揭秘永辉“1933工程”
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“没有‘1933零售精英工程’（下文简称“1933”），永辉很难达到这样的扩张速度。”原永辉超市执行副总裁柴敏刚告诉《第三只眼看零售》。
作为劳动密集型产业，零售行业用人需求大、工作强度高。因而，零售企业长期面临人才短缺问题。加之行业吸引力不足，企业员工整体文化水平偏低，年轻人占比少。多数零售企业发展受到了用人问题限制。
柴敏刚所说的“1933”，就是永辉为解决上述问题，推行的大学生培养专项计划。据了解，永辉2010年上市后，每年新开门店超50家，存在的人员缺口极大，于是在2010年启动了“1933”。“1933”名字源自永辉股票代码601933的后四位。
目前“1933”已完成44期培训，预计引入大学生超万人。就项目实施结果来看，“1933”在解决用工短缺问题，提高员工整体素质上发挥了应有作用。保障了永辉自2010年上市后的高速扩张。自2010年项目启动至今，永辉门店数量从原有的135家增长至1022家。与此同时，员工平均年龄下降至20多岁，基层干部中本、专科学历员工占比明显提升。
“1933”为什么能够有效缓解永辉用人问题？《第三只眼看零售》认为，以下三点打破了零售企业找不到、招不来、留不住人的困境，从而解决了企业高速扩张阶段的人才短缺问题。
其一，在培养对象上，永辉准确找到了目标群体。“1933”主要面向普通本科及专科生。相较于更高学历的毕业生，这部分学生就业选择相对有限，对工作环境及薪资要求较低且学习成长需求强烈。对企业而言，招聘成功率高。
其二。在招聘环节，永辉强调宽进严出。招聘过程不设置学历、专业、性别等要求，招聘门槛低。但在后续培训中，永辉有严格考核机制，涉及军训、专业理论、门店实操等各环节，最终根据成绩进行定岗。在最大限度保证招聘人数的同时也确保了员工能力合格。
其三，在职期间，永辉强调晋升空间及薪资提升。永辉给予了入职大学生明确的晋升通道和完善的薪酬体系。加上门店合伙人制度的推行，将员工收入同门店业绩联系。增强了员工奋斗动力以及归属感，有效减少了员工流失率。
01
面向普通本、专科学生
强调成长空间
在采访中，当被问及零售企业用人标准时，多位从业者都将勤奋放在了首位。在他们看来，相较于理论知识，零售行业更看重实操经验。同时，行业性质也决定了这一工作更为辛苦，很多年轻人难以坚持。因而在零售行业勤奋、踏实是比聪明、高学历更重要的品质。
另一方面，整个社会对传统零售行业认可度不高。年轻人在有其他选择的情况下通常不会从事零售行业。所以在招聘上，“1933”主要面向就业机会相对有限的专科以及普通本科生。
“如果是本科生，那么应该去找一份朝九晚六，有正常双休、节假日的工作。”参加过“1933”的一位学员告诉《第三只眼看零售》，2020年他在贵州一所专科学校毕业后，通过学校招聘会进入了永辉。在门店实习两月后前往重庆参加了“1933”，但仅一周后就选择了辞职。“还是太累了，而且我对这个行业确实不感兴趣。”他说到。
从求职者的角度来看，并不难理解为什么“1933”在招聘时主要面向普通本专科学生，同时始终强调勤奋这一品质了。而在业内人士看来，“1933”能够取得显著成效，一个重要原因就在于准确找到了目标群体，使得招聘难度明显下降。
在明确招聘对象后，“1933”面临的第二个问题是如何吸引大学生并留住他们？针对这一问题，“1933”项目组着重强调薪资待遇与晋升空间。
“大学生刚开始不会那么注重薪酬，他们更看中成长空间，只要让他们看到明确快速的晋升渠道，公司又有好的培养体系，他们就愿意留下来奋斗。”柴敏刚说道。
从上述角度出发，永辉从一开始就为参训学员规划了明确的晋升通道。招聘信息显示，大学生通过“1933”进入永辉后有两条发展道路。即在半年培训后成为合伙人，随后晋升为小店长、生鲜或食用品经理最后再选择运营、采购或店长方向发展。
在培训阶段，项目组会为每位学员配备导师，并制定培养计划。同时会根据个人意愿及发展状况对计划进行调整。“这一计划就是在帮你用最短的时间从小白变成合伙人、小店长。”一位南京“1933”学员解释道。
“大学生大都以学习的心态参与培训，因而前期他们的要求并不高。但他们一般只能接受半年时间的低工资和基础培训状态。这也是培训设置半年时间的一个原因所在。”原“1933”教练说道。
有参训学员告诉《第三只眼看零售》，自己培训期间每月工资为2800元，转正后为3600+分红。而在职级上，半年培训结束后自己会成为课长或资深员工。谈及未来收入水平，知情人士表示，1年以后参训学员月薪会超过5000元，5年左右月薪将达到1-1.5万。高于社平工资。
