成大事者 多有这3个底层能力模型
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一、识人，用人能力模型
1.为什么需要识人用人的能力？
商业是一场竞争，人才的数量和质量决定了你在竞争中的地位。
公司定义清楚以后，你要思考需要什么样的人，他们又在哪里，过去担任过什么样的职务，过去他是做什么的，你要有所定义。
大多数的、优秀的、顶级的人才都不是HR找来的，而是创始人找来的，需要你用美好的蓝图和放大器去影响他，他才会来跟你干。
当然，创业初期有一位好的HR极为重要——把人吸引过来以后，得有人接住。
你和一位高管签了协议或劳动合同，但是他还不是真高管，他只是法律上从这一天开始在公司领薪酬。
你要让他真正的融入公司，可以调动资源，共享信息，把他变成公司的“真”高管。
2.如何选择合伙人？
① 合伙人必须有企业家精神与创业者心态
如果把企业就看作一间房子，现在有只野猪要来破坏房子了，如果你雇的是一名职业经理人，他们装备很先进，枪法很精湛，对着那头野猪开了五枪。
如果猪被打死了，他说：我要两条腿，做了这么大的贡献，你应该付给我相应的报酬。
如果五枪以后野猪没有倒下，还继续冲房子，也没有子弹了，他会把枪一背说：对不起，我给下一家公司打野猪去了，你们自己的事自己弄。
那你如果是创始人、合伙人，可能只有一个小刀别在屁股后面，拿着刀子说：给我上。因为你没有地方撤。
人家撤的时候你也不要太伤心，你自己上的时候也不要太悲壮，你要清醒地认识到这就是你该干的事。
如果情绪失控就是你期望值太高了，你预期人家会和你一样拿刀子杀，人家一下撤了，你情绪失控，只能说明你比较单纯，或者以为生活很美好，对生活的残酷性估计不足。
② 不断学习持续提高核心班子成员的认知格局和领导力
不断学习、持续提高核心真高管班子的认知格局和领导力，是维持班子相对长治久安和稳定的必要条件。
国家领导层这么忙也是经常性的集体学习。如果你们班子的学习频次都赶不上国家领导层，你比他们还忙，你就要问自己你忙的价值到底在哪里？是不是在瞎忙？
我赞成创业融资，因为你从一开始就要解决自己的生存问题，就要做大量琐碎而具体的事情。
但事实上，核心领导班子是没有精力集中到长期战略的制定、观察以及系统思考的。
《稀缺》提到，穷人之所以穷，是因为每天为了生计在奔忙，琐事特别多，体力消耗很大，也就没有精力去思考长期的事。
科学研究表明，经常不思考，时间长了大脑会变得“愚蠢”。
加强集体学习，核心班子就能始终处在同一认知水平和格局下，减少内部矛盾。
如果你们的底层逻辑假设是通的，什么事都可以沟通解决，投票是最没有办法的办法，是老大管理能力低下，甚至丧失的表现。
③ 一心二同三互补
选择合伙人有一个口诀：一心二同三互补——“一心”是有相同的初心，“二同”是价值观和长远目标相同，“互补”是性格、能力和资源的互补。
杰克·韦尔奇写了一本书《赢》，他就说经营企业就是一场赢的游戏，既要紧张还要放松。有时候，你别把创业这个事看得太严肃了，它就是一场赢的游戏，认认真真把这场游戏做好就好了。
既然这个游戏是为了赢，我们就要为这个目标努力。一个人“打”一支球队，赢的概率还是挺小的。
找合伙人是为了赢，因为你找到越多优秀的人共同来分担利益，本质是把权利和一部分利益让渡出去，增加了赢的概率。
让优秀的合伙人进来增加了赢的概率。但如果引入了不好的合伙人，把权利让渡了，降低了赢的概率。
比如，一个团队的目标都是登喜马拉雅山，某位成员是真的去登喜马拉雅山，还是假装登喜马拉雅山，这需要审慎判断——目标、价值观和底线是否一致，为什么让他来，是要资源、能力？你愿意让渡这么大的权利，就应该得到一些自己没有的东西。
3.如何选择大将？
① 什么叫大将？
大将就是将一块新的业务交给他，你可以只需要问他要时间和结果的人。
