大卖场小型化:5000平米都太大 3000平米坪效最高?

2021-02-06 01:29:54  浏览:483  作者:管理员
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大卖场小型化:5000平米都太大 3000平米坪效最高? 如果从门店面积变化的维度来观察零售业的发展,那么近十年的超市行业就是按照大卖场衰落,小企业崛起的剧本来解读的。

在大卖场小型化的趋势下,我们发现一个有趣的现象:以沃尔玛、家乐福、大润发为代表的国外零售商正在测试营业面积约5000平方米的紧凑型大卖场;BBK永辉和彩虹之上等当地零售商主要经营面积较小的超市,约3000平方米。

业内很多人认为面积3000平米左右的店铺效率最高。一位前家乐福高管告诉《第三只眼看零售》,家乐福深圳保利店装修后的营业面积接近5000平米,但在他看来这个面积还是太大了,3000平米最合适。

我们也可以从永辉和高辛零售的财务报告数据中找到依据。根据2019年的财务报告数据,永辉超市每年每平方米的销售额平均可以贡献11551元,而大润发为7832元。换句话说,永辉的效率比大润发高47%。

为什么外资大卖场小型化的测试大多集中在5000平米的面积上,而不是尝试效率更高的3000平米门店?

over彩虹超市事业部总经理王涛认为,店面面积从5000平米降到了3000平米,实际上跨越了两种不同的业态。其客户群定位、商品结构、营销策略、盈利模式完全不同。习惯了大卖场思维的人,很难一下子把店面面积缩小到更小,5000平米已经是极限了。

“标准化的大卖场有上万种商品,5000平米左右的大卖场可以容纳12000-15000个SKU,而3000平米左右的大卖场最多可以容纳9000个SKU。试想商品数量从几万减少到9000,这是完全不同的逻辑和思维,很难改变。王涛告诉《第三只眼看零售》。

此前,有业内人士表达了类似的观点:大型门店相对容易经营,但门店面积越小,经营难度越大。这其实反映了两种不同格式的不同业务逻辑。

沿着这一思路,我们也许能够揭开大卖场转型困难的原因,探索其未来“重建”的可能性。大润发CEO段在过去两年一直在谈论“改造”大卖场,主要是通过线上改造和加强生鲜等方面。

但问题是,如果不打破大卖场固有的思维,在店铺定位、经营区域、商业模式上做出颠覆性的改变,大卖场的“重建”能否成功?

大卖场转型问题

在此之前,我们首先要澄清一个观点:大卖场仍然是一种非常成功的业态,一种盈利的商业模式。从高辛零售2019年的财报可以看出,其486家大卖场一年能赚49亿元,盈利能力远超永辉。

之所以提到大卖场转型,是因为随着竞争的加剧和电子商务的冲击,近年来大卖场增长停滞甚至负增长——家。无论是可比门店还是整体规模都不容乐观。以高辛零售为例。2019年只增加了2家店,同店增长为负。

大卖场就像一个年轻的中年人。虽然目前精力充沛,但已经停止生长,然后会面临骨质疏松,体力下降,衰老。所以近几年来,一些外资大卖场尝试了各种改造方式,其中小型化和购物中心是主流方式。

以家乐福为例,其2017年2月开业的上海成山路店,减少了40%的店铺积压,在店内增加了餐饮和用餐区,扩大了租赁面积,并推出了星巴克、影院、健身房等品牌和业态。

沃尔玛在2017年也尝试过5000-6000平米的紧凑型大卖场。沃尔玛相关负责人告诉媒体,“只要有合适的商业区,沃尔玛可以考虑在2010年开设紧凑型大卖场,包括上海等一线城市

今年,大润发还试点了4000平米到5000平米的小卖部运营,可能会取名为大润发超级。目前正在测试产品结构和运营模式。

外资大卖场尽量小型化,除了电子商务对家电、服装等非食品项目的影响,还有一个原因就是大卖场很难找到销路。

上述前家乐福高管表示,除了严格限制物业结构外,一个标准的大卖场除了要考虑这个范围内竞争对手的分流外,周边三公里内要有30万的人口密度。

“每个大卖场企业都有自己的计算模型,能按公式盈利的网点会考虑开店。而大润发去年只开了7家店,也就是说按照他们的公式,只找到了7个适合开大卖场的位置。上述高管告诉《第三只眼看零售》。

但从家乐福、沃尔玛等企业的尝试来看,5000平米左右的紧凑型大卖场并不是很成功,不敢大规模跟进。很重要的一个原因是运营商因为性能压力不敢做大手术,只能拿出一两家门店进行检测。即使失败,也不会影响大局。

