无印良品败走中国？
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类目：电商运营
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无印良品败走中国？ 虽然市场上已经流传了许多关于日本消费行业的研究和报告，但我仍然认为对整个日本消费零售领域的研究和分析是空白的。因此，这一次，我们将讨论日本品牌—— MUJI的误解和错觉，这是最近最热门的话题，以分析国内对它的看法。
市场上有许多赞扬MUJI的文章。因此，自从我写了它，它是为了还原MUJI背后许多未知的真相。这些结论来自于我通过跨学科、跨角色演绎发现的真理。废话不多说，我抛出一个结论：无印良品的基因是销售公司，不是品牌公司。
我曾经问过国内消费行业的大咖们对MUJI的看法。现在，中国很多人对MUJI有一种固有的印象，甚至讨论最多的一种观点是，MUJI是一家充满品牌设计感的公司。正是因为这种错误的印象，我们才会一步一步梳理MUJI的发展史，带大家去看MUJI的本质DNA。
先看公司名称。事实上，MUJI在日上市公司的主要名称不是MUJI，而是“好产品计划”。“好产品”是好东西，“计划”在日语中是设计和规划的意思。熟悉日本企业的人一定知道，这和日本企业的新产品企划部的名字很像。事实上，MUJI的前身确实是日本大型综合商超【西游】的渠道品牌部。
西游为什么要做渠道品牌？我要回到1979年的日本。1979年日本经历第二次石油危机后，全国消费市场严重萎缩，消费者开始关注商品价格本身及其性价比。与此同时，品类杀手店的崛起，依托长期、深度捆绑的供应体系，进一步冲击了常年占据日本零售业务前十的百货商店和大型综合超市的价格。
在这样的情况下，西游沿袭了老大哥【大冶】的【无品牌】渠道品牌，并于1978年开始自主品牌研发。
1980年，MUJI开始进入市场。一开始只有40个SKU，包括9个日用杂货，31个食品。它还强调了[]的概念，这意味着[便宜是有道理的]，旨在满足公众消除品牌溢价的需求，一种商品本应具备的基本功能被发挥到了极致，其余的都不需要。
1980年至1988年期间，西游不断向无印良品输送流量、渠道和营销资源。只要是西游的店，就会有无印良品。理论上来说，作为一个品牌交易员，在你的冷启动阶段，如果你的定位有高有低，就要在内容流量、营销、渠道上花很多功夫。
然而，[MUJI]生来就不担心这些问题。
首先，在渠道上，西游带着他的一群百货公司和GMS的大哥，向MUJI灌输流量和渠道资源。因为它的产品便宜，所以会自带流量。同时西游也花了不少钱请了一波日本顶级设计师，比如【深泽直藤】，给它一个平台，提出去品牌化的概念，所以后来所有的内容故事都是通过思考如何减去品牌来塑造的，而不是玩“Plus X”
1983年，西游在东京青山为MUJI开设品牌直营店，是时尚买家的聚集地。两年后，私人品牌超过了部门的KPI。因为在日本的泡沫经济中，过度消费条件下的减法的想法正好击中了日本人的禅宗国民性，使得MUJI当年的销售额超过了140亿日元。这一幕可谓是对当时被优衣库、大创、Can do等格式困住的西方朋友的及时帮助。
因此，西游决定为其设立无印良品事业部。1989年，MUJI被独立拆分，更名为【好产品计划】，目的是在未来培育更多像MUJI这样的品牌。
按理说，从西游肚子里出来后，依然坚持SPA模式(自有品牌服装专业零售商)，走自建渠道之路，对于曾经利用别人流量和渠道的MUJI来说，是一个很大的挑战。
但是魔法在这里。分裂后的第二年，日本经济彻底崩溃，MUJI像堂吉诃德和优衣库一样，靠着“便宜，划算”的品类标签躺在时代的红利里。
但是众所周知，要做一个渠道品牌，尤其是性价比这个概念，必须具备三个能力。
1.产品研发能力强，满足市场共同需求(商品确实好用耐用)；
2.能够在上游下大量订单以降低成本(可以与供应商讨价还价以降低生产成本)；
3.解决大量购买造成的滞销销售问题，具备较强的营销能力(卖货)。
这三种能力缺一不可。
然而，除了第二种能力，MUJI是短板。因为流程和渠道都是西游给的，商品研发的具体方向也是基于西游内部各个品类的销售数据，也就是说这是一个只能设计制造商品的部门，但是现在要建立自己的渠道，相当于让已经习惯了供应链流程思维的厂长走出来，需要发散思维才能做好品牌营销，所以2001年会有MUJI的第一次亏损。
当时全公司都是典型的卖货思维，比如【只要货好，不愁不卖】——，这一刻差点要了他的命。
