大卖场小型化：5000平米都太大 3000平米坪效最高？
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类目：电商运营
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大卖场小型化：5000平米都太大 3000平米坪效最高？ 如果从门店面积变化的维度来观察零售业的发展，那么近十年的超市行业就是按照大卖场衰落，小企业崛起的剧本来解读的。
在大卖场小型化的趋势下，我们发现一个有趣的现象：以沃尔玛、家乐福、大润发为代表的国外零售商正在测试营业面积约5000平方米的紧凑型大卖场；BBK永辉和彩虹之上等当地零售商主要经营面积较小的超市，约3000平方米。
业内很多人认为面积3000平米左右的店铺效率最高。一位前家乐福高管告诉《第三只眼看零售》，家乐福深圳保利店装修后的营业面积接近5000平米，但在他看来这个面积还是太大了，3000平米最合适。
我们也可以从永辉和高辛零售的财务报告数据中找到依据。根据2019年的财务报告数据，永辉超市每年每平方米的销售额平均可以贡献11551元，而大润发为7832元。换句话说，永辉的效率比大润发高47%。
为什么外资大卖场小型化的测试大多集中在5000平米的面积上，而不是尝试效率更高的3000平米门店？
over彩虹超市事业部总经理王涛认为，店面面积从5000平米降到了3000平米，实际上跨越了两种不同的业态。其客户群定位、商品结构、营销策略、盈利模式完全不同。习惯了大卖场思维的人，很难一下子把店面面积缩小到更小，5000平米已经是极限了。
“标准化的大卖场有上万种商品，5000平米左右的大卖场可以容纳12000-15000个SKU，而3000平米左右的大卖场最多可以容纳9000个SKU。试想商品数量从几万减少到9000，这是完全不同的逻辑和思维，很难改变。王涛告诉《第三只眼看零售》。
此前，有业内人士表达了类似的观点：大型门店相对容易经营，但门店面积越小，经营难度越大。这其实反映了两种不同格式的不同业务逻辑。
沿着这一思路，我们也许能够揭开大卖场转型困难的原因，探索其未来“重建”的可能性。大润发CEO段在过去两年一直在谈论“改造”大卖场，主要是通过线上改造和加强生鲜等方面。
但问题是，如果不打破大卖场固有的思维，在店铺定位、经营区域、商业模式上做出颠覆性的改变，大卖场的“重建”能否成功？
大卖场转型问题
在此之前，我们首先要澄清一个观点：大卖场仍然是一种非常成功的业态，一种盈利的商业模式。从高辛零售2019年的财报可以看出，其486家大卖场一年能赚49亿元，盈利能力远超永辉。
之所以提到大卖场转型，是因为随着竞争的加剧和电子商务的冲击，近年来大卖场增长停滞甚至负增长——家。无论是可比门店还是整体规模都不容乐观。以高辛零售为例。2019年只增加了2家店，同店增长为负。
大卖场就像一个年轻的中年人。虽然目前精力充沛，但已经停止生长，然后会面临骨质疏松，体力下降，衰老。所以近几年来，一些外资大卖场尝试了各种改造方式，其中小型化和购物中心是主流方式。
以家乐福为例，其2017年2月开业的上海成山路店，减少了40%的店铺积压，在店内增加了餐饮和用餐区，扩大了租赁面积，并推出了星巴克、影院、健身房等品牌和业态。
沃尔玛在2017年也尝试过5000-6000平米的紧凑型大卖场。沃尔玛相关负责人告诉媒体，“只要有合适的商业区，沃尔玛可以考虑在2010年开设紧凑型大卖场，包括上海等一线城市
今年，大润发还试点了4000平米到5000平米的小卖部运营，可能会取名为大润发超级。目前正在测试产品结构和运营模式。
外资大卖场尽量小型化，除了电子商务对家电、服装等非食品项目的影响，还有一个原因就是大卖场很难找到销路。
上述前家乐福高管表示，除了严格限制物业结构外，一个标准的大卖场除了要考虑这个范围内竞争对手的分流外，周边三公里内要有30万的人口密度。
“每个大卖场企业都有自己的计算模型，能按公式盈利的网点会考虑开店。而大润发去年只开了7家店，也就是说按照他们的公式，只找到了7个适合开大卖场的位置。上述高管告诉《第三只眼看零售》。