以2019年家乐福转型的深圳保利店为例,区域被压缩后,其销售行业也出现了两位数的下滑。同时,这样一家店的改造需要再投资1000万元。经营者权衡利弊后,自然弃船而逃,不敢大刀阔斧改革。

“国外大卖场的高层管理人员都是职业经理人,对全年整体业绩和董事会负责,只能在稳定的同时进行调整,核心是保持增长。即使紧凑型大卖场的门店类型有潜力,也不敢全部进去,但另一方面也失去了转型的机会。上述高管告诉《第三只眼看零售》。

相比之下,本地零售企业在这方面是有先见之明的。据了解,永辉早在9年前就在探索一家3000平米左右的店铺的商业模式。三四年前,BBK还专注于3000平方米以下的小型超市

上面。

“步步高超市分为三个业态,6000平方米以上的标准型大卖场、3000平方米左右的紧凑型大卖场、2500平方米以下的MiNi型大卖场,目前标准大卖场的占比不到十分之一”。步步高超市事业部总经理王湘杰告诉《第三只眼看零售》。

对于对外资超市对于不同面积、不同业态的响应速度,一位本土零售企业高管分析称,外资大卖场因为系统化程度较高反而动作迟缓,而本土零售企业因为没有“章法”反而更加灵活。

从综合超市到食品超市

如前所述,5000平方米的紧凑型大卖场和3000平方米的卖场其实是两种不同业态,前者属于大卖场,后者属于食品超市,二者在门店定位、经营面积、商品结构、辐射半径、盈利模型等方面均有较大差异。

由于不同企业对于这两种业态的定义有所不同,《第三只眼看零售》综合多家企业参数,尝试将这两种业态进行对比。

(部分数据参考自《流通革新》)

由上图可见,大卖场是以一站式购齐为基本定位,追求成本、效率领先的规模化盈利模式;而食品超市是以满足消费者一日三餐为基本诉求,强化生鲜食品经营的差异化盈利模型。

前者是工业思维,核心是大而全、基本款,以规模化致胜;后者是商业思维,核心是小而精、强生鲜,以差异化致胜。

从一些经营指标来看,大卖场一旦开成功,它的盈利能力远远强于食品超市,其客单价、客流量,甚至租金收益要强于食品超市。

但大卖场的弊端在于,它不如食品超市灵活,在网点选址、商品结构调整等方面不占优势,也更容易受到电商冲击。

大卖场小型化的难点也在于它的盈利模型,大卖场的优势在于一站式购齐,在于商品的齐全,它首先面积要够大,这样才能容纳更多SKU、吸引更多消费者,从而带动外租区收益。以大润发为例,它去年盈利49亿元,而它的租金收入就达到了41亿元,而且这些年呈现逐年上升趋势。

大卖场模式也曾经一度被称为地产模式,而要将门店数压缩至5000平方米,甚至是3000平方米,那么它传统的优势将不复存在。这意味着,它就要开发一套新的商业模型了,这将是一套完全不一样的打法。

“最难的在于商品结构的调整,要将数万支SKU砍成不到一万支,拿掉哪一块都意味着业绩的下滑,背后牵扯复杂的利益,而外资大卖场往往都是集权化管理,这样操作难度太大”。一位零售业高管分析称。

不过,从业态发展的方向来看,大卖场向食品超市转型也是大势所趋。日本零售业态的发展趋势,我们或可借鉴。

日本零售研究专家李雪表示,综合超市(类似于国内大卖场业态)在1960年代迅速发展,通过低价、多品类、一站式购物和连锁化运营等手法不断扩大规模,引领了第一次流通革新。然而,在1973年日本经济进入低成长期后,综合超市发展开始放缓。相反,食品超市在1970年代以后迅速发展。尤其在1991年,食品超市的销售总额首次超过综合超市。到2007年,食品超市的行业规模达到177063亿日元,而综合超市则缩小到了74467亿日元。

眼下,包括大润发、沃尔玛、卜蜂莲花在内的大卖场企业都在尝试小型化业态,向食品超市发展。

综上所述,笔者认为,大卖场企业转型成功,其核心还是要破除原有的大卖场思维,以食品超市的经营逻辑来经营小型门店。正所谓不破不立。

注:文/赵立阳,公众号:第三只眼看零售 (ID:retailobservation),本文为作者独立观点,不代表88货源网立场。

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