同质化导致行业饱和 便利店应该如何赚钱？
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类目：电商运营
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【商户信息】
【货源详情】
在全时便利店发布停业告知函的时候，有数据披露了中国便利店行业的现状，其指出，“在中国能实现持续盈利的便利店品牌不足10家”。
假设中国有100个便利店品牌，除了仅有的10家盈利，那么剩余的90家则陷入退场、资本续命、盈亏平衡(没有正向收入)、小亏慢跑(苟延残喘)等的不利境地。
据筷玩思维了解，大多便利店的毛利率普遍在30%以下，这30%的毛利率就是一个拿货价7元的东西，门店卖给顾客收到了10元，然后这3元还要拿去交房租、日常开支等。事实上，大多零售产品的毛利率基本只有8%-15%。
即使是大且连锁的便利店品牌们，它们的整体毛利率也不过在25%-29%左右，而大多便利店品牌的净利基本低于5%，也就是如果一天能收到1000元，那么真正赚的才50元，拿着这50块钱，老板去买两杯喜茶，结果不仅钱没了，今天的1000元收入还亏损了！
体量决定了商业模式，便利店行业要赚的是什么钱？
据数据显示，大多便利店品牌的净利率实则仅有2%。也就是假设一天收入10000元，到自己兜里也就200元，老板晚上去吃个海底捞，结果这200元也没了。
便利店的钱是怎么赚的？就是省吃俭用抠出来的。事实上，大多便利店的日均流水仅在1000元以下，生意不好的时候，甚至还会低于100元。生意好些的门店，日流水基本能在2000-7000元之间，假设一瓶酸奶5元，一个人进店买一瓶酸奶再搭个小吃，假设客单价达到15元，一天接待200个达到15元客单的人，流水才仅有3000元。
可以理解，一家便利店的日流水能到10000元是多么不容易。但无论对于内行还是外行来说，这10000元的日流水太亮眼了。一家店的日流水达到了10000元，那么如果是1000家店呢？
除了便利店行业的老板本身，实则没有人会去关注一家便利店有多亏钱，也没有人去关注一家便利店到底有多赚钱，因为似乎便利店唯一能赚的就是规模化的预期净利。
我们可见其中的两个小逻辑：
1)、单店价值不在于商品，而在于商品的系统化变现方式，单店经营的唯一价值在于：如何通过同样的、同质化的商品卖出更多的钱？
2)、一家便利店真的盈利了，再有将之规模化的可能，这个便利店品牌才真有资本价值。
甲开便利店有自己的方法，他能让门店的日流水达到10000元，这是一个明星数字。每个人都看到了甲的优秀，但只有甲才知道自己心里苦。
甲问个体户乙、丙、丁：“你们以前开便利店的日流水只有1000元，我有个办法可以让门店的日流水达到10000元，你们要不要学？”
甲问资本家乙、丙、丁：“我开的便利店日流水能达到10000元，你投钱，我们一起做大如何？”
如果是对接个体户的生意，甲就可以赚加盟费、品牌使用费、品牌维护费、日常培训费、高级培训费、营收流水抽成等，有了这些额外收入，他一天三顿吃俏江南都有得赚。
甲深知其中的不容易，他对合作方的个体户乙、丙、丁说，“日流水到10000元了，别整天想着吃海底捞，榨菜就馒头，赚钱不用愁。真想吃好的，我每周请你吃顿真功夫，炖汤随便点。”
个体户感激涕零，日流水是真的，门店旺也是真的，甲不仅教自己赚钱，还教自己省钱，同时还请自己吃饭，这品牌加盟得太好了。
一旦个体户们都经营得风生水起，资本方终于决定投钱，但做大了，商业模式就得再变。