详细说明一下，我说的大将是指一个独立板块的负责人，或者说是另外一个分公司或者子公司的一个诸侯，但要分清楚不是每个部门的经理都是大将。
大将和合伙人有时是重叠的，有时是不重叠的。不是每个大将都能变成合伙人，也不是每个合伙人都能干好大将的。
合伙人一定要站在全局来做问题，大将则要对局部的结果和时间负责。
一家公司里的合伙人，他更多的是对愿景、战略、价值观、未来负责，他不适合具体从事某一项板块和业务。
因为每个人会有不同的特点，你把合伙人放在大将的位置上有两种可能：你没有想清楚，是在浪费他；你想清楚了，在逼他走。
比如，对于科技创业公司来说，找一个资本合伙人很重要，这个人可能担任董秘，但是他负责公司的对外融资，以及法人治理、资本结构规划等业务，因为其他合伙人都来自技术或者产业，不是特别擅长或者不是特别懂这一块业务。
只要他初心和价值观跟你们相同，可以把他的资源和能力在这里发展得很好，但是他不一定是大将，你要是单独成立一个分公司，让他成为总经理。我估计第一他干不好，第二他该走了。
② 大将的软素质和硬素质
大将有几个软素质：第一是高度自驱，第二是极强的逻辑性和执行能力，第三是对事情有责任心，第四是具有一颗随时可修复的强大的内心和身躯。
因为独立地对结果、时间负责时，一定遍布挫折，他要能自我自驱、自我激励，身体不好也不行，一件事还没干出结果来，就把身体干垮了。
硬素质包括精湛的业务和学习能力，总结能力及避错能力，不断增强的个人影响力。
③ 和大将相处正确的做法
正确的做法是在大将犯错的时候，及时指出他的错误，往往团队的工作莫惨成本是最小的，也更能得到内心的尊重和满足。
大将也会犯错误，管理大将要更用心，因为你的大将往往是你竞争对手最喜欢挖的人。
联想用人的策略叫“搭班子、定战略、带队伍”。
选了大将以后，要给大将搭班子，搭班子既是对大将最好的负责和保护，也是组织制度的贯彻。
切忌要搞一人负责制，这是对人特别不好的，我们讲膨胀、盲目自信、一意孤行，都和一人负责制有关系，因为制造了让他犯错误的土壤。
④ 什么人能做业务板块或地域的一把手？
大家看纵轴是内心世界（不稳定和稳定），横轴是行为表现（不稳定和稳定）。
第二、四类的人可以不做一把手，但一把手必须是第一类人。
内心世界稳定、行为表现不稳定的人做不成事。
但是行为很稳定的人、内心世界不稳定，是可以做好事的，就是不快乐，他每次都纠结，而且特别痛苦和纠结。
最好的方式就是知行合一、成功且快乐。
4.如何找到前十位员工？
要先找到前十名员工，就是确定公司的使命和愿景，想清楚什么样的人成为前十个人，然后做好预留三分之一的时间和精力去准备，你还要给你自己打造一个人设来吸引人。
然后是行动，什么样的渠道招聘的人最可靠，招聘JD怎么写，面试问什么问题，合理的薪酬结构、决策相信直觉、全员参与、快速决断、果断放弃，这都是一些很重要的事。
为什么公司一开始的时候要把更多的精力投到招聘？
因为一开始公司很小、没有名气，大家也不知道公司能活几个月，“好”人不愿意来。
你可能给的薪酬也不高，好人也不愿意来，贵人也不愿意来。但如果一开始招的人标准降低了，给你带来公司的麻烦和后期的问题巨大。
尤其是前十名员工的时候，切忌不能降低招聘标准，很多人说我先招进来干活，然后过一、两年有再好的人再换，经常性的换，事实证明这件事这样做不靠谱。
最后，做决策的时候，要相信自己的直觉，但同时要全员参与选择，一旦确定人选就决定，不适合就果断放行。
5.做事用人，还是用人做事？
简言之：用人做事可以理解成我信任你，你做就好了；做事用人就是我就要做成一件事，你帮我把这件事完成。
做事用人还有一个前提，就是对这件事的难度、过程、总体，心里有数，可以把控的。
你要清楚一定要回到业务上，你要干的事是什么样的事。你一定要分清，你干的是一件创造性的事，还是干的是执行性的事。
