区域连锁零售企业之困

2021-02-06 20:04:59  浏览:518  作者:管理员
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  • 类目:电商运营


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区域连锁零售企业之困本人从事连锁超市行业十二年,服务过两家区域连锁零售企业,也到访过很多家不同区域的连锁零售超市,在工作及学习过程中,尤其是在服务了两家在区域内处于优势地位并寻求拓张之路的连锁超市后,发现在中国蓬勃发展的改革开放中涌现的区域连锁零售企业,在抗击国外大型零售企业的过程中,虽然有了长足的进步,但或是因为地域限制,或是因为企业运营思路,这些在新零售眼中“年长”的前辈们,已经出现了一些微弱的短板,而我所谓的微弱,并不是说这个表现微弱,而是这个短板微弱的被企业所察觉,但是因为表现并不激烈,或者说影响并不是在当下,所以很多企业并未把其放在解决问题的第一优先级――――那就是中层管理人员的水平。

提到这个问题,很多企业第一反应是加强学习亦或是着手建立更优的管理制度和流程。但是,问题亦是如此看似解决,但其实是弱化了表现症状从而潜伏下来。

因为作为在零售业内时间“悠久”的老企业,不论自我是否同意,在很多明文中写到的企业文化之外,更多隐形的好的或者坏的企业文化沉淀在了随着企业成长起来的那批老员工心中。

并因为以老带新的现实管理体系下,进而传承到了新进员工身上。等到了企业开始大规模扩张之时,企业的管理链开始逐渐拉伸,这种中层管理人员的短板就开始激化显现,使得企业不得不放缓扩张脚步。

而中层管理人员的问题主要集中表现在如下五个方面:商品、人员、现场、后仓以及商圈。

这五个方面很多企业其实有很多的相关规章制度,更组织门店店长们去优秀业内同行学习了无数次,但是,回来后无奈的发现,所有的学习看似落地实施,但是效果却差强人意,最终流于形式。现在我就从这五个方面逐个分析表现出的问题。

一、商品管理:说到商品管理,企业的高管们第一反应便是优化供应链,从采购层面着手进行商品的结构,毛利,库存等方面的优化,而现实的问题则是,很多商品在进入门店后,无论是店长有意亦或者无意,这些商品最终有不少出现了大库存现象乃至大日期,这时店长们便会告诉所有自己能联系的上级:这个东西不好卖,消费者不认账。甚至在一些大日期大库存处理上,找采购变个价,便“等待”着商品过期。

除此之外,门店的店长对于缺货,商品周转也是有些许滞后,这种滞后并非是规章制度不完善造成的滞后,而是思路上的滞后。就用生鲜商品来举例,很多区域连锁零售企业不论是从什么行业起家切入零售业态,到了现在,都已经意识到生鲜对于门店的重要程度。

开始对生鲜模块进行重点的提升,改造,监督管理。例如某家区域连锁零售企业除了加强生鲜采购,下沉生鲜供应链外,还开始对生鲜商品进行“升级”改造,针对电商和前段疫情期间推出了标品菜。但是,这个标品菜究竟是如何做到“标品”化的?其实很简单,就是重量??????

问题便在这里,标品包装菜因为当时是为了在电商平台销售,所以为了保证重量规格一致,导致损耗较高,因此在给门店配送时供应价格也相对较高,有些门店欣然接受,更多门店表现出了一定程度的抗拒意识。进而导致销售不尽如人意。可是,真的是因为价格过高导致了包装蔬菜的销售低迷吗?这是肯定的,但是,却不是一定的。

所有的商品,在定价过程中,销售价格的高低其实并不取决于商品本身的成本,而是取决于竞争对手的销售价格以及消费者自身对于商品价值的认知。包装蔬菜相对于散称菜价格高,肯定也是高于竞争对手的散称蔬菜价格,那么如果要继续经营包装蔬菜,就必须要从消费者对于商品价值的认知入手。

通过消费者画像分析其实不难发现,购买此类蔬菜的消费者主要具有两个特征,一是年轻化,二则是高价值客户。如果在商品销售前就知道目标消费者是谁,那么就可以从消费者着手进行改进。

年轻消费者其实更为慵懒,喜欢以外卖的形式来解决自己的一餐,如果要自己动手做饭,那么也必然是希望能省事和吃的健康。而高价值顾客需求其实更简单,就是为了营养及食品安全。那么,我们就可以在商品本身价值以外来赋予商品更高的价值。

比如包装蔬菜的无农残及免洗服务。这样做很难吗?看起来很难,有些人第一反应就是需要增加新的成本,引进新的生产线。但是,其实人工操作也能做到。

三个大桶,一个用来去农残浸泡,两个用来清洗。然后电风扇风干,投资不大,但可以名正言顺的宣传“去农残免清洗”来为商品提供更高的附加价值。

可是,对于一些简单的方式方法或者新的商品,有些门店做的很好,有些门店却举步维艰,真的是商品本身的问题还是门店管理人员的问题是值得深究的。

二、人员管理:门店的店长每天除了处理商品,其实还有一项较为繁琐重要的工作内容就是对于门店人员的管理。而对于人员的管理有些店长认为就是考勤和岗位安排,但是忽略了门店人员数量的优化对于业绩的提升,人员高峰期工作时段安排对于销售的提升,人员矛盾对于门店稳定的影响。

更有些店长在管理员工时下意识按照关系亲疏进行管理,导致门店团队人心涣散,效率低下,工作漏洞百出。不过人事从来都是企业管理很难量化的一个考量,所以提升门店店长对于协调能力就为至关重要。而且从销售数据,库存管理,缺货管理上也可以看出一点门店团队凝聚力的影子来。

比如原来本人在担任新门店店长时,有一位部长人际关系较差,经常与其他部门乃至部门员工出现矛盾。按常

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