伊藤洋华堂：日本零售业繁荣秘密的捍卫者
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类目：电商运营
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伊藤洋华堂：日本零售业繁荣秘密的捍卫者 2017年，三智富博从伊藤洋二中国调任日本总部总裁(董事长)，这充分得益于他在伊藤中国的成就和他在中国20年的背景。
有传言称，7-ELEVEn中国董事长内田真二(Shinji Uchida)也将调回日本总部，接任总部总裁一职。可以预见，中国市场的经验和业绩水平足以让日本这个百年老店作为企业高层领导任命的主要依据。这样做的原因当然是，7-ELEVEn和伊藤洋华都属于奇合一控股集团，该集团在全球拥有170个不同的业务子品牌。
2020年伊藤洋华堂恰逢百年庆典。这家日本商业巨头公司，仅隶属于伊藤洋华堂品牌，在日本拥有163家店铺，年销售额为800亿元人民币。按单店年销售水平来看，伊藤Yokado大卖场的销售水平是国内大润发的三倍。
但是，类比不能这么简单。也是大卖场的业态。其实大润发更接近欧美大卖场，以生鲜、家居杂货、日用品的重货架模式为主，品牌专柜模式为辅，这是大润发这家大卖场的经营特色。沃尔玛、家乐福、物美、人人乐、世纪联华在模式上更接近欧美。
伊藤洋华堂是一家非常典型的日式大卖场(简称GMS)，虽然它的名字实际上指的是一家由一个叫伊藤安雄的人创办的西式大卖场。在中国这个日式大卖场，地下一层会以做生鲜超市为主，地上一层会以百货为主，类似于中国的百货，或者是一种高“纯度”的情境展示模式(尤其是亲子和母婴区域)，在大型社区打造一个完整的商业综合中心。
这种模式曾经遇到过严峻的挑战。2017年1月，三智富博被召回日本总部一个月后，伊藤忠经历了重大人事变动和人员调整。伊藤日本总部的管理质量或多或少受到了挫折和调整。
由于中国整个社会的渠道供应非常全面和丰富，伊藤日式大卖场的百货商店严重缺乏竞争。简单来说，就是一种缺乏全套解决方案和附加功能，通过单一产品就能满足个人完全购买需求的百货产品。很明显，在电商和跨境海淘的竞争中处于弱势。
然而，三智富博一直否认伊藤的业务问题来自中国的任何场合的电子商务，包括11月8日由中国连锁加盟协会(CCFA)在青岛举行的2019中国零售大会。他总是说公司经营不好。不要怪外界，一定是他自己内部的问题。
三枝富博看零售，看的是社会变迁
三智富博具有独特的老派、日式和传统零售的创业价值。在否认问题归咎于外部的同时，我们始终以最重要的战略眼光关注着国家、社会、人口代际交替的外部环境的变化，这种变化给零售业及其自身的经营带来了影响。值得一提的是，他在1996年至2017年在中国伊藤任职期间对这些外部事件和结构变化的关注，甚至包括了自然灾害和中日关系等更大宏大叙事的社会背景。
在CCFA零售大会上，三智富博花了十多分钟结合大社会不断变化的条件下的中日两国，分析了伊藤公司和整个日本零售业排名变化背后的线索。
根据他给出的数据，2018年中国0.3%的人口增长率与2000年的日本相似。2015年，中国从事农业生产的人口为22.9%，与日本1964年同期数据相近。2018年中国城市人口占比59.2%，与1956年日本同期持平。2018年，中国人均GDP为9700美元/年，与1982年日本同期持平。
他的宏观大数据想传达的是，未来中国新增人口将转向负增长，但从人均GDP和城市化进程来看，仍将为企业带来巨大的业务增长空间。
尽管中国面临老龄化和就业人口减少的问题，但这将是工业劳动力变化的最大可变条件。特别是学术界预测，到2050年，30年后，中国将进入65岁以上老年人口超过总人口34%的比例。
也就是说，所有80后、70后及以上出生的人，都将成为未来30年中国人口老龄化的主要现象。
三智富博的思路和结论是，中国家庭人口的减少将面临许多商品的消费和消费的巨大变化。对大型或大型家用耐用品的需求会减少，但食品、水等消费品的需求会大大增加。这种变化，他也给出了丰富的数据来比较中国和日本的类似规律。例如，2017年至2019年，中国和日本的新鲜食品和水果消费量增长了10%以上。
事实上，中国零售业知名学者、首都经济贸易大学的陈志平教授曾经提到，中国一线城市生鲜食品的消费量实际上总体上呈下降趋势，生鲜食品的消费正变得高度餐饮化。
生鲜食品的高度工业化、高度标准化、高度餐饮化，几乎描述了日本零售业最突出的民族零售优势，但没有一个。40多年前，铃木文敏(1932-)作为伊藤贸易公司的一名中年员工，将美国半死不活的便利店品牌7-ELEVEn引入日本。
正是通过20年来对食品彻底产业化和高度适应便利店商业元素的便利性的不断努力，造就了世界7-ELEVEn便利店之王神话，便利店也是一种良好零售业态的产业固定价值。当然，如今的7-ELEVEn已经到了企业生命周期中最痛苦的阶段。
日本零售业繁荣的秘诀之一是，原本由母亲、祖母或祖母在家制作的食品，在完全商业化后，其价格、成本和质量会优于家中的生产水平。南方很多城市的早餐都有类似的特点。一家人常年在外吃早餐，越往南，早餐好吃的综合体验越典型。