比如，我的目的是想开拓新的市场，我可能就是用人做事，但是那个市场到底怎么开，先搞定谁、后搞定谁，怎么搞，需要投入多少资源，我可能没有概念。
连你做什么我都不知道，我就是搭了一个平台，我希望你能来这，做什么你自己想，你创造价值我让你享受收益，平台你都用不了，事做不成，说明你就不合适。
没有事的时候，优秀的人是在你那里留不住的，除非你也像战国的时候，大家都养门客。
有一本书叫做《大秦帝国》，战国时代的人们都在推销自己的治国理念：我来你这了，你给我一个职务，是为了把我的理念实施下去做成这件事，如果你不再认可我的理念了，仅仅给我一个闲差，给我金银富贵，我不干，我宁愿出去饿死在半路上，拍马就走投奔另外一波。
那真的是理想、目标和理念高于一切的，高于性命、富贵、高于所有，人类对思想文明的追求是远高于现在的。
现在为什么没有思考？你现在思考的时间连古人的千分之一、百分之一都没有，都去刷手机了、看电视，业余生活太复杂了，哪有时间思考？
尤其没有时间做深度思考，没有时间做系统思考。
6.团队沟通和团队激励
① 如何做好团队沟通
你当前自己的能力范围和瓶颈，可能在哪里？哪些事你是有能力去完成的，哪些事又可能会超出你当前的能力范畴？（明确当前能力范围）
你未来一段时间内，是否有清晰的工作目标或一些预期？（明确目标）
围绕着你期望达成的那个预期（例如2年内成为一个可以独立带领运营团队的人），你当前还缺少哪些核心能力？（明确需要补齐的短板在哪里）
这些核心能力，我可以怎么帮你去积累和获得？（明确补短板的方法，如人员培训）
一款很好的管理工具就是绩效面谈，应该和你分管的人做绩效面谈。
下一个阶段怎么做，为什么这么做，对全公司的目标怎么看，和全公司目标关系是什么，上级的期望值是什么，要求是什么，时间节点是什么，现在还遇到的困难，哪些困难需要帮助，上、下级要通过讨论解决。
绩效面谈首先是平等的、一对一的，是深层次的工作关系；
绩效面谈是分阶梯的，比如你跟部门负责人绩效面谈，部门的负责人要负责给他们部门的每个人做绩效面谈，这个是很重要的一个事；
绩效面谈是上下达成共识、上下互相沟通的过程。我觉得一个公司的管理基础来自面谈，有了绩效面谈以后，才形成了上下的反馈；
绩效面谈要做几件事：说清楚他能力的范围，说清楚下一步工作的目标，要说明白工作目标短板和长板在哪，说明白补齐短板的方法和帮助，不断地去重复（月度或季度）。
② 如何做团队激励
团队激励的方式有很多种，传统雇佣关系的激励方式：奖金、提成、旅游、送车、加薪、升职……
但新的合作关系是分享增量。
比如，股权激励是对员工进行长期激励的一种方法，是企业为了激励和留住核心人才，而推行的一种长期激励机制。
有条件的给予激励对象部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长远目标。
你觉得你搞股权激励应该搞多大范围？
还是那句话，没有标准答案，和你公司的业务有关。
如果业务核心人员比较多，可能激励的范围要稍微大一点，如果业务是生产型的，有很多基层、中基层，就不需要；
和一把手的分享精神有关，一把手分享精神好，可以多分享一点，一把手分享精神差，就少分享一点；
初期范围不宜过大，可以根据情况逐步扩一点，很多公司尤其是生产制造型行业的，常见的做法是在一开始范围设得比较小，可能在上市前最后一轮的时候一下扩大；
范围一般都是跟岗位、职级、职位有关的，也有一些人会跟年限挂个勾。比如要上市了，年限长的都给一点，虽然你职位差，但是在公司时间长、有忠诚度。
7.识人用人的总原则
用利益解决驱动力，用压力解决行动力，用领导力带动执行力，用制度流程解决破坏力；
以文化使命凝聚人，以利益和谐团结人，以制度流程管住人；奖励积极先进分子，拉拢中间表现不稳定分子，淘汰落后破坏分子。
以能力定位子，以结果换票子，以格局定大局。
二、定义公司能力模型：
公司业务的系统思考
1.定义公司一定要回答的问题
我是谁?
