11.88元/股，最低价为9.52元/股
德邦作为上市公司、报告书越来越差。
不能怪崔总。 德邦毕竟为整个快运培养了大量人才，但德邦的失败是有伏笔的。 德邦整体庞大的职能体系，浪费了大量劳动力成本，其次德邦科技投入过少，再次注定德邦求稳步伐将在时代淘汰赛中被淘汰。
其中最重要的原因是时代的变革，大家都想当老大，德邦培养的大量老大，最终成为了对手。
说到底是利益分配的机制没有跟上时代的脚步。谁更有能力，去更大的市场证明自己。 聚集一团火，散开就是满天的星星，德邦打败德邦，老崔没啥好遗憾的。
从过去4年的业绩表来看，2020年由于疫情，加盟网络开工延迟，再加上高速免费、油价便宜，德邦的业绩就像重振雄风一样。 但正是这股浪潮给了老崔一种错觉，耽误了他的决定，在2021年业绩出来、公告出来之前，老崔终于清醒了。 但快递出货量连续几年下降，已是不争的事实，快递基因网络年货量维持在460万吨左右，已经是合适的双线。
目前直营体系只有京东、顺丰两家，加盟只有安能、中通、百世、壹米、顺心、韵达。 早运寡头竞争已经提前来了。
京东通过与德国的跨境扩张快运和航空零部件，再加上自己的商流，未来5年内快运格局将进一步成为寡头竞争。
顺丰、中通、韵达通过品牌形成供应链抢占市场，没有商流的三家公司只能通过供应链机制形成壁垒。
壹米滴答四个品牌的合并，希望在未来通过国际全球化布局形成自己的壁垒。
可以说百世和安能单独依靠好运支撑着自己的业务，但从德邦目前的情况和安能的市值来看，未来安能和百世也难以摆脱收购的命运。
德邦管理力
雄关漫道真的像铁一样，但现在已经从头开始跨越了。
垂直化管理的诱惑
德邦以垂直化管理构建物流市场标准化服务，在业界杀出一条血路，没想到这成了制约未来发展的短板。
德邦初期的专业非常细分，经营、运营、人事、财务等不同的管理职能形成了自己的系统，从总部一级下沉到地区，形成了一条封闭垂直的报告链。 这种组织模式在快速发展的前10年，为德邦提供了强大的执行力，确保了客户体验，便于德邦大幅拓展网络时按照标准快速复制“德邦服务”。
但是随着德邦的迅速发展，这种边界明确的组织模式很快就暴露出了问题。
这种有边界的组织模式带来了严重的问题——人的人才整体实力提高缓慢。
2008年，物流行业传出“德邦是黄埔军校”的消息，不少竞争对手公然宣称“德邦员工将优先录用”。 但是，对于拥有“可怕者生存”文化的德邦，即使按照未来的愿景去推回人才队伍原有的实力，他们也只是给自己打了一个“严苛”的及格分数。
但在垂直化管理的组织模式下，人力资源发展的速度令管理层担忧。 垂直化管理是一个封闭的系统，不仅不能实现对外的知识交流，而且大大限制了内部的知识交流。 在这个体系中，人人都在向上寻找知识，而知识在向下传播的过程中，会逐层衰减，只沉淀“干燥的标准”。 长期以来，尽管可以促进基于业务标准的专业化深耕，德邦人才有时也会成为行业标准。 但是，人才也只是实行，容易忘记思考。
无论是组织形式，还是人才发展模式，都坚持了近10年的垂直化管理模式，似乎越来越不适合德邦的发展。
变革1.0：混合式管理
一开始，德邦管理层希望通过多种形式调动员工的创新积极性。 从2007年开始，创新管理团队、v-up(value-up )、总裁主题会相继引入企业。 这样的方法在收集员工的想法方面确实起到了作用。 但零散的想法似乎很难有效改善企业的整体管理水平。 但后来暴露出员工在创意报告时的表现、晋升竞争的机会主义倾向、创意招聘决策时间过短等问题，这些手段风靡一时后被放弃。
于是，德邦又发起了靶标管理的运动。 2009年9月，专门的目标部门——目标集团成立。 该部门除重点研究UPS等国际物流公司的管理实践外，还将营造公司整体投标氛围，支持和督促各部门实施投标项目。 不久，德邦内部开始了激烈的投标浪潮。 每个部门都需要找到行业内外的标杆企业进行投标，就连保安部门每天都在头疼万科房地产的投标方法。
此外，各部门也要确定自己的内标的，全国前三名以外的相关部门要派专家驻点学习，要求事业部总裁亲自去。 加价确实带来了管理细节的改善，变得更加系统化，但因为加价是“形”而不是“神”，所以很难说提供了整体的管理水平。 一组数据很能说明问题：德邦外部标的项目覆盖率为53%，成功率为17%，均落后于世界一流企业。
借力咨询
崔维星最喜欢的企业之一是华为。 在德邦的目标运动中，华为也成为了重点目标。 2011年4月，德邦痛定思痛，引进咨询外脑启动首批企业级咨询项目——“德邦物流战略咨询项目”。 主要根据德邦现状盘点，明确管理优化的总体方向。 2011年9月，组织结构设计项目和流程优化项目同时着手。
德邦转型中最重头戏、改名转型大件，现在看来非常失败！
零担王冠被安能超越、快递目标面临四通一达遥不可及！
大快递的新品宣称“从上面40KG，100%免费上楼”和“从上面60KG，打包送”。 德邦内部表示，这是业界首款真正意义上的大快递产品。
这一战略调整是崔维星向麦肯锡咨询公司取经的结果。 后者为德邦列出373个业务领域候选名单后，缩小到12个，基于可行性和吸引力，最终产生了7个最有发展潜力的新业务选项。 快递就是其中之一。 为了论证转型做快递，进行了三次分析，用了将近三年的时间。
崔维星对咨询公司有着难得的依赖。 他每年花一大笔钱聘请顶级咨询公司为德邦的“诊断”。 经过比较，据说他每年将上亿元咨询费的80%投给了麦肯锡和IBM。
钱花的冤枉！
结语
雄关漫道真的像铁一样，但现在已经从头开始跨越了。
经过二十多年的创业生涯，江湖还是那片江湖，但搅动风云的不仅仅是当年的“一哥”。 对年仅25岁的德邦来说，任何形式的“再创业”都不容易，更何况是一家拥有数千个基地、数十万个人生规划的快递公司。
所以，无论怎么“折腾”，也要祝福德邦，借用崔维星此前说过的话。
“做任何事都不可能永远一帆风顺。顺境崛起的人，牛；逆境能崛起的人，更牛。”
