生鲜零售进入淘汰赛
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类目：电商运营
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生鲜零售进入淘汰赛 有钱有势，有思想，但未必能在生鲜零售领域有大的影响力，这可能是博克斯马先生告别福州市场的最大灵感。
2020年5月7日，Box马先声关闭福州最后两家门店，告别福州市场。但即使Box Horse离开，永辉、沃尔玛、大润发、普普超市等零售品牌也将在这个“新零售之都”继续战斗。只是新零售资本缺少新零售发起者这个数字，反正有些尴尬。
从盒马层面，肯定会强调关门开店不正常。更有甚者，盒马还可能遭遇竞争对手的强力封锁和围攻。但从另一个角度看问题，盒马有其自诞生以来就被同行羡慕的独特优势。第一，财富厚，每家店的初期投入都是高标准高投入；第二，在流量方面，阿里巴巴提供流量支持。第三，模式新颖，一出生就是全频道，30分钟就把新鲜的食物送到你家门口。
即便如此，箱马还是退出了福州，这件事的意义对于箱马来说是小事，对于行业来说是大事。总之，2020年，由于疫情带来的生活方式的改变，很多超市和零售企业都取得了意想不到的增长。这种增长可持续吗？这一年，是不是所有企业都应该追求胜利，还是想想巴菲特的名言——“别人疯了我也害怕”？这个问题关系到未来两三年整个生鲜零售业的格局和趋势。
抢椅子与占坑
受疫情订单(营业额)大幅增加的鼓舞，今年许多生鲜零售企业和超市选择逆着这一趋势扩张。比如买菜最近进入北京市场；合肥的新鲜传奇开始进入全国市场；2019年底完成新一轮融资的钱阿姨，2020年3月在疫情中心武汉开了第一家本地店，继续向新城市扩张。
在尚超上市零售龙头企业中，行业趋势和战略选择存在明显差异。对比大润发和永辉2020年的发展规划，可以发现前者比较保守，后者比较激进。
在虎嗅看来，大家对形势的估计还是比较乐观的。需要注意的是，以生鲜为核心品类的零售业，一直是红海的一个动作。你有什么心理准备吗？
比如现在生鲜零售业的格局，就像我们很多人玩过的游戏，——，抢椅子。在很多公司年会上，我们都见过这种场景，假设舞台上7个人，6把椅子，音乐开始，大家转圈，音乐停下来坐下，必然会有一个人出来。
抢椅子游戏中，椅子和人的比例始终是N ^ 1，保证每轮只有一个人出局。生鲜零售的格局比这残酷多了，没有N 1的对应关系。也许，也有可能每个人都会输几次。
在疫情期间，从政府到投资者，从从业者到消费者，都意识到零售业，尤其是提供生鲜食品的超市，是城市生活的基础设施，地位非常重要，是一个概念上的普及和进步。但问题的另一面是，一日三餐只是需要。刚刚需要一方面意味着需求的普遍性，另一方面意味着需求在一定门槛下的稳定性，在流量博弈下不存在爆发式增长的可能。就像好邻居的总经理叶涛举的例子一样，一日三餐不能因为你的升职而变成一日五餐。
有人可以在双十一的时候把购物车清空一年，但是有人可以在双十一的时候把一年的食物都吃光吗？
事实上，影响生鲜食品需求的核心因素是人口变化，但如果在一年的短时间内看，这个因素也可以忽略不计。所以生鲜零售是一个红海游戏，总成交量在一定时间内会发生变化。疫情期间，很多零售连锁渠道，包括预仓单，大幅增加。除了饮食结构带来的变化，更多的是渠道的转变，从传统的购买渠道(如菜市场)到新兴的零售渠道。但这种转移，从需求方来说，也是一个漫长的迁移过程。
从供给方面来说，扩张不扩张。一方面取决于企业的实际战略选择。近日，徐在《游仙日报》创刊五周年之际致信，信中称，还指出上半年要争取模式，下半年要争取内功。线上生鲜零售可能比线下零售更集中，但没有赢家通吃。
换句话说，任何人总想主宰这个市场，杀死对手，或者鼓吹终极模式，都是徒劳的。
这种说法似乎改变了徐峥掌管上海时的画风。特别是丁咚在兵临城下买了蔬菜。过了百亿规模的门槛，他就谨慎多了，抱着占坑的心态。日报游仙也表示不会跟进对手前期的补贴策略。
