Mini店退潮
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历经两年的高歌猛进，“大超”对Mini店的热情似乎削减了。
这个被零售巨头们看好、也曾被赋予了“扩大零售边界”意义的新业态，在疫情过后，无论是从开店速度，还是从盈利等多维度来看，Mini店都表现平平。
永辉Mini被爆大规模的关店、调整，仅2020年上半年其Mini店亏损就达1.3亿元；早在去年7月，盒马Mini项目相关负责人就已向媒体公开称，经过1年探索的盒马Mini已实现全面盈利。但其今年的发展速度并不快；喊了多年要开千家门店的七鲜，小业态门店数量也寥寥无几。
小润发事业部总经理袁彬更是谨慎地向《灵兽》表示，目前虽有扩张的计划，但主要一边复盘，一边展店，也并未设置开店目标。
整个市场似乎都陷入了停滞期，而背后则是更多的“顾虑”：
布局Mini店的初衷，本是想独立于大店，密集在社区布点，并与之形成配合、补充，通过提升效率降低成本，以更轻更巧的姿态加强已入驻城市的覆盖密度，同时结合到家业务，与其他业态进行正面的竞争。
用“大店带小店”实现多业态布局，抑或通过密集开小店占领区域市场的构想，如今都遭遇到了挑战。
最核心的因素就是新冠疫情所带来的一些列影响和变化，包括消费者收入水平、消费者购物习惯、购物行为和购物心态的变化。
从市场上看，尚没有一家零售企业的Mini店能够完全实现真正意义上的规模化盈利。目前，也没有哪家零售企业能够清晰界定大店、标超与小业态门店之间的核心差异和合理配比。
也许在经济“新常态”及新冠疫情双重因素叠加的影响下，相对保守和谨慎扩张将是更多零售企业的选择，更何况还要背负营收的压力。
01
亏损的Mini店
在这一市场，调整最大的要属永辉Mini。
去年11月，有媒体报道称，永辉超市董秘张经仪对永辉Mini的失败进行了复盘，“大家做事喜欢拍脑袋，最后发现拍脑袋错了，我们也会拍脑袋，但我们敢于认错，在错的很远之前及时纠正，做到同样的错误不犯两次。这叫做不贰过、不远复。”
随后，永辉方面相关人士予以否认，并称网上报道有一些失实部分。
按照永辉最初的定调，正是要“把大店小店化”，“大店”是开在商业、社区中心的店铺，Mini是接近家门口的店。按照大店是航母，Mini做护卫舰的“大店带小店”的形式，实现点点连成片的永辉线下战略布局。
这的确是所有商超布局社区生鲜店的意义，但现实很骨感，通往Mini店的路上却布满荆棘。
根据永辉2020年上半年财报显示，永辉mini店实现销售14.51亿元，亏损1.3亿元。截止到报告期内，mini店仅剩458家，相比2019年末少了115家。
此外，另一个备受行业和市场关注的就是盒马Mini。
去年7月，盒马Mini项目负责人倪晓俊透露，盒马Mini经过1年的探索，展示出较高的服务能力和营收能力，已实现整体盈利。出沪进京，开启全国复制，代表着盒马Mini战略的阶段性成功。
但如果从今年的发展速度上来看，盒马Mini还是跑的较慢。此前，他们的目标是2020年要在全国新开100家盒马门店和100家盒马Mini门店，发力重点在盒马Mini门店上，今年却异常安静。
永辉也好，盒马也罢，在大卖场完成收割后，转向社区小店，并以大卖场为核心，Mini店作为密集布点社区为补充，但从效果来看，Mini店更像是大店的缩小版，如果完全将大店的逻辑运用到小店中，恐怕会举步维艰。
首先，从自身业务逻辑来看，商超行业固定成本较高，维护、运营供应链和物流体系需要较大支出，公司店面增长可以有效摊薄供应链和物流的成本。
其次，Mini店身处菜市场、夫妻小店、社区生鲜店、水果店等多业态围绕的消费者身边，面对各方的压力，本就难以迅速凸显差异化盈利能力，再加上同质化严重，价格被压缩，很难提升利润。
据永辉发布的2020年上半年财报显示，尽管新开门店有16家，但闭店数更高，达到88家。截至2020年第三季度末，永辉现存Mini店的数量为405家。
而此前创始人张轩松曾定下全年开出1000家Mini店的目标。现在来看，问题并不在于扩张，而是模型的成熟度。
当然，这也是整个市场的“困境”。
02
缺乏核心模式的Mini店
“已经针对商品组合、点型设计、运营标准以及选址模型等，对小润发进行复盘和改善。”袁彬告诉《灵兽》。
纵观零售巨头们开出的早期Mini店，大都有着“大商超缩小版”的定位，不仅没有从中看到针对消费者更多刚需而做出的改变，也没有形成精细化经营体系，更是与已经形成连锁规模的社区生鲜有着天壤之别。
