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类目：电商运营
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【商户信息】
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7 7-ELEVEn的新店再次打破记录。5月30日，第一家7-ELEVEn门店在湖南长沙开业，日销售额超过50万元，相当于一家8000平米的大卖场的日销售额。
这已经不是第一次破记录了。从2018年开始，7-ELEVEn先后登陆南京、Xi、福州。开幕当天会有大字报，销量创纪录。
为什么7-ELEVEn在二线城市的开业和日销售额不断创造新纪录？为什么这家公司能在两年内快速‘沉没’？为什么7-ELEVEn还能在这些“地区头城市”中保持如此高的人气？
7-ELEVEn迅速 " 下沉 "
从2018年开始，7-ELEVEn的扩张步伐在两年内有所加快。
这里的扩张速度不代表开放速度。当然，相比2016年之前的12年每年十几家新店的开业速度，7-ELEVEn在2019年全国范围内增加了200多家门店，确实是一大步。但与不到两年就拥有1000多家店铺的新一代如便利蜂相比，这个数字并不显著。相比美一佳的开盘速度，你看不出来。
更多的，是指7-ELEVEn在地理上赶着去海边。在过去的两年里，7-ELEVEn在中国内地的江苏、陕西、湖北、河南、湖南和福建省拓展了市场。相比之下，2017年之前的12年，7-ELEVEn只在四川和重庆(香港牛奶集团管辖的华南市场除外)开了店，北京、上海及周边城市除外。
当然，7-ELEVEn扩张缓慢是有原因的。日本7-ELEVEn集团执行董事、奇艺一(中国)投资有限公司董事长内田信治强调，7-ELEVEn追求的核心是开高销量的店，所以在中国寻找和验证一个可行的单店盈利模式是7-ELEVEn之前的重点，2017年在北京的日销量超过2万元，这让他信心十足。
事实上，罗森是第一家进入“地区头市”的日本连锁店。
2017年6月28日，罗森在南京开了第一家店，当天销售额超过20万，打破了罗森在中国的单店销售记录。7-ELEVEn应该是受到了极大的刺激，于是我们很快找到了江苏市场的合作伙伴金鹰百货，紧接着2018年5月30日在南京新街口开了第一家店。当天销售额超过35万，客流量超过1.3万。第一天的销售额创下了7-ELEVEn全球新店的新纪录。
尝到甜头后，7-ELEVEn继续瞄准下沉市场的扩张，摊开中国地图，首先瞄准未被覆盖的经济中游的省会城市。
2019年8月，7-ELEVEn在陕西Xi安开了第一家店，第一天营业额39万。这是7-ELEVEn第一次下沉到除成渝、京津以外的非沿海省市。
同年11月，福建福州第一家店开张，第一天营业额42万。两家商店都创下了便利店全球单日销售额的新纪录。
2019年10月，7-ELEVEn将湖南特许经营权让给佑亚股份。受疫情影响，长沙第一家店开业时间两次延期。5月30日开业当天，7-ElEVEn湖南首家门店营业额突破50万元，创下全球首家门店新纪录。
这些城市是各省的头市，这里的头主要是指当地的相对经济发展程度。便利店的生存环境直接关系到人均GDP。根据行业经验，当人均GDP达到3000美元时，便利店开始发展；达到6000美元可以进入成长期；供应新鲜食品的便利店，比如7-ELEVEn，需要人均GDP高于1万美元的城市环境。
我们可以看到，7-ELEVEn的新城市，如武大、南大、福大、Xi安，人均GDP都超过了一万美元。其实除了西北、边疆省份，比如新疆、青海、甘肃、西藏，全国大部分省份的省会城市已经达到了7-ELEVEn的生存门槛。
既然7-ELEVEn选择了扩张，那么这些“下沉”的城市会像7-ELEVEn一样吗？如果一个人气可能是偶然的，但每开一家店，就会创下新纪录，那么我们应该可以得出这样的结论，目前7-ELEVEn的下沉策略进行的非常顺利。
便利店诱惑出都市生活感
在7-ELEVEn在湖南的第一家店的开业现场，人们排起了长队。这并不是说我们便利店结账的时候门口排了三五个人的队，而是店外拉起了栅栏，门口挤满了在店内排队购物的人，远处排队的队伍长达100米。
很难想象这种在大卖场打折促销中少见的排队盛况会出现在便利店门口。据7-ELEVEn湖南微信官方账号介绍，湖南第一家店首日销售额总计50.7万元，顾客5000余人，炖好的肉串5000余串，饭团寿司3000余个，甜品1500余个，600个可可火山包下午全部售罄。平均每小时有近300名顾客进店，每小时销售额达到29800元。
新鲜食物是7-ELEVEn类别的王牌。
这是为什么？在我们的认知中，方便快捷是便利店的关键词。为什么成千上万的人要花几十分钟排队进入便利店购物？
通常，人们愿意花时间排队购买。
在一种情况下，被抢购的商品可以保值，可以用于二次销售。比如2019年优衣库和kaws的合作，门店人满为患，打门砸衣服等行为多次发生。网上销售几秒钟就卖光了
价为99的衣服被炒到400+。而另一种为讲时效的稀缺物品，如几年前的iPhone新手机发售日，全球不少人在前一天晚上便在苹果旗舰店前排起长队，为了能第一时间拿到新品。
2019年 8月 29日那天的上海，Costco开业当天上海市民的排队盛况，也是活久见的难得场面，全国人民都关注到见过大世面的上海市民，依然会赶一个超市开业的热闹。