但是，谨慎的不仅仅是日常美食，还有大润发。我们必须知道，大润发今天高调扩张是有原因的。在高辛零售2019年财报中，正式宣布线上生鲜电商实现全盈利。然而，高辛零售仍然坚持“小心航行千年”。据了解，大润发2020年的主要任务之一是继续改造50家大卖场。同时，探索小企业形式，简单来说，就是围绕存量进行改造，降低成本，提高效率。尽量单手做社区生意。
高辛零售CEO黄明端和日报《游仙》创始人徐峥都是50后和80后。但在生鲜零售2020战略的情况下，前一波和后一波一致认为效率问题是生鲜零售的生死问题。
全渠道、小业态都不是救世主
当然，没有人喜欢在红海作战，这也是为什么有人提出蓝海战略，呼吁大家跳出红海，另辟蹊径。
但是，非常抱歉，从市场空间的角度来看，生鲜零售并没有所谓的蓝海。
所谓蓝海，按照经典销售理论，就是让没鞋的人穿鞋，让不喜欢戴帽子的人戴帽子。对于瑞幸来说，就是让不喝咖啡的人喝咖啡，几乎把咖啡馆变成了公益项目，大家都看到了。
即使生鲜零售有所增加，也不是“让不吃的人开始吃”，这显然是荒谬的。而且，没结婚的年轻人越来越多，素食者越来越多
越多，所谓的人口红利也是有限的。很多企业可能会有不同意见，特别是这两年，线下零售企业开始线上化，开始做生鲜的O2O,这难道不是增量吗？对于一个企业的盘子而言，这当然是你的增量。
但是有两个问题值得思考，你的生鲜O2O,和线下的用户群重叠度有多高？换句话说，你是不是把本来有可能到店消费的用户，赶回了家里，让他们去网上下单，然后你再风尘仆仆的送过去？这相当于是自己的流量左手倒右手。
第二个更严重的问题是，生鲜O2O与传统电商一大区别是，由于配送时效短、加上预处理的需求，很多商家都是自营配送，那么，配送这本帐算得过来吗？
随着新零售的进行，生鲜零售O2O逐渐成为标配，越来越多的用户被教育习惯网上下单，坐等送菜上门。但是，对于很多企业来说，这也可能是一个新的“坑”。
核心问题之一在于履约会产生额外的成本，而生鲜零售的客单价能否保住足够的毛利空间，以覆盖额外的成本？生鲜零售发展至今，大家越来越意识到，高客单的重要性。生鲜零售是天然的高频低客单价，要保证毛利空间，客单价必须要上去。
每日优鲜方面表示，根据目前行业摸索的共识，每单70元客单价是一个及格线，100元每单则可以保证订单毛利。由于配送到门，加上品类的不断调整，使得前置仓模式中，用户有可能做一些集中采购，囤积部分日常用品。
疫情使得前置仓企业获得了低成本的流量以及大量新增用户，以及客单价的提升。每日优鲜在疫情期间客单价冲到了平均120元。招商证券在调研报告中表示，每日优鲜疫情期间的毛利率达到了30%，毛利额高达36元。
据虎嗅了解，疫情平稳后每日优鲜有所回落，但是仍旧能保持100元左右，每日优鲜也宣布全国范围内实现了正向现金流。
线下零售商中，大润发表示自己的生鲜电商客单价一直在稳步提升，但是未见公布具体金额。
进入2020年，mini业态兴起，除了品类核心定位在生鲜外，mini业态另一个特征就是双线通吃，可以到店可以到家，盒马侯毅先生甚至称之为生鲜零售的终极模式。永辉超市也是mini业态的积极布局者。究其原因，是mini业态的拥护者认为，这是目前最能结合前置仓与线下超市优点的业态。
不过值得注意的是社区生鲜店的客单价并不高。根据CCFA发布的《2018社区生鲜调研报告》，统计了全国74家样本企业，计算相关数据均值，描绘出社区生鲜的整体画像：门店面积约314平米，日均销售额1.7万元，客单价23元，生鲜销售占比高达53%，生鲜毛利率19.6%，生鲜直采比例27%，生鲜损耗率8%。
请注意，到店的客单价居然仅为23元（平均了一线和低线城市），仅仅比便利店高一点。而在门店配送订单方面，有社区生鲜企业表示在30-50元之间，也没有达到前置仓企业发展早期60元客单价的生死线。
另一方面，永辉超市2020年第一季度关闭74家mini店的事实，也说明，这个新业态还是个“小朋友”，它的成长成熟，都需要时间。曾有业内人士表示，从坪效的角度看，小店的坪效也没有办法和大卖场相比。