一位深耕零售业多年的从业者也表示，“小店跟大卖场、便利店一样，属于单独的业态，如果想要跑通挺难的，靠其盈利更难。”
从社区商圈的定位看，Mini店圈定的是社区消费者，人员流动量较小，这就需要培养、维护常客资源。同时，这也是衡量门店是否能够立店的重要基础。
此外，开店前，对门店一公里范围内小区住户、收入水平、竞争对手等综合情况的评估，也是重要考量。
而社区型门店，通常以家庭需求为主，所有的商品构成也必然为了满足家庭的日常消费需求，从商品结构中，Mini店将会更突出生鲜，生鲜是社区居民中最高频需求的品类，生鲜的运营能力则是决定品牌生存的根本。
消费者结构发生变化，同时连带选品逻辑的差异化。Mini门店如何做选品，是零售企业对Mini店理解深度的考验。
“经过首代门店的‘试错’，基本已探索出Mini店更加需要精细化，尤其在供应链层面，社区生鲜小超万万不能直接复用中大超的模式，”上述深耕零售业多年的从业者表示。
可从目前的市场现状看，那些做好大店的零售企业，至少现在并没有掌握Mini店的特殊差异化，并将其运用到经营层面。
袁彬也曾向媒体坦言，社区生鲜店的关键在人效、坪效。Mini店的单平米造价成本比“大超”要高，但小店的品类还是需要做得丰富。人工成本效率就关系到社区生鲜小超整个的成本管控。
这句话恐怕也道出了为何Mini们持续亏损、导致大规模关店的原因。
作为连锁零售企业巨头，首先要对合规的财务负责，而“大超”背后的供应链效率无法直接分配到Mini店，小店人力管理成本更高，租金优势不再，使得Mini店在面临竞争对手时，掏出更高的费用成本。
而《灵兽》也认为，大店更注重前台，而Mini店则重后台，且大店与小店的选址、选品逻辑、门店定位、供应链等都不同，同时在规模和管理上存在巨大的差异化。
更深层的理解是，Mini店的前台并没有太大的差异，只是选品、表现和陈列方式等有所不同，经营的品类、陈列方式、用户体验、价格等都差不多，而中后台才是Mini店取胜的关键，隐藏在门店背后的是对规模、团队、管理、资源、供应链等全方位的考验。
03
Mini店转折点
正当“大超”探索Mini店模型时，区域连锁生鲜店也在高歌猛进。
在合肥市场深耕，追求单店盈利模型突破的生鲜传奇，还是仍然“明星”的钱大妈，或者是新一轮融资全是老股东“接盘”的谊品生鲜，以及国内各个市场存在的大大小小数千个社区生鲜品牌和难以计数的社区生鲜店，都在以自身市场和优势，探索企业的生存与突破之道。
除此之外，一二线城市社区生鲜的开店数量并没有怎么增长，反而是准二线，三四线城市的超市和便利店却一直在开店，这与一二线城市截然相反。
可见，社区生鲜小店正在出现明显的市场分化。
尽管如此，这一业态截至到2020年底，也没有一个成熟的规模化盈利模型，甚至有社区生鲜实体店也提出和面临规模不经济的难题。
这是社区生鲜亟需解决的问题，因为规模化后单店的盈利，是核心中的核心。
“社区生鲜店的发展趋势很明显，但模式还要打磨。”袁彬向《灵兽》表示，中国消费习惯的改变需要一个过程，品类消费也需要时间培育，家门口购买食材是未来的常态。
而永辉官方也曾表示，对于Mini店的发展，从长远看，应该是零售巨头们下重注的一步棋。但短期看，却并不宜定过高的开店指标。而要从1个大店+N个Mini店组合的单元模型的整体效益来衡量。
尤其透过疫情的折射，让社区生鲜店迎来拐点，供应链的高效率和门店运营能力得以凸显，也给了市场更大的信心。
大超加码做Mini店，形成互补的战略大方向可能并没有错。
问题在于，当下的市场的趋势之下，盲目的在全国大面积撒网、铺开做Mini店，或也存在部分区域盲目开店、激进求快的管理方面问题。
通过多业态的布局，实现区域的“超级平台”，可能是零售商们的愿望。但无论是独立业态单独发展，还是多业态布局互补，都各有利弊。
在接下来的市场格局中，独立的Mini业态，可能会自行融资发展，而自营门店的体量和加盟店的比例、管控将是难点。同时，自营门店的数量也将是其估值大小的决定性因素
此外，多业态布局的构建重点在于质量，在于业态之间的互补和配合，这样才能在消费者之间增加交互，最终将裂变能力发挥到新增业务中，扩大零售商的边界。
Mini店面临的现实是大规模的开店、闭店、调整和复盘，虽然有时这种情况很难避免，但仍会对企业的资金造成浪费，对品牌形象有所损害。
零售企业只有走的每一步都更稳健，才能为市场带来更多的启迪和榜样，而不是“有钱任性”的纨绔形象。
