实体零售的单店模型和连锁模型
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类目：电商运营
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实体零售的单店模型和连锁模型 经营线下店和电商最大的区别就是“单店模式”需要先算清楚。在此基础上，将人、财、物、管理模型进行匹配后，就可以计算出“链模型”，然后进行大规模的扩展。
本文结合《招商证券：如何在社区生鲜经营和投资中避雷》报告涉及的部分内容，结合我近十年在沃尔玛超市、东方家居建材超市、王府井百货等线下连锁店总部的经历，以及近几年对新零售企业的观察研究，对实体零售的单店模式和连锁模式进行了详细的拆解和分析。
实体零售的单店模型
实体店的销量和周边人口关系很大，是决定性因素。我在沃尔玛超市接触选址业务组的时候，他们花了很长时间调查店铺周围的人群，和实体店面积有关。
面积约2万平方米的大型商店，如沃尔玛超市，一般参考全国人口统计数据，然后人工统计计算直径5公里范围内的人口。除了现有的成熟小区、写字楼、工厂等居住建筑外，未来3至5年新增房地产的人口将进行评估。
对周围人口的估计需要一种非常科学复杂的统计方法。虽然很难达到90%以上的准确率，但至少不低于70%。
实体店的运营费用是相对固定的，主要是通过增加销售额(效率)和毛利率，从而实现单店盈利。
与传统超市相比，专业生鲜零售店的面积较小，导致单位面积和单一品类的人工和租金较高，需要较高的效率和毛利率来支撑店铺的利润。
此外，消费者在购买生鲜产品时会受到距离的影响，这是位于社区的许多专业生鲜零售店的优势。
在商业逻辑和策略上，社区生鲜店要利用离消费者更近的优势，充分满足消费者对生鲜食品的需求，提升周边居民的渗透率和回购率，以达到更高的效率。
但由于经营区域和类别的限制，社区生鲜店在“一站式购物”和价格上可能不具备传统超市的价格优势。这就使得商业模式创新比技术创新更重要，比如钱大妈的“无隔夜肉”降价促销模式。
大卖场在商业面积充足、商品丰富的基础上，充分满足了消费者的三大传统需求，即好、多、经济，带来高客流。
客流高导致销售额高，营业额高(亏损低)，提高了门店的销售额和毛利率，使门店盈利。大卖场的运营逻辑形成一个闭环。
社区生鲜店经营面积相对有限，无法同时充分实现商品丰富和高周转率。丰富的商品、新鲜的商品(带来销售额)和低亏损(高毛利率)形成了不可能的三位一体，提高了门店的盈利能力。
社区生鲜店为了满足消费者的需求，往往选择优先满足商品的丰富性和新鲜度，所以往往损失较高。
显然，毛利率对线下店铺的可持续经营起着决定性的作用。在“单店模式”的计算中，除了周边人口这一关键因素外，毛利率还需要单独核算，详细评估。
这里给出的只是一个简单的公式。通常需要和采购主管、门店管理主管一起做详细的计算，尽量加入更多的成本因素。
“单店模式”建立后，第一家店可以开业试营业，各种因素和参数可以根据实际数据不断调整。在提高效率，达到最佳毛利率后，就可以设计“链模型”了。
实体零售的连锁模型
“连锁模式”是线下门店的核心竞争力，涉及的具体问题有：区域或全国、直接或加盟以及相应的采购规模能力、仓库配置体系和管理能力。
总的来说，基于中国复杂的人文环境，良好的实践是从该地区开始的；直销
根据《招商证券：如何在社区生鲜经营和投资中避雷》的报告分析，这是因为虽然具有国家扩张能力的公司增长更多，但难度更大：
1.随着运营成本的增加，对物流供应链的要求增加，原有的仓库覆盖半径有限，需要增加仓库建设和物流建设的投资进行扩张。
2.消费习惯、收入、生活质量的地区差异会导致营销不准确，原有可行的运营方案在异地拓展时不适用。套用我经常问的一个问题，我们很容易理解这部分的难度：70年来，全国只有两个城市全面普及普通话。他们是哪两个？)