我为什么要创业？
为什么成功的人是我？
为什么要回答这三个问题？
因为专业的投资机构就看这些事，你把这些事讲不明白，一定是融不到他们的钱的。
他们是机构，有程序、有尽调。而且那些人每天都在看项目，一年看几百个项目，看得太多了。
2.企业蓝图的实现源于四基石——使命、远见、格局、激情
马云说战略的三驾马车是：使命、愿景、价值观。
但还有一种叫企业蓝图描绘的“四基石”：使命、愿景、格局、激情。
① 使命
使命感，是一家企业的基石。
什么样的人，为了什么样的目的，走到一起，这是企业存在的终极目标。
真正的好企业要想招到真正的人才， 要想做出一番事业，需要造就每个员工的自我成就感，即一种超出小我的大追求。
真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好的人才。
加入到公司大家做什么事，为什么要做这件事，做这件事的价值是什么，这件事做成什么样子，这就是什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的终极目标。
② 远见
远见是解决做什么事情的问题，是前瞻性的能力，以及基于前瞻的结果展现出差异化的部署。
前瞻性就是站得高、看得远，源头在于你对未来与众不同的判断。
你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态，就能提前部署，让正确的人用正确的方法做正确的事情，自然就比别人走得更好、更远。
③ 格局
这里的格局指人生格局，就是人生的空间，即一个人对事物所处的位置(时间和空间)及未来的变化的认知程度——一个人的眼光、胸襟、胆识等心理要素的内在布局，即容人之量、容物质量。
④ 激情
激情是指干事、创业的热情。
对工作对事业要赋予激情，这是一种可贵的工作状态和工作品质，同时也是应对风险和不断前行的勇气与信心。
3.如何描绘企业蓝图？
企业蓝图要描绘得细致、清晰，真正影响人、打动人。要描绘到你给5个人讲完蓝图以后，5个人心里头画出来的蓝图基本上是一样的，就说明你描绘的成功了。
如果你们企业的高管团队都可以把企业的蓝图描绘的一模一样，并且在不同场合达成一致的话，那绝对是“真”高管团队。如果能让企业的每一个员工都描绘的一样，那肯定战无不胜。
但是很多时候我们公司的创始人，自己画的图和联合创始人画的图都不一样。有的时候他们在具体的事上花的时间太多了，实际上在这件事上花的时间不够。
很多创业企业不行了，不是因为做得太少，是因为做得太多。你能在一个点上干过大企业就很了不起了。
什么都做就是因为看不清，看不清认为都有可能，都有可能就什么都想做，什么都想做，就很难都做成。
所以，有人不断地说聚焦、聚焦、聚焦，但是聚焦的前提是你真正的对未来产业有独特的洞察。
总结一下：
使命就是说我们是谁，我们为什么存在，做一件什么事业可以让我们足慰平生。
愿景是我们希望做成什么样子，未来是一幅什么样的图景，许予追随者一个什么样的未来。
核心价值观是在通向未来的过程中，我们坚持什么样的判断标准，什么是对的，什么是错的，什么在先、什么在后，谁是我们真正的同行者。核心价值观是支持使命、愿景完成的。
当你在描绘你的蓝图你的理想的时候，能不能用画面感的语言，清晰地将你想干什么传达出去。
你的理想是什么，能不能说得特别具像化，能不能说得让人家易于理解，能不能说得很清楚？
清楚和具像化的好处是一致性，每次说的都一样，目标很清晰，你可以一直在努力。
你们能不能把你们公司的使命、愿景、理想、蓝图更加具像化，一遍、一遍来做，因为这就是高管和老大的责任。
为了匹配这样的目标，公司应该做什么？这包括在战略上、组织上、企业文化上、人才上、资金上等等。
就拿我们中科创星来说，比如我们公司有一条文化是“直呼其名”。因为文化没有高低贵贱之分，文化就是为了实现目标和愿景使命的。
