京东7FRESH 需要一次大转型
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类目：电商运营
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京东7FRESH 需要一次大转型 JD.COM 7生鲜属于JD.COM生鲜食品主要创新项目。这个被业界认为标杆属性明确的知名项目，在2019年经历了扩张和略激进的创新探索。除了JD.COM的七家生鲜店(京东的七家生鲜。COM)，北京回龙观社区——有七条鲜活的生命，类似于主力家庭每天购买的迷你格式，办公室白领现场周围也有七种风格。
7月31日，JD.COM七番儿开的唯一一家店选择正式关门(7月1日发出通知)。JD.COM 7FRESH在成都和Xi的两家店最近也关门了。7FRESH在JD.COM的扩张速度真的很慢。
关门也是实体零售中非常普遍的现象。中国零售业没有没有相关门店的企业。包括盒马在内，也有决定关闭苏州门店，暂时整体撤出福州市场。关闭商店本身的风险其次。一个公司，尤其是具有自然数字属性的互联网公司，应该回到项目最初的目标，问两个问题：你想开一家什么样的店？应该创造出什么样的创新产品？找出目前店铺关闭背后的原因，还是可以达到最初的建设目标的。
一件事总有内外两方面的原因。疫情明显属于关店的主要外部原因；换句话说，JD.COM 7FRESH项目缺乏勘探和投资可能是真正的内在原因。
巧合而又矛盾的是，这一次七大风格的Office场景，开业仅半年就关门大吉，恰恰是因为曾经的深度探索造成的。这种大胆创新的思维层面的业态，一次想要第一家店的东西太多：餐饮(一日三餐，早午茶)，个性化体验(第三空间休闲)，个性化购物(酒与美)，以及到店、到家、预定自提等多种运营元素的创新业态。结果，在北京上半年北京疫情的强有力控制措施下，来的游客很少，不得不暂停营业。
对业务格式过于激进的探索并不意味着这种探索的失败，更不意味着探索本身的无效。也许是什么JD。COM的保鲜业务需求是一个很大的转变，尤其是在供应链层面，加强整个环节的硬实力资源。
01
一个像酒吧的超市
作为JD.COM 7FRESH办公场景的第一家超市业态，它在JD.COM刚刚开业半年，最近已经悄然停止运营。
近日，七番儿银河soho店在门后贴出通知。它表示，受疫情影响，该店将调整经营策略，从2020年7月31日起暂停营业。
《零售老板内参》查询了一下周边商家，了解到虽然31号关门了，但其实这家店上周就已经空了。关于关闭商店的具体原因和是否永久关闭，《零售老板内参》向JD.COM询问了信息。JD.COM的答复是：
由于之前疫情的反复影响，7FRESH Seven Faner Galaxy SOHO店将暂时关闭。接下来的七款车型还将推出新的布局方案，为更多消费者提供优质的购物体验和服务。
2019年12月24日，沉寂已久的JD.COM 7FRESH继北京七鲜超市之后，又陆续推出了针对办公场景的社区版、七鲜生活版、七凡儿版两种新业态。
七鲜生活模式很好理解，类似于Box Horse mini，主要面向社区家庭日常购买场景。与大商店相比，它们在SKU的面积更小、更简单，并采取社区生鲜店、便利店和快餐店的聚集模式。
虽然都是小盘店，但是定位Office场景的七种风格似乎很有新意。没有蔬菜和肉类，七番里卖的食物更多的是小包装水果、网络名人小吃和便餐。此外，最有争议的说法是，他们被包装在超市的酒吧里。
北京东二环一楼的银河SOHO大厦，整体面积约950平方米，餐饮面积占近一半，约500平方米，包括12个大排档和3个酒吧。
除了涵盖上班族早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵等五大消费场景外，夜景模式将在下午6点从大排档切换到酒吧。也就是说，在商店的180个座位中，消费者可以选择在这里吃饭或喝酒。
不过这里提供的不是燕京和春生，这是大排档的标准。七番儿的主要业务是工艺啤酒、清酒、葡萄酒、洋酒和中国预调酒。去年年底开业的时候，据当时负责人说，七番儿一年四季可以按杯卖1000种酒。除了20多种正规酒，每周推荐的酒都不一样，每周大概有70-80种酒可以选择。
