名企大厂都在谈的组织进化飞轮是什么？

2022-04-25 15:38:30 浏览：369 作者：管理员

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前不久，华东师范大学教授刘擎在《奇葩说》上凭一句“人是目的不是工具”出圈，引发了年轻人关于职场生活的讨论。

年轻人到底在想什么？这大概是所有管理者都想知道的答案。

现在中国职场上同时存在着三代人，80后之前的X世代、80年~94年的Y世代和95后的Z世代。

如何将三个世代的人群紧密联系起来、搭建高效团队，以维持企业的良好转动？真正有效、可参考的答案或许沉淀在真刀真枪的现实商业世界中。

美国管理学家吉姆柯林斯认为，从优秀走向卓越的公司，通常是先在某个特定的商业领域展露头角。紧接着，他们会从运营一项业务，转向转动一个组织飞轮。亚马逊、字节跳动等知名公司都通过建构自身组织飞轮来保持业务的高速增长。

在组织进化飞轮理论中，“人才激励”、“信息流动”、“目标管理”是最为重要的三要素。然而，真正要把组织进化飞轮的理念落地到企业实战中，还需要数字化工具的支撑。

诞生于字节跳动内部，并逐步推广至各类企业的飞书，正是这样一款本土化的协同办公工具。表面上，飞书是一款和市面上主流的办公工具差异不大的产品。深入研究后发现，飞书的背后其实暗藏了某种推动组织进化的逻辑，这套逻辑以工具产品的方式不断迭代，目标直指企业组织效能的提升。

在分析人士看来，组织进化是缓慢的过程，但是工具的迭代却很快，通过工具本身的迭代提升，即使企业不主动做什么改变，组织进化的飞轮依旧能够转动起来。

人才激励：如何用工具，激发人的创造力？

自20世纪80年代以来，管理学界开始讨论，组织内部如何将权力下放给员工。

网飞创始人里德·哈斯廷斯（Wilmot Reed Hastings）在分享企业强势增长背后的管理原则时，也提出培养员工自驱力的重要性。

“如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。这样，员工工作起来会更愉快，更有动力。要让员工把握这样一个原则：工作不是要费心地取悦老板。”——《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》

的确，工作情境中的快感本质是一种价值张力，它能够让人沉浸在成长中。优秀的企业能够“激活”每个人：在最佳时间、最佳角色、做出最佳贡献，给予激励，激发人的责任感，去持续对抗人性中的弱点。

唤醒个体的思考或创新之心，是组织创新化生存的前提条件。

比如2021年的抖音春晚项目。一般而言，春晚项目至少需要筹备2-3个月。而今年，双方1月15日才达成合作，两周内要完成定制产品方案、设计、开发、测试、发版等一系列流程。

为此，字节跳动内部临时成立了横跨产品、研发、设计、直播、IT等十几个部门的“春晚项目组”，敏捷调整，最后保证春晚直播间累计观看人数12.21亿，红包互动703亿次。

而这也不是字节跳动第一次面对突发情况快速响应了。

2020年大年初一，院线电影全部暂缓，《囧妈》却在今日头条、抖音、西瓜视频上免费播放。从除夕前一天确定想法，到6.3亿和电影方达成合作，再到电影在字节系产品上线，整个过程不到两天时间。

这些快速响应背后离不开字节跳动的工具实践。作为字节跳动内部研发的在线办公套件产品，“飞书”支持着组织内部的敏捷执行。

一款B端产品却为项目运作和组织人才管理提供着坚实可靠的基础。毕竟工具是人的延伸，特定的工具会养成人的特定视野和思维。

公司管理，尤其是大公司管理的主要矛盾之一就是：越来越复杂的业务与越来越稀释的人才之间的矛盾。

以超过业务复杂度提升的速度，提升高绩效人才密度，同时利用保持员工自由度，以最大限度释放员工的自驱力。这是字节跳动的解决之道。而飞书从某种程度上说，是这种解决之道的载体。

信息流转：如何用工具，促进信息的高效流转？

在管理3.0时代，企业所面临的绝大多数问题都是由于沟通不畅所造成的。

飞书打破了传统科层制度中信息之间层层割裂的限制。

让信息在组织间自然流淌，会极大地提升组织效率。

比如物美集团，在全国有1800多家门店，数万名员工，内部需要协同的事情众多。

使用飞书后，物美内部建立了服务台，流程性的问题由线上AI机器人解答，还设置了针对一线员工移动端打卡的服务台，最大限度地减少了不必要的人力浪费。

信息分享常常是制约传统企业协作的一大瓶颈。借助飞书，物美实现了信息的透明共享。不仅如此，信息的透明共享还能驱动组织内部创新的齿轮，让知识在组织内自然地产生、流淌。