因为生鲜社区店一方面核心品类更加聚焦和突出，但是同时也失去了不同品类相互打掩护，特别是相对高毛利的日百品类均摊拉高整体门店毛利的可能性。
对于社区生鲜店的发展，主打这一业态的生鲜传奇董事长王卫曾经讲过，小店其实比大店难做得多，因为“容错率”太低。他还指出，客单价高低不是在消费者面前堆更多品类就能解决。其实涉及定位、选品、供应链、运营等方方面面的东西。
红海中的蓝海思维
其实，很多企业做全渠道，一方面是也希望能够在红海中找到蓝海，在存量中找到增量。另一方面，是觉得全渠道是数字化的必经之路。
从整个零售业的发展来看，全渠道确实可以说是数字化的路径之一，但是是否是必要条件，业内其实都有争议。可以举出最大反例是，在北京市场，行业内普遍认为首航超市的生鲜做得好，精细化程度很高，一年在北京市场也有几十亿元的销售额，但是直到疫情期间，首航也没有进行线上化的探索。
首航超市创始人刘意华是一个谈起商品来滔滔不绝的人。在他的带领下，首航更强调的是生鲜商品的精细化，希望能够在2020年实现生鲜真正的单品管理。比如，一天销售结束，首航超市可以知道自己黄瓜这一单品卖了多少数量，挣了多少金额，黄瓜们的毛利率是多少？这个思路，实际上已经打破了“零售商”过去以门店为核心进行核算的思路。
徐正在公开信中有个表达，每日优鲜要“将整个业务价值链条分解成一个一个最小颗粒度的运营动作”，这句话可能拗口，但是上述黄瓜的例子也可以是注脚之一。
前置仓业态也不是全渠道。每日优鲜合伙人兼COO孙原则认为，全渠道目前更多的是一种流量上的增量，但是能不能真正带来效率的提升，则是另一回事。
对于每日优鲜而言，从运营角度看，提升仓的作业效率是目前进一步打磨模式的重中之重。从仓内来看，目前效率还是不错的，“每人一天的打包的效率是在120单到150单的样子，然后一单的客单价是100块，这样一个人一天的产出其实是1万多块钱，一年其实就相当于是300多万元了。”孙原介绍说。
需要突破的是仓外的配送效率，孙原指出，商超的人工成本大约是10个点左右，前置仓要做到配送费的人工成本控制在5个点内，加上仓内成本和大仓成本，总成本控制在8-9个点，这样前置仓的人工成本不会比超市更贵，而仓租金又低于门店。整个模式就可有盈利的可能。而对于前置仓而言，重要的则是继续丰富自己的品类，进一步抢占用户的钱包份额，这才是存量中的可变增量。
也就是说，即使不能改变消费者消费生鲜的总量，但是可以改变他钱包中消费生鲜品的结构，进而通过自己的优势品类，去占领消费者心智。
她还指出，生鲜零售与一般电商不同。比如服装产业之所以非常适合电商，是因为服装行业毛利高且连接成本高，电商可以极大的降低连接成本（获客成本）。而生鲜零售的刚需属性，使得其连接成本并不很高，但是属于低毛利。意味着必须要向供应链成本要效率，只有真正优化降低供应链成本，才能在低毛利的品类中获得足够的毛利额。
而在这方面，模式本身并不是决定因素。“如果定价定的不准，10个点没了，然后损耗控制不好，10个点又没了，然后人工效率控制不好，房租谈贵了5-6个点，其实每一个环节产生的效率的抖动，都可能超过你模式本身带来的增益。”孙原对虎嗅表示。
所以徐正在公开信中也表示，练拳不练功，到头一场空。这个功指的的就是作为一个零售商的内功与本分。他认为，生鲜零售的百亿规模也只是小组赛，2020年即将迎来的是淘汰赛。
从这一点上来说，已经实现生鲜电商盈利的大润发，对2020年采取了比较谨慎的态度，并非偶然。一方面，黄明端认为，经过改造，大卖场这一业态，仍旧能焕发新的生机。数字化的改造使得大润发看到了效率提升的成果。这里说的数字化，包括前台后台管理上的一系列动作。
另一方面，疫情的影响以及生鲜零售竞争环境的激烈变化，还有消费者选择的多样性，都使得生鲜零售赛道始终是鲜花与荆棘共存，稍有不慎，就可能前功尽弃。就如同高鑫零售在2019年年报中所讲，对于2020年，“我们会在种种不确定性中持续寻找确定性。”