就薪资和晋升空间来看，“1933”为参训学员提供了较大的成长空间，因而对年轻人具备吸引力。加之，合伙人制度以及早期学员取得的成绩都能激发入职员工动力，使永辉不仅能招来人，同时能留住人。
02
集训+门店实操
用半年时间完成储干培养
“让普通员工成为课长通常需要1～2年时间，同样的岗位‘1933’会在半年内完成员工培养。”柴敏刚说道。
他认为，“1933”能够大幅压缩员工培养周期的原因有两个方面。一是，相较于社招员工，大学生学习意愿和学习能力更强，因而能在短时间内掌握相关理论知识和实操技能。二是，“1933”为参训学生提供了系统化、标准化、流程化的课程体系及专业讲师。使其熟悉、适应企业文化，掌握相关实操技能的时间被有效压缩。
《第三只眼看零售》了解到，“1933”培养周期为半年，主要分为集训和门店实操两个环节，其中集训为21天。
“零售行业要求员工具备吃苦耐劳精神，而军训是展现、磨炼意志的最佳方式。所以每位‘1933’参训学员都要参加为期一周的军训。”原“1933”教练说道。“此外，军训的设置也是为了养成员工令行禁止的习惯，培养团队协作意识，增强个人集体荣誉感。”
为达成上述目的，在军训中，学员的作息、手机使用都有明确的时间限制。一人犯错，全团队成员需接受相应处罚。此外，军训还有15公里夜跑等项目，对参训人员体能也有较高要求。
《第三只眼看零售》认为，“1933”的军训制度是培训课程，同时更是淘汰机制。自我意识较强、严重依赖手机的大学生很难适应这一工作状态，因此不少人会中途选择放弃，确保留下员工能够高强度的日常工作。
“之前员工军训流失率并不高，但近年来95后、00后的流失率可以高达30%-40%，是所有环节中员工流失最严重的。”上述教练说道。
此外，集训期间会有为期两周的集中授课，主要对企业文化及零售基础理论进行讲解。课程内容涉及职业规划、思维训练、消防安全、损耗管理以及生鲜、食百等专业知识。培训讲师多为公司、大区领导，各业务板块优秀员工等。
集训结束后，所有学员将被分配至门店学习，项目组同时会为其指定一位员工作为师傅负责其后续学习成长。“1933”教练说：“我们需要保证学员在前半年的学习过程中，了解进销存等相关数据并熟悉后台操作，使其在培训结束后能够胜任门店相关工作。”
“1933”以月为单位进行考核，在培训结束后，项目组会根据培训过程中员工考核成绩进行最终定岗。岗位涉及课长、副课长、资深员工等。
“一般员工很难成为店长，即便成为店长，他们也很难搞懂财务分析、数据分析等内容。但‘1933’引进的大学生综合素质更高，学习能力更强，因而能在短时间内适应岗位。未来5-10年他们将会成为企业发展的中坚力量。”业内人士说道。
03
基层干部储备最佳方案
但管培生制度使用门槛高
“管培生制度满足了永辉高速扩张阶段对人员的需求，是目前零售企业解决基层干部储备问题的最佳方案。”柴敏刚说道。
一般来说，基层干部需求量大，同时要求具备一定的文化素养和成长性。因而，普通社招很难满足上述需求。而管培生制度的出现，将企业与学校打通，让零售企业能源源不断的获得高素质人才，完成原有干部替换，解决人才短缺问题，提升门店管理质量。同时，企业自己培养的人才忠诚度高，有更大可能成为企业中高层管理者。
举例来说，“1933项目”学员留存率在不断提升。目前管培生一年留存率已达50%，而第一期50名参训学员中仅留下2名员工。在这其中部分学员已经成为省区负责人、门店教练等。
“现在很多大区都在抢着开展‘1933’，大区总会亲自参与，毕竟这直接关系到门店扩张问题。”知情人士说道。
目前，不少零售企业开始实施管培生项目，可以说，管培生制度已成为零售企业解决用人问题的共识。但专业人士分析认为，这一制度的施行对企业要求并不低。
首先，企业应处在高速成长阶段，每年会有新开门店提供岗位给管培生。“年轻人对成长十分看重，一两年内就需要一次晋升。企业没有发展，缺少短期可实现上升途径很难留住年轻人，开展管培生制度的意义并不大。”柴敏刚说道。
其次，管培生制度需要资金投入较大，且短期内难以看到明显回报。据了解，永辉超市每年投入至“1933”的资金在800万左右。这对零售企业的经营状况和一把手的观念认知都提出了较高要求。
《第三只眼看零售》认为，管培生制度为零售企业用人问题提供了解决方案，但制度局限性以及不断变化的市场环境，让行业用人问题难被彻底解决，当前企业用人形势较之前甚至更为严峻。
一方面，受制于年龄。第一代零售从业者开始逐步退休，同样部分干部无法适应行业的数字化转型也需离开岗位。这导致企业空缺岗位增多，用人需要增大。另一方面，互联网企业纷纷布局线下，社区团购等业务员工招聘需求同传统零售企业相同，因而也加剧了行业“用工荒”问题。
一个明显的表现是，截止到2018年底，“1933”共开展了22期，而从2019年到现在的两年时间多时间里，这一项目开展次数就已超过22次。