伊藤洋华堂在成都有九家店(北京一家)，当地居民今天最喜欢买的一类是食物。日本百货公司，包括永旺和高岛屋，都非常擅长制作新鲜食品。它几乎拥有世界上最强、最全面的食品零售商品实力。世界直接供应的各种生鲜农产品质量规格高度标准化(从种植端严格控制)，各种生鲜食品保鲜储藏的工业设备，各种高度工业化流水线生产的标准生鲜食品(尤其是寿司)，堪比中国零售业在日本本土零售商场的耻辱的中式熟食餐饮。伊藤的美食区也是一样的品质和定位。
伊藤和其他日式大卖场一样，希望消费者来店里，不仅是为了找到满意的产品，更是为了有一种像是在家里抄袭的综合体验。如上所述，不受电子商务影响的生鲜食品是一站式解决方案。今天，伊藤横刀的生鲜也是成都最好的零售专家之一。
这也是三智富博近年来在国内零售会议上不断强调的日本零售经营之道。
相比之下，在中国目前的零售企业中，唯一一家在生鲜食品和食品方面最接近日本零售标准的公司是Box Horse。
为什么日本零售还在强调服务
如果你听三智富博的任何一个演讲，你都会觉得在伊藤洋二工作，上到总公司高管，下到商场员工，是一个大规模的终身学习和做事的培训课程。
说到经典，他的管理方法甚至引用了唐太宗李世民“取铜、取史、取人”的三镜法(日本人真的有很深的大唐情节)。
三智富博的所有零售业务宗旨都是以客户为中心。为了反映客户对伊藤所有努力的认可，这种努力可以被归类为一个直接指向零售业的关键词：服务。
服务是零售价值的最终占有和顾客体验最终效果的完成。曾经有一个广为流传的零售寓言：消费者买锤子回家，为了更好的钉在墙上。这句话传达的信息很直白：消费者为了订购钉子，必须购买锤子。聪明的零售商考虑消费者订指甲；浅薄的运营商只考虑如何让消费者尽快、更频繁地购买锤子。
马云曾经说过，阿里一个自以为是的培训师，怎么把梳子卖给一个和尚的培训师(怀疑是一个叫陈的成功商人)，就意味着被开除，这也有类似上面寓言的精神内核。
这个寓言故事的问题是商家只能卖锤子，不能去消费者家帮忙订钉子。三智富博不断强调伊藤洋华堂的“服务”价值。其实有点像希望自己不能去消费者家服务，多在店里做。
因此，我们会看到，在富博三智的任何一次会议上，都会用几十个文本密集型的PPT来描述伊藤贸易公司的零售运营和管理。
和零售福音传道者一样，三智富博强调：零售运营的起源是什么？伊藤的目的是什么？
他自己总结的话：组织整体，时不时分享，持有重要的普遍思维哲学和进化理念。提高应对时代和社会变化的能力，获得客户的支持。
那么，三智富博对上述思想的所有分解和阐述，如上所述，都是围绕着“顾客”展开的，那些让顾客满意至上的，甚至还有“形而上学”的内涵。
他会说，商业的本质价值是对客户、股东、合作伙伴、国家和地区以及员工的忠诚。组织文化要以客户管理为主，讲究一切礼仪，做一个有爱心、友善的公司。基于信任和诚实，我们重视真诚、谦虚和感激。经营目标是做一个生存下来的公司(让公司自然成长)，而不是成长起来的公司(就是一味的扩大规模，会失去业务素质，甚至作恶)。
为了让质量贯穿整个业务，总想着怎么让客户开心。因此，员工应该坚持“善良、干净、新鲜、丰富”的四项基本原则。为了增强门店的运营力，营造充满活力的企业环境，需要培养具有“问题、当事人、危机”三感的自律型人才和领导力。为了形成全体员工参与运营的组织力量，“百人不如一百人”。
然后，为了让顾客每天来店里都有“感动”的感觉，他要求员工进入停车场，进入店里，找到想要的产品，与员工和顾客互动，最后排队付款，或者处理售后投诉，形成一整套优化顾客行为的闭环服务。
它还要求员工在三感(感动、感恩、感恩)的实践下有一个“动芽”，即通过这样精细的细节，获得客户的持续支持.
.有很多很多类似的内容。
最终，伊藤洋华堂将成为一家可持续发展的企业。为了验证他的管理方法所取得的成就，三智富博还引用了一组日本零售业50年的数据：日本十大零售企业之一的伊藤洋华堂自20世纪60年代以来一直努力工作，至今仍保持着日本零售业的第二名。过去50年来与伊藤竞争过的大部分公司已经不在这10强之列。
读完这些，你是否强烈感觉到三智富博的经营理念可能比中国传统更传统？
你甚至可能会认为，中国零售业正在集体转向数字化、互联网和线上线下一体化。像三智富博一样，他仍然用服务、微笑、温暖、情感和纪律等关键词谈论这些古老而经典的零售企业。是不是有点过时了？
我们认为，肯定不是。
因为三智富博所说的对于零售业来说永远不会过时。这不是简单的理解日本企业习惯于服务到极致的民族特性，而是零售行业，发生在现场大量随机行为中，大部分工作最终会由一个人完成。不仅是员工，还是客户。
零售中的“零”字不就是细分拆解后的最低购买行为和经营形态吗？
中国目前零售业全面拥抱或被拖入数字浪潮的阶段性特征，可能是在数字技术和方法论上有点超前，远没有融合到具体的运营层面和消费者行为中，即完全沉浸在具体的人类行为中，还有一个漫长的探索和磨合过程。
以三智富博为代表的日本零售商和当前中国零售业的数字浪潮就像是两个平行的宇宙，几乎没有明显的交集和共识。一些零售学者认为，中国零售业在完成运营标准化之前，可以借助数字宏观机遇在角落里赶超。
我们感兴趣的是，如果两者有交集，是否对提升中国零售业整体产能更有帮助？
注：文/万德干，微信官方号：供零售业主参考，本文为作者独立意见，不代表88源网立场。