因此，在这个时候，松井忠三奉命对MUJI进行一轮大刀阔斧的改革。它涉及：激活一线门店的运营能力，将门店的位置调整到租金更便宜的地方等。但在我看来，这些改革只是帮助MUJI建立了一个标准的SPA模式，或者说向优衣库更近了一步，优衣库已经把SPA模式变成了一个非常好的模式。但还是没有摆脱它的根源：卖家思维。
虽然MUJI总是宣传自己是一个品牌，但他似乎仍然不明白做品牌和卖商品的区别。或者说，松井忠三为了让无印良品股价上涨，故意选择了把利润增长放在第一位。在上一篇文章中，我明确提出了卖货和做品牌的区别。
所以我觉得一个品牌公司真正的成功是先占领心智份额，再占领市场份额。然而，MUJI显然颠倒了中国的顺序。
2005年，MUJI开始进入中国。没想到2001年发现商标是国内某海南南华工贸公司注册的。无印良品一直在争取，但这两年官司打输了。
对于那些以成为世界级品牌为目标的人来说，在1990年准备出海之前，商标注册应该已经在所有目标国家完成。因此，MUJI用只要商品好就卖的思想给自己挖了个坑。
后来，MUJI旗舰店在上海和北京开业。定下的策略是高高在上，高高在上，像今天的名品去东南亚对抗降维，在mainland China疯狂割韭菜。无印良品前总裁吉米松井的原话是：“无印良品在日本是一个性价比很高的品牌，因为消费者对商品没有执念，但在中国的定位应该是中高端，因为中国消费者对商品的所有权有执念”。
这里的每个人一定都很好奇，难道MUJI在日本不是一个定位为[廉价、廉价或廉价的品牌吗？如何到达中国，变得意气风发。
从卖家的角度来看，我们应该知道，2005年，中国加入世贸后不久，当时一二线城市只有蓝海之家、米邦威、卡贝、马森等中国服装企业品牌，占据了人们对消费品品牌的认知。既然MUJI在设计调性上挂了这些传统品牌，为什么不顺应时代消费升级的潮流，卖贵一点，赚钱容易一点呢？
因此，依托[山本耀司]、[原研哉]和[深泽直藤]等日本大牌设计师的平台，神秘、低调、奢华的高级感，以及“日本制造”产品的代言，MUJI基本上在前期就将这些国产服装和家居品牌在地面上蹭来蹭去(当时国产服装和家居品牌并没有引入SPA模式，导致渠道涨价率较高)。因此，在中国消费者的心目中，MUJI一直是一种“奢侈生活”的代表。
但这可以藏一段时间，但不能藏一辈子。随着中日之间的信息交流越来越透明，越来越多的消费者去了日本，一些消费者和企业家意识到MUJI是一个大恶霸。也是和日本一模一样的椅子。日系店铺售价1万日元(折合人民币640元左右)。到了中国后，价格变成了2万日元(折合人民币1280元)。
凭什么？为什么要让已经进化到理性消费阶段的自己为一个说自己贵是因为简单优雅神秘先进的品牌买单，而实际想法是降级消费，追求佛法，走品牌导向。
然后智者就出来了。例如，当叶国富以“中国制造，日本制造”为口号创立名牌产品时，MUJI的假面具开始被世界发现。
叶国富非常热衷于观察MUJI的困境。如果MUJI降价，那么他是在向中国消费者证明，他曾经是一个“大欺软怕硬”，这对一个品牌公司来说基本上是毁灭性的打击；如果MUJI不降价，其客户将会被中国本土渠道品牌所淘汰，依赖于真正的极致性价比。
所以早期的名品评选简单粗暴。一群买家被送到日本的MUJI店取样品，然后直接被送到代工厂问能不能做样品。零售价直接涨到了15美元。
因此，可以看出，从2016年开始，MUJI在中国的单店商业利益增长率开始直线下降。2017年，第三季度的增长率甚至是负数，随着增长率的急剧下降，随之而来的是MUJI的降价狂潮。说实话，我从来没见过哪个品牌五年内连续降价11次，品牌普遍不愿意给折扣。从投资角度来看，这11次降价基本上可以使MUJI在中国的价值降低2-3倍(一般品牌的市盈率倍数大于渠道品牌)。
所以观察无印良品今生和前世的发展，我们发现它的基因是一个销售公司，而不是品牌公司。
最后说一下我对品牌的理解。我认为消费者心目中品牌信任的建立，来源于品牌通过整个价值链所做的一切的积累。从前期奠定你的产品选择理念开始，到你用什么样的材料，花多少心血研发，找到什么样的设计师，讲什么样的故事，找什么样的人代言，走什么样的渠道，定价什么规则等等。这里的任何细节分数都会增加消费者对您品牌的信任。
如果你在做一个品牌的冷启动，从0到1，可以靠1-2件事，让商品发挥出最好的效果。但是如果你的目标是成为世界级品牌，你必须做好每一件事。不管你是什么审美，做错了，你的消费者心智份额就会崩溃，随之而来的就是市场份额的崩溃。
比如在日本，一家品牌餐厅只要出现严重的健康问题，第二天品牌就基本不复存在，总统道歉后可能会跳下轨道。
注：文/，微信官方号：迈氏消费派，本文为作者独立观点，不代表88源网立场。