三、融资能力模型
1.准备阶段：要有一个完美的流程
假设你是一个VC，你会投自己的公司吗？投与不投的原因是什么？
以下问题都需要大家想清楚：
你是否了解完整的融资流程，比如VC内部决策流程，需要准备的哪些融资材料，投资人最爱问的问题清单是什么，有哪些应对策略？
如何站在VC的视角，完整梳理你的业务，提炼项目亮点，让资本市场能听懂，感兴趣？
投资人投你的本质逻辑是什么？
讲你的商业故事，需要一个完整的逻辑，你的逻辑是什么？有哪些给VC讲故事的场景？这些场景的具体应对策略是什么？你又是如何将故事与热点或风口结合的？
你的估值和融资额是多少？如何算出来的？
对接VC有多少个渠道？如何高效地对接更多资本？
如何进行TS（投资意向书）谈判？
准备好以上所有事情，就是为了有效降低客户的决策难度，同时与客户建立起有效沟通和信任，之后就事半功倍了。
2.融资的经验
① 本质是创业者对业务的深度思考，对投资机构的覆盖
磨刀不误砍柴工，融资一定把更多时间用到准备上，更少的时间用到见VC上，不要在没准备充分之前见一大堆VC，那是给自己挖坑。
把握机会，一次搞定更重要。
举个例子，见VC之前一定要做更详细的尽调，如果这家机构不投半导体或大数据，你最好不见。
当然，也有一些人因为没有经验害怕搞砸，作为演习（和几个对半导体热爱但不懂的）去面谈，丰富路演经验，然后再去找那个想谈成的VC。
但总结还是一句话，不管是哪一个行业，都要准备充分。因为这个行业里只有5、6家是有定价能力的，它的定价大家认，它一领投，跟投就不是问题的。
千万不要搞砸和一流机构的合作，因为和二流机构合作会滋生诸多麻烦。
此外，不是只有90分的项目才能融得资的，70-80分的项目也可以融到资。打个（不合适但贴切的）比方，90分女孩和60分女孩都找到对象。
早先我们没有经验时，我们（研究所）不找专业VC，找的都是煤老板、矿老板、房地产老板......
跟老板融资的策略是什么？所长出面喝一顿，面子给足，事基本上就成了。
作为创业公司，拿谁的钱很重要，拿不同人的钱，可能命运就不一样。
比如，煤老板投企业都是要50%以上的控股，他们都没有安全感，原来有个煤老板投了我们项目，他的儿子国外回来的，觉得干煤矿格局低，就想到中科院弄个高管职位，说是作为集团接班人来学习；而房地产老板就是想靠高科技项目勾地、拿地、签协议。
② 融资是算账的过程
资金使用情况和风险一定要讲清楚，项目如果失败了，钱有没有可能收回去。这对不同的机构影响可能不一样，比如PE机构可能需要兜底条款。
③ 融资是创业中的重要因素，甚至是决定性因素
④ 要有和投资人建立信任的过程
和投资人建立信任很重要。
华为讲”以客户为中心“，即不是把自己最好的一面展现给客户，是把客户最想知道、最关心的一面展现给客户。
所以，你要更了解客户，来展现这件事，切忌客户太多信息、杂乱无章，可能是障碍。
⑤ 要说清楚业务的天花板和成功的概率
能否创业成功，具有不同的衡量方式。有一些技术，成功机率非常高，但是不一定有很大想象空间，另外一些技术成功机率非常低，但有很大想象空间。
3.对投资方的考察及估值的选择
首先，要考察投资方的发展历程、投资项目的类型、抗风险能力等等，这些决定了你拿什么东西跟他在一起沟通。
估值的本质，代表了你新进一轮的投资人对你有多高的期望和预期，可能你融资的时候，报5个亿也可以融到，报8个亿也能融到，选择时要记住，实际上你在卖给新一轮投资人。
你卖的是预期、期望值，要不要把期望值卖这么贵，你要想清楚，卖很贵的期望值就代表着你要给他更好的结果，你给人家承诺了极高的期望值。
估值的选择方面，要理性融资，拿发展阶段“所需”的；价格贵不等于价值高；不是价高者就能给你带来更大的价值，反而是掩藏着危机。
以上，是我对创业能力模型的一些思考，谢谢大家。