换句话说，七番儿已经把自己定位为专业酒吧，而不是大排档。自从晋升到专业酒吧后，很多细节的成本也相应增加。
七番儿店的酒都是自营的。与此同时，为了确保葡萄酒选择的多样性，只有30%的葡萄酒来自JD.COM的垂直供应链，而其余70%来自JD.COM 7FRESH建立的本地供应链。
但真的是目标受众想在拥挤的烧烤味大排档里喝手艺和酒的体验吗？
很多上班族的一个感受就是，在一个压抑的办公室工作了一天，要么想回家躺一躺，要么就去远离公司的地方飞一飞自己。
三里屯距离银河SOHO 3公里，夜景丰富。为什么一定要冒着被拉回来加班的风险在公司楼下或者各种美食风味的超市里喝一杯？这种生活方式在城市化程度更高、白领夜生活更典型的上海是否更好？
一个新的品牌，一个实体店项目的新体验，想创新一下保险的规律，还是应该有的实用性足以满足本地海龟的需求，有的呈现出非常NB的小众体验。这样或许可以同时考虑早期的存活率和品牌心态。
问题来了
，为什么外界在去年底七范儿开业之初，没有给出冷静的建议？主要原因，可能还是这个有些激进的探索项目，一次性塞进太多体验功能的七范儿，外界还是希望它能闯出一条可验证、可复制的成功方案。02
被疫情加速的关店
此外，七范儿还做了一些和新型标超不同的尝试。从盒马开始，这一届新型超市门店普遍增加了生鲜比例，尤其是蔬菜、鲜食，来提高复购，不过如上文所说，针对办公室场景的七范儿，去掉了蔬菜肉类，把更多面积让给了餐饮档口、可以买走就吃的轻食简餐，还有高毛利的酒水。
同时，七范儿的日百杂货占比也偏高，3500个SKU中，杂百占到了2000个。这导致办公室场景的门店商品结构，有些不太实用。办公室这种有着特殊时段和人群消费的场地，围绕着吃、喝的体验全面性；兼顾可逛、可玩、可买的配置，还是目前外界探索办公室场景零售的主要方向。
整体看下来，避开那些低毛利商品的七范儿，似乎开拓了一条更突出高客单价的盈利性商品，但实践下来可能发现也没那么容易。
首先就是联营餐饮，这一直是被业内质疑比较多的点，所以在最开始，7FRESH采取了全自营的模式，从熟制肉类到面包甜点，均由7FRESH自己加工制作。
但可能因为成本和损耗问题，后来我们再看到的7FRESH门店，就基本上是采取联营的模式了，七范儿也是如此。
七范儿里有12个餐饮档口，基本都是一些连锁快餐品牌。而在银河SOHO周边，其实并不缺乏这样一类的餐饮，单是集合式美食城，就有七八家之多，快餐品牌也有很多。
而超市里面装餐饮本身就是个好做的生意。对于物业方来说，招商餐饮品牌入驻的超市属于“二道贩子”，赚了本该属于自己的钱；对于餐饮品牌来说，从“二道贩子”手里拿店面，往往也意味着更高的租金。
只有在一种情况下，是能够让物业方和餐饮品牌都乐于配合的，那就是有足够高的流量，那么依托于这家超市，才有了二次入住的价值。
但七范儿显然还达不到这个流量高度。银河SOHO一直都不是一个流量太好的办公型商业体，一直以来这个物业的商铺置换率都很高，而七范儿选择的位置也不太好。
七范儿位于地下一层，银河SOHO和朝阳门SOHO的交界处，门脸还不在主干道上，要知道SOHO本来就是一个进出路线很难绕清楚的“神奇”地方。这点，大润发操盘的盒小马苏州首店，就吃过类似闷亏。
去各大社交媒体搜索七范儿，也只有寥寥几条内容，足见其在消费者心中的认知还没有建立起来。以至于这家店关店已有一周多时间，都还没有人在网上讨论。加上疫情的突如其来，距离七范儿当初预想的“用美食美酒链接一切，打造白领一族第三空间”，显然已经不能实现了。对于七范儿这个品牌，外界显然都还没有建立起认知。
而突如其来的疫情又恰巧对这七范儿“新生儿”没留情面。我们知道在过去几个月里表现最好零售业务，就是围绕着社区的生鲜超市和到家业务。但七范儿一不卖菜、二来餐饮又是疫情防控期间高度受管控的产业，餐饮业在疫情期间的叫苦，也是过去半年没少讨论的产业话题；三是在恢复集中办公的时间，北京的管控措施确实比其他城市要严格的多，导致位于写字楼周边的七范儿人流量，受到了极大影响。
所以开业刚过半年，这样一个创新业态就倒在疫情中了。不过即便是刨除疫情的影响，七范儿的发展前景，依然存在不少的BUG。只是，疫情的到来，让边开业、边修改BUG的回旋余地，也没抓住。