过去在一个区域，产品由供应商送货就可以，现在做大要规模化、系统化、标准化，仓库得租，物流车、物流系统得搭建起来，甚至还有冷库等。
身上放几个硬币，走路都铛铛响。虽然资本、资金雄厚了，但越做大、资产越多，则越得考虑成本问题。甲只能想着开更多的店、收更多的加盟费，看看仓库等的成本能否均衡掉。
实际上，很多便利店在单店、少店的时候能赚钱，大了如果难逃臃肿，周转率再难以提高，品牌就基本陷入死局。小时了了，大未必佳，这基本是便利店品牌们的真实写照。
从一家店到一万家店，有资本能力就可以一下子开一万家店么？
店是要一家一家开？还是有钱了可以瞬间开一万家？
那些资本主导的便利店、那些刚进场就豪言一年开一万家店的资本玩家们，它们几乎全都给了反面案例。
雅堂小超是一个典型，它于2016年成立，仅2个月门店数就达到了2000家，2017年的官方数据更是达到3.5万家，为什么这么快？因为品牌方说：零加盟费、零保证金、零管理费，通过加盟还有一定的现金补贴奖励(零保证金是写明退出时可以拿回保证金)，在最疯狂的时候，雅堂小超的创始人还上了电视节目。
但不到两年，雅堂小超的资金链就断了，供应商、加盟商、仓库方的钱都讨债无方，曾经许诺可退的加盟保证金更几乎子虚乌有。
而这背后，却是被爆出雅堂小超门店数造假、日流水等财务数据造假等。
通过资本持续入局，再持续暴雷，业内人对资本的态度也早有转变。
便利店行业赚的是什么钱？是加盟费？是流水抽成？还是一家店又一家店经营省下来的真实净利？
比如地主靠农民来赚钱，农民靠地里的收成来赚钱。对于地主来说，最好的生意是：农民赚了，自己也赚；农民亏了，自己还赚。
品牌方赚加盟商的钱(赚门店赚的钱)，门店赚顾客给的钱，大家最终挣的不过是门店那点可怜的净利。与地主农民模式不同，品牌方和加盟商是共荣关系，如果品牌方意识到这一点，那么两方友好；如果品牌方没有长久经营的心，如果资本方觉得资本在手、天下我有，则最终亏的还是加盟商。
整个商业链似乎最残酷的永远是末端/尾端/终端，没有创业者想糊弄自己，但大多创业者都不经意的被当成了韭菜。对于便利店行业，这一事实在顾客端并没有任何影响，这家便利店倒下了，隔壁还有无数多的便利店可供选择，即使没有便利店了，商超百货比比皆是。
这不仅是痛点，更是尬点，如果说所有便利店品牌都得回到单店盈利这一事儿上，在残酷的品类竞争环境下，单店又该怎么盈利呢？
生鲜并不是便利店的救星，将便利店变成杂货店也难以盈利
如果说饮用水是刚需，那么生鲜对于社区更是刚需中的刚需了，一些社区便利店禁不住刚需及利润率的诱惑，大多不由得经营起了生鲜(蔬菜、肉类、水果)。
卖生鲜还是开便利店？生鲜能否救活便利店？对于便利店老板来说，这是一个难以回答的问题。
我们先来看客群差异，社区客群可以分为三类。
第一类是大爷大妈，他们买菜必讲价、比价，谁家的菜便宜几毛，他们可以多走几分钟的路，对于其它商品，他们顶多再买点油盐酱醋。
第二类是小年轻，他们买菜不问单价，拿根葱也愿意付5毛钱，老板给抹个零，他们还会说声谢谢，对于生鲜以外的，年轻人还会买些零食、酒饮等。
第三类是少年儿童，这类是零食的主力客群，由于他们的资金来源不定，我们就暂不讨论。
从客群消费及需求的差异，我们再来看大多便利店的实际情况。
我们可以将便利店类型按地理差异分成三类：一是写字楼便利店，二是中心商区便利店，三是社区便利店，无非前两者的品牌比例要高些，而一旦做成品牌便利店，则基本不会经营生鲜(就家原则：少有人会在办公室楼下的便利店买菜然后通勤带回家)，但对于社区，无论是社区便利店还是社区超市，生鲜基本是标准品。