日本学者野中郁次郎在《创造知识的企业》一书中提出知识管理的SECI模型，一家企业比其他企业更为优秀，在于它能“有组织地”充分调动蕴藏在员工内心深处的个人知识。

在企业创新活动的过程中，隐性知识和显性知识二者之间互相利用，互相转化，知识转化的过程实际上就是知识创造的过程。

不久前，字节跳动官方网站上发布过一份统计数据称，2020年，字节跳动全公司共在飞书上创建2877万份文档，累计阅读数量达到1.17亿次，字节跳动在使用飞书后，每个跨部门项目的效率提升了24%。

同时，这些文档中大约有4万份被收录在“飞书知识库”中，让经验得以被更广泛的传递。

毫无疑问，飞书激发了隐性知识的沉淀。

传统知识库建设通常由少数专家领导层来完成。而在信息透明共享的环境下，通过有效的数字化工具，组织内的思考有可能变成一个一个依托文档，实时同步、共同进行的过程。

2020年初，小米“试水”飞书，两个月时间DAU增长超过60倍，团队效率提升10%的效率，相当于增加了5%的HC。更重要的还有办公模式的转变。

小米早期的办公模式更像是通过传统的OA办公平台从上至下连接其整个办公场景。使用飞书后，整个工作模式从早期的层状变成了网状、分布式结构，极大地提升了组织协同效率。

飞书帮助企业将工作流由传统模式转向敏捷执行，这一点在多变的商业社会显得尤为可贵。

目标管理：如何用OKR工具，进行企业的目标管理？

人才管理和信息流动都离不开透明共享协同这样的理念。

而飞书OKR作为一种目标管理手段，也在践行着相似的理念。

在飞书中，你可以查看任何同事的OKR以及每一条的完成进度，还可以在上面通过评论来提问/发表建议。

一个更为实用的场景是，在企业内部进行跨部门协作时，通过飞书点开一个人的头像，就能够进入他的OKR页面，查看、了解他的OKR及相关进度。

这样，会议开始后，你就不会把咫尺之遥的同事当作世界上最遥远的人，而是一个能进行实际工作交流的业务伙伴。

利用有效工具和目标管理方法把员工有效集合起来，保证内部信息透明，员工坦诚，便于上下对齐目标，看清公司使命与个人愿景的匹配度。

在物联网行业独角兽公司G7的创始人兼CEO翟学魂看来，飞书OKR还有一个优势，可以让组织更加聚焦。不制订过多的目标（最多5个O）这个要点有助于实现第一层聚焦。对目标进行优先级排序，则实现了第二层。通过两层聚焦将真正重要的事情筛选出来，团队和个人就可以对其优先投入最多的精力。

"飞书OKR能在非常短的时间内，重新使所有人聚焦最重要的路径及目标，没有这个工具，纯粹用传统的KPI，把目标、指标放下去，只看结果没有可能的。"

G7引入飞书OKR后，摒除了技术部门、硬件部门各自为政的情况，节省了超过40%的硬件成本。

当然组织到底需要什么样的绩效考核，是一个非常复杂的问题，它至少需要考虑以下几个方面：符合行业特点和工作特点；性价比；符合组织文化和组织的价值观；符合组织的发展变革方向。

以KPI为代表的注重量化指标的考核方式，能保证人们完成上级交代的人物，并持续提升效率。

然而，任务量是否等于最终价值？埋头工作就一定好吗？

OKR能够帮助组织在内部进行高效沟通，同时，它又是一套严密的思考框架，确保员工把精力集中在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

正如管理学大师德鲁克所说，知识工作者最重要的是自我管理。当人们的行动有明确的目标，并且能够把自己的行动与目标不断加以对照，判断进度和差距时，动机就会得到维持、加强，组织的凝聚力会显著加强，这也是OKR的优势所在。

当今世界，唯一不变的就是变化。

有这么一句话“一个处于成长期的企业视所有的变化为机会，一个处于衰退期的企业视所有的变化为威胁”。换句话说，对当代企业而言，如何看待变化是很好的“试金石”。

企业利用敏捷组织办公生态下的高密度人才管理，透明共享的信息流通环境以及坦诚清晰的OKR制度驱动组织进化的飞轮。想要高效管理不同年龄层的团队成员，引领组织在变动的商业环境中快速发展。飞书或许是一个可以参考的入口。