而7-ELEVEn的情况与上述三种都不同，它的商品并没有kaws二次炒作转卖的价值，也没有iPhone此前的稀缺性和时效性。与其他城市开业的几家店一样，7-ELEVEn湖南店唯一所做的活动为发售3500份 50元的限量福袋，内容包括面膜、牙膏、咖啡、软糖、薯片等总价值268的快消品。但这些物品本身在7-ELEVEn中的溢价就高，并且并非网红商品或必需品，噱头属性远远超过其实际价值。
" 在开业的第一天早早来到7-ELEVEn门口排队买福袋，花50块买了一大袋零食，真的开心到不要不要的。" 这是7-ELEVEn湖南微信推文下的评论中的一句话，这位排长队进店购物的人接着说，
" 得知7-ELEVEn要在湖南开店时激动极了，每次路过（装修中的）7-ELEVEn时，都忍不住想翻开红布看看里面什么时候装修好。"
评论中不少人与他相同，他们更期待的是7-ELEVEn这个品牌，而不是具体的某件商品。
作为连锁便利店的头部玩家，7-ELEVEn在大众心中的知名度很大。大部分城市可能并没有7-ELEVEn入驻，但你会在电影里，尤其是港片中看到这家便利店的身影。7-ELEVEn在年轻人眼里所代表的是一种高品质的生活方式，一种更贴近国际大都市的生活方式。
" 回想起上一次吃7-ELEVEn的三明治还是在台北，现在7-ELEVEn近在咫尺，非常开心。"
" 本想到要去日本才能在7-ELEVEn购物，没想到长沙已经开店了。"
这些在7-ELEVEn湖南公众号推文下面留言也印证了这一点，头部便利店进军下沉市场，其品牌效应会在短期内迅速创收。
但品牌效应是否能形成长期优势，还有待商榷和长期经营能力的扎实。开店初期制造大热的现象之后，逐渐业绩下滑的情况，并让加盟商考虑退出，这类事情也不是没有发生过。
7-ELEVEn下沉是必然结果
事实上，向下沉市场扩张，是7-ELEVEn不得不做的事，因为总的来看，这家老牌便利店的情况并不那么乐观。2019年，在财报中，7-Eleven将 2020的收入展望下调了2.87% 至2.74万亿日元。
首先是其日本总部，去年年初开始便麻烦不断。从 " 废除24小时营业 " 到欠薪丑闻，7-ELEVEn日本先在舆论上遭到攻击；随后，又传来了关店、裁员等消息，去年10月，7-ELEVEn母公司日本柒和伊控股集团宣布将大规模调整员工结构，至2022财年末预计裁员4000人，其中，将闭店或迁移经营不善的门店约1000家。
其次便是内地市场。便利店业态较成熟的一线城市中，7-ELEVEn的生存空间不断被挤压。
北京和天津，7-ELEVEn门店数量已经被便利蜂超车；上海，已经一年多没有开新店，而全家、罗森在华东区域的门店数量均为7-ELEVEn的数倍。
如果说此前7-ELEVEn扩展缓慢是因为其还处在单店模式验证的阶段，那近几年一线城市的低迷则显出了其扩张制度的其他问题。
7-ELEVEn很固执，这一点首当其冲表现在选址上。7-ELEVEn的标准店型面积是120平米的方形，不做异形店，按照这个标准在北京找店铺，可供选择的店铺只有1000个左右。这导致7-11在过去15年内，为了严格符合标准，在北京仅开设了200余家店铺。
此外，在一众新兴日系便利店出现后，7-ELEVEn的品牌竞争力在减少。它们此前独有的自有及招牌商品，在大城市的竞争力在下降。与之相对的是便利蜂在盒饭上冒尖，罗森则在甜品、动漫年轻化上下功夫。相比起来，7-ELEVEn反应迟钝，而且显得老化和平庸。
除了竞争激烈，便利店的必争之地一线城市还面临高房租、高人工、高费用的 " 三高 " 问题。而7-ELEVEn对店主的依赖程度，与便利蜂等算法驱动的第三代便利店来说，不可控因素更多。
加盟方式上面，7-ELEVEn也稍微显得不那么灵活。便利店作为区域性极强的商业生态，7-ELEVEn选择的扩张方式主要为特许加盟，即由当地企业与日方签约，取得地方性经营权。
具体来看，早在1992年 7-ELEVEn便进入了广东市场，其经营方为香港怡和集团旗下的牛奶国际有限公司；而北京地区（京津冀）的7-ELEVEn则是在2005年，由7-ELEVEn日本、北京王府井股份有限公司以及中国糖业酒类集团三方成立的柒 - 拾壹（北京）有限公司管理，相当于外资在京开展特许经营业务，直接由日方管理；上海地区则是在2009年，由台湾统一集团拿到特许经营授权。川渝地区公司，选择和新希望集团合作。
与之对比的是，罗森中国通过区域大加盟的形式，极大的升级了市场拓展和加盟的灵活性，这几年的开店速度，也走在了三大日系便利店的前面。
7-ELEVEn中国市场的开店进展，给人就一个感觉：慢！
可以看出，此前7-ELEVEn所选取的特许加盟商标准很高，均为当地的龙头企业，在餐饮供应链上均有一定的经验和能力，与之对应的是找到合适企业的难度也随之增大。
但是，这也导致了各个地区运营调性的割裂，如在广州7-ELEVEn的会员卡，在北京是不能用的。对于消费者来说，这感觉一点不好。星巴克在中国市场的加速发展，一个原因，也是5 年前从统一集团收回的运营权之后，打通了全国星巴克的跨区域会员权益。
要想继续生存，7-ELEVEn必须找到新出路。借助自己还是便利店老大的过往名气，提前进入下沉的二、三线城市，进行 " 降维打击 " 占领市场，也许是当前7-ELEVEn最好的，甚至是唯一的求增长选择。