我们还可以从业态的形式将便利店分成三类：一是生鲜类便利店，多存于社区，老板卖菜主要是为了解决消费频率和消费连接的问题；二是便利餐饮类便利店，多存于核心商圈、写字楼等，品牌方卖便利餐饮主要是为了提高整体利润比；三是传统便利店，这类既卖不起生鲜更卖不了便利餐饮，它们更喜欢的商品是日杂类，虽然低频但利润高，而痛点是周转率和货架利用率双低。
如果非得给便利店划个时代，似乎加入生鲜、便利餐饮产品就成新便利店了，但事实并非如此，同时，消费者在买一瓶水、买一份菜、买个便利盒饭这个事情上，他们根本就不关注这家便利店到底是新便利店还是传统便利店。
商业中心/写字楼便利店的竞争对手是另一家便利店，通常一条街就会有好几家完全类似的便利店，而社区便利店的竞争对手更复杂，涵盖了百货店、菜市场、大超市、日杂店以及其它便利店等。
无论是哪一类便利店，它们都会面临一个问题：自己做的到底是人流的生意还是地段的生意？是门店的生意还是品牌的生意？
大便利店和小便利店的盈利逻辑并不相同，回归门店、回归需求才是实际
产品同质且无法个性化、竞争面过广且供大于需，这或许才是便利店行业难以盈利的深层原因。
卖生鲜、卖盒饭能否救活便利店？这两类产品的时效性要求较高，损耗率更是大问题，这其实也造成了大多便利店空有流水而利润难寻的境地，大的问题还在于：多一份产品就多了一个竞争业态，更让产品管理复杂化，甚至还加大了库存成本。
但问题是：对于一家不盈利的小便利店，如果订单都没有了，再简洁的产品、再低的成本又有什么用？小便利店们只能拼命节约成本，比如少开灯、门店货架当仓库用，这也造成了门店暗、乱、杂，顾客没了逛的心思，只能拿起一个产品买完就走。
老板当然也想顾客多逛逛，但顾客早已没了兴趣，原因在于多数传统便利店的布局、灯光等体验过于压抑(目的是为了节约成本，事实上，大多加盟的品牌便利店也会有这一问题)，老板又喜欢盯着顾客，顾客一旦逛久了，总有被当成小偷的错觉。
另一方面，社区便利店、小便利店也在服务多元化的角度上越走越远，比如与菜鸟驿站结合来代收发快递等，由于时间比较自由，有些便利店老板还卖起了保险、做起了微商、开起了网店，甚至涵盖了开锁配钥匙等功能。总的来说，有些便利店慢慢在往便民店的方向发展。
小便利店心里苦，所以它们的发展全靠浪。而品牌便利店们浪不起来，这是因为它们基本走了重资本模式，头若戴皇冠，则一举一动都得沉稳。不说对加盟商的管理，就单说仓储成本就是大头(包括冷库租金、物流车费用、仓管费用、工厂其它费用等)。
小便利店和大便利店的区别在于：小便利店通过管理供应商来管理门店产品，比如饮料业务员、零食业务员会定期上门，业务员们到店列个订单，老板点个头即可。
小便利店只管卖，而大便利店品牌则有仓储压力，便利店品牌的仓储不比批发商，批发商的客户具有开发灵活性，而便利店品牌的客户基本只有旗下加盟商了。
但有了仓储，也等于有了话语权，比如便利店品牌可以根据门店订单、市场动向的实际数据与供货厂商直接拿货、甚至一起开发自有产品等，这一来，如果产品研发能力达标，门店的产品利润是完全控制在自己手里的。
这时候，我们就看到了单一便利店和连锁便利店的一大差异，前者的利润取决于竞争和既定市场，后者的利润则取决于自己的产品研发能力(产品利润空间管控)与供应链管理能力(产品流通利润管控)。
那么，便利店在赚钱这件事情上应该怎么思考呢？单店、小店在于提高自己的便利、便民服务能力，核心不在于产品，而在于内容与服务。品牌、连锁便利店则在于管控、管理，在基于单店价值的情况下来增加自有产品的比例及价值，以此提高品牌整体的利润管控水准。