疫情对七范儿的打击，其实有两次。严格来说，不仅是七范儿，整个7FRESH在过去两年的项目运营和拓展，都没有达到外界期望的预期。
这种未达预期的原因，其实还是7FRESH的运营成本太高，收益率和回报周期预感太长。这点，想必对于京东高层大轮换之后的新京东管理层，还是很影响到决策的。
2018年5月，当时的7FRESH负责人王笑松曾称，7FRESH要在2018年年底前开出50家门店，5年内在全国铺1000家门店，然而到2018年底，7FRESH只开出了10家门店，反观盒马鲜生在2018年却开出了100家店，截至2018年底有122家门店。
2019年4月，王笑松京东的核心高管轮岗计划中被调岗，接替他的是2018年8月加入京东，曾任7FRESH首席战略官的王敬。
面对外界对于7FRESH的诸多疑惑，接任后的王敬曾在2019年5月称，5年开1000家店的目标依然可以实现，但是开店方式发生了变化，一是指将在自营之外引入加盟，二是在大店之外尝试更多业态。显然，七鲜生活、七范儿就是其中的更多业态之一。
不过时间又过去了一年，7FRESH在全国依然只开出了23家门店，其中包括了七鲜生活和七鲜超市，七范儿则在首店关闭，意味着2019年决策的诸多业态创新，会面临新一轮的战略调整。
有人说，7FRESH前进迟缓的原因，或许来源于7FRESH主观上的动摇。毕竟开店就是要赚钱，如果帐算不过来自然会自我怀疑。
这点，就要回到上述提到的本质问题：京东7FRESH，乃至京东生鲜事业，究竟想开一个什么样的门店？推出一个怎么的系列创新产品？
京东7FRESH的项目发起和诞生，有着非常鲜明的产业阶段性特征。2017年那会，正是线上线下一体化创新的产业高峰期。彼时高峰期的产业氛围，让多家公司都将类似7FRESH的生鲜精品超市，当作产业主要潮流而引发跟风式创新——你不开出类似门店，你就要落后于行业进步了。
这点很像2014年前后的中国智能手机产业，同时间将近有20多个国产厂商在做智能手机。同样，手机厂商随后就进入到线下销售网络（OV系）、核心配件（SoC芯片组）、核心功能（拍照+快充）的硬实力之争，才留下今天国产四大（HOVM）手机厂商的格局。
没错，一个引发潮流的产业，一定会经历从创意想法竞争，向硬实力竞争的跨越。京东7FRESH项目在当前的不顺利，恰恰是需要从源头搭建强控供应链的阶段，没有及时跟上。导致前端（门店业态端）的创新，缺乏后端在供应链硬实力、数字化催生多种经营方式的探索中，没有向前端门店赋能出抵御类似疫情这种产业周期风险的能力。
后端硬实力非常重要。理论上来说，类似京东7FRESH这种精品型超市，售卖一般家庭必须品，是有点把“豆腐盘成肉价”的不划算。卖菜既然能低端到摆在路边摊，京东7FRESH需要的是全方位设计整个业务模型。
用生鲜刚需品带动高客单价自有商品的能力有没有？
商品在所有全年所有日常需求的适配性和运营力有没有？
门店创新依托供应链创新的主次关系有没有？
供应链开放输出的第二增量价值有没有？
频繁稳固带客引流的运营方法有没有？
基础-精准-冲量-盈利-扩边等多层次客群设计有没有？
内部对于创新和盈利周期的共识有没有？
组织架构的灵活机动性有没有？
以上这些问题，或许才是京东7FRESH需要从业务底层全新规划的关键地方。
当前京东7FRESH的发展不顺，如其当作结果，不如当作教训。尤其是具体去看七范儿的教训，更符合单店在想法上的探索程度很激进，整体却在硬实力的探索程度上还不够的规律。
如果一定要再加上京东自身的原因，或许是京东7FRESH需要探索硬实力的阶段，碰到了京东高层大调整的意外变化。
不过，换帅之后的开店策略，和后续开出的门店也能看出，7FRESH也试图通过更多的尝试，以及更务实的方式去扭转局面，但至少目前来看效果依然不算太好。
不过，这并不代表京东应该降格7FRESH的业务权重。从目前国家层面对于内需经济的加倍重视，各地方对于首位城市的打造投入，消费者对于基于手机解决日常消费的习惯渗透，都在指向着一个结论：京东7FRESH项目的宏观利好条件，其实比前几年还要好。
京东7FRESH，需要的是来一次从里到外的大转型。
注：文/谢康玉，公众号：零售老板内参（ID：lslb168），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