3.随着地域竞争对手的不同，会出现扩张区市场被地头蛇抢占的现象，布局形成后很难分得一杯羹。
至于直营和特许经营模式的优劣比较，很明显特许经营模式资产轻，投资小，运营风险小，自营模式相对较重，投资大，运营风险大。
特许经营模式对加盟商的控制很少，基本上是管理松散，难以管理；自主创业模式是所有员工都是招进来的，拿工资考，比较好管理，容易快速调整。
加盟模式门店扩张速度快于自营模式，压力在于保证加盟店能够盈利，加盟商有更好的投资回报。短视的经营理念和行为容易发生，不利于公司长期战略的实施。
钱阿姨采用全特许经营模式，加盟商的投资主要包括特许经营费、品牌使用费、店铺装修费、设备采购费等。80平店总投资成本30万左右。
钱大妈总部为加盟商提供商品资源、品牌管理、运营技术等支持。
加盟模式大多和钱阿姨类似，这也是为什么很多人认为加盟实体店是另一种“割韭菜”的投资模式。
如果没有足够的毛利率和利益支持，100%加盟模式确实有“割韭菜”之嫌。为了避免被砍，建议加盟商通过上述“单店模式”进行详细计算。
除了定义区域或国家、直接或加盟地，“链模式”的核心是基于“采购规模”的供应链能力建设。
供应链能力主要取决于单一产品采购规模和整体销售体系，其中单一产品采购规模主要取决于销售规模。
一般来说，采销系统的直接采价比其他渠道低；其次，商品的分级能力。毕竟商品的质量分高低。只采用质量好的商品不便宜，需要在采购系统中建立商品分级采购和加工的能力。
以永辉超市为例，其采购模式主要分为全国统一开采、区域直采、供应商采购三种模式，生鲜直采比例超过70%。
永辉在全国24个省、自治区设立了18个采购办公室，直接从种农或保鲜基地采购。
全国统一收藏的特点是数量多，容易保存，如苹果、香蕉等。全国统一采集有利于集中上游订单，提高议价能力，提高品类丰富度和性价比。
区域采购适合叶菜类等不适合长途运输的品类。商品具有本地化种植、本地化经营、本地化消费的特点，在永辉店布局密集、单品购买量大的地区也具有规模优势。
2011年，永辉形成了全国统一开采、区域直采的格局，建立了可快速扩张的供应链链模式。
实体店总部需要统一采购，利用规模优势，增强议价能力。但由于流通半径小，某些品类(如生鲜食品)区域化明显，有些品类需要赋予地区和门店一定的独立购买力。
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与电子商务总部的集中“强管理”不同，许多本地化的实体零售商大多采用“合作伙伴系统”作为基本系统，以不断提高自己的管理能力。
经过深入研究分析，大部分实体零售伙伴系统主要通过三个平台实现：
1.供应链平台：将众多需求、专长、资源不同的合作伙伴聚集在一起，构建供应链，最终按照合作伙伴的贡献在合作伙伴之间分配利益。
2.店端平台：自营模式的实体零售员工用自己的资金与公司联合开店，最后按利润分红。
通常一家店的经理投资10-40万，副经理和小卖部经理投资2-10万。但是资金
一般比例不会超过单店40%，合伙人享有分红权而非股权。
3.服务平台：涉及到的第三方物流公司、装修公司等服务平台都需要与合作伙伴合作，最终按贡献分配利益。
所有实施伙伴制的实体零售商都需要建立在高度标准化的基础上，可以概括为“五个规范”，涉及企业的定位、商品的定价和采购数量、店铺和员工数量、货架标准、品类数量等等。
标准化体系的伙伴体系实现了实体店标准化与灵活经营并存，以适应零售业激烈的竞争、人才和资本密集型的需求。
通过对实体零售的单店模式和连锁模式的研究分析，希望对实体零售运营的难点有更深的认识，以创新的商业模式和新技术提升我国实体零售的管理水平和竞争优势。