但从家乐福、沃尔玛等企业的尝试来看，5000平米左右的紧凑型大卖场并不是很成功，不敢大规模跟进。很重要的一个原因是运营商因为性能压力不敢做大手术，只能拿出一两家门店进行检测。即使失败，也不会影响大局。
以2019年家乐福转型的深圳保利店为例，区域被压缩后，其销售行业也出现了两位数的下滑。同时，这样一家店的改造需要再投资1000万元。经营者权衡利弊后，自然弃船而逃，不敢大刀阔斧改革。
“国外大卖场的高层管理人员都是职业经理人，对全年整体业绩和董事会负责，只能在稳定的同时进行调整，核心是保持增长。即使紧凑型大卖场的门店类型有潜力，也不敢全部进去，但另一方面也失去了转型的机会。上述高管告诉《第三只眼看零售》。
相比之下，本地零售企业在这方面是有先见之明的。据了解，永辉早在9年前就在探索一家3000平米左右的店铺的商业模式。三四年前，BBK还专注于3000平方米以下的小型超市
上面。“步步高超市分为三个业态，6000平方米以上的标准型大卖场、3000平方米左右的紧凑型大卖场、2500平方米以下的MiNi型大卖场，目前标准大卖场的占比不到十分之一”。步步高超市事业部总经理王湘杰告诉《第三只眼看零售》。
对于对外资超市对于不同面积、不同业态的响应速度，一位本土零售企业高管分析称，外资大卖场因为系统化程度较高反而动作迟缓，而本土零售企业因为没有“章法”反而更加灵活。
从综合超市到食品超市
如前所述，5000平方米的紧凑型大卖场和3000平方米的卖场其实是两种不同业态，前者属于大卖场，后者属于食品超市，二者在门店定位、经营面积、商品结构、辐射半径、盈利模型等方面均有较大差异。
由于不同企业对于这两种业态的定义有所不同，《第三只眼看零售》综合多家企业参数，尝试将这两种业态进行对比。
（部分数据参考自《流通革新》）
由上图可见，大卖场是以一站式购齐为基本定位，追求成本、效率领先的规模化盈利模式；而食品超市是以满足消费者一日三餐为基本诉求，强化生鲜食品经营的差异化盈利模型。
前者是工业思维，核心是大而全、基本款，以规模化致胜；后者是商业思维，核心是小而精、强生鲜，以差异化致胜。
从一些经营指标来看，大卖场一旦开成功，它的盈利能力远远强于食品超市，其客单价、客流量，甚至租金收益要强于食品超市。
但大卖场的弊端在于，它不如食品超市灵活，在网点选址、商品结构调整等方面不占优势，也更容易受到电商冲击。
大卖场小型化的难点也在于它的盈利模型，大卖场的优势在于一站式购齐，在于商品的齐全，它首先面积要够大，这样才能容纳更多SKU、吸引更多消费者，从而带动外租区收益。以大润发为例，它去年盈利49亿元，而它的租金收入就达到了41亿元，而且这些年呈现逐年上升趋势。
大卖场模式也曾经一度被称为地产模式，而要将门店数压缩至5000平方米，甚至是3000平方米，那么它传统的优势将不复存在。这意味着，它就要开发一套新的商业模型了，这将是一套完全不一样的打法。
“最难的在于商品结构的调整，要将数万支SKU砍成不到一万支，拿掉哪一块都意味着业绩的下滑，背后牵扯复杂的利益，而外资大卖场往往都是集权化管理，这样操作难度太大”。一位零售业高管分析称。
不过，从业态发展的方向来看，大卖场向食品超市转型也是大势所趋。日本零售业态的发展趋势，我们或可借鉴。
日本零售研究专家李雪表示，综合超市（类似于国内大卖场业态）在1960年代迅速发展，通过低价、多品类、一站式购物和连锁化运营等手法不断扩大规模，引领了第一次流通革新。然而，在1973年日本经济进入低成长期后，综合超市发展开始放缓。相反，食品超市在1970年代以后迅速发展。尤其在1991年，食品超市的销售总额首次超过综合超市。到2007年，食品超市的行业规模达到177063亿日元，而综合超市则缩小到了74467亿日元。
眼下，包括大润发、沃尔玛、卜蜂莲花在内的大卖场企业都在尝试小型化业态，向食品超市发展。
综上所述，笔者认为，大卖场企业转型成功，其核心还是要破除原有的大卖场思维，以食品超市的经营逻辑来经营小型门店。正所谓不破不立。
注：文/赵立阳，公众号：第三只眼看零售 （ID：retailobservation），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
