创业者如何怎么做好预算的基本功

2021-02-11 18:19:44 浏览：532 作者：管理员

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创业者如何怎么做好预算的基本功十几年前，我去罗兰贝格公司面试，面试官的一个问题是“零基准预算”。虽然我当时已经拿到了博士学位，但是我从来没有研究过这个理论。我无法回答，我只能猜测它的意思。幸运的是，我后来的老板认为了解中国比了解新的预算理论更重要，否则我就没有机会接触罗兰贝格和管理咨询公司。如果是这样的话，我以后的职业生涯可能和现在的完全不一样。生活真的充满意外。

做预算时，让老板和员工头疼的是：明年的目标应该是什么？增长多少合适？如何做出合理的预算？

有的企业自下而上做预算，老板让各个部门的经理和员工自己制定下一年的计划。这个想法是：如果员工为下一年制定任务，这个目标应该是可以实现的。老板就不用拍拍自己的头了。有的企业预算从上到下。老板根据自己对市场和客户的理解，根据自己的主观意愿提出高目标。他希望员工做的不是讨论这个目标能否实现，而是如何实现。通常情况下，员工虽然不认可老板设定的目标，但出于对老板的恐惧，即使做不到，也会被动接受。

这两种方式的共同结果是企业失去了应有的成长机会。

第一种方法的问题很明显。通常，员工和部门经理的思维是从过去看未来，而不考虑未来和过去应该有本质的区别。他们的逻辑通常是：我今年有100个客户，明年加20个，明年减去10个要流失的客户，我10%的增长就确定了。他们很少考虑更多但更基本的变量和条件，比如新产品出来会怎么样？如果我们增加30%的人力呢？如果你改变CYE的销售模式会发生什么？如果涨价会怎么样？如果增加销售渠道会怎么样？如果我们增加更多的办公室会发生什么？客户重新分类会怎样？以其他方式成长通常超出他们的经验。

但是，按照过去的做法去计算未来，绝对是保守错误的目标。真正的未来在于改变过去。我想回答面试时的“零基准预算”问题，这是需要解决的问题。零基准是指在做预算的时候，不简单的把过去的数字映射到未来，而是把过去的一切都推倒，从零开始问自己，有没有这样的条件(产品、人力、车型等)。)，我们能达到什么样的目标？

第二种方法的问题不明显。很多老板的逻辑是：我知道要求100%的增长是不现实的，但如果我要求100%，我最终达到50%，比员工提出的20%好得多。但事实是，老板得不到他想要的50%的增长，却得不到他本可以实现的20%的增长。多年来我在很多客户身上发现了这个事实。

这样做的老板们忽略了预算过程中最重要的一部分，就是让参与预算的每个人都相信预算，理解预算背后的逻辑。老板拍着脑袋做的预算大家都不认可，没人会认真执行。所谓的目标不是目标，是玩笑。通常连老板都不相信这样的目标，也不会根据这个目标分配相应的资源，比如增加人力或者其他投入。没有投入，预算目标根本无法完成。

好的预算要求企业从上到下，从下到上，完成几个周期。转世背后是对公司未来的严肃讨论。不仅老板的意见重要，员工的意见也很重要。在这场讨论甚至辩论中，老板的主观想法被修正，员工的局限性被老板的超前想法打破。最终的结果是一个可行的预算，也是所有人最大程度的接受。这样的目标只有可行，并且得到大家的认可，才能实现。

几乎和孙子一样有名的兵法家伍兹说：“先胜后战”。预算的过程，其实就是一个先赢后打的过程。管理就是赢了再打。