开千店万店凭啥？正新鸡排 巴比食品创始人亲自揭秘！
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类目：电商运营
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【商户信息】
【货源详情】
01
打通供应链网络，
尝试拓展其他品类生意
截至目前，正新鸡排的全国门店数已经将近2万多家，是肯德基中国的3倍，麦当劳中国的7倍。
正新鸡排何以成为拓店之王？正新集团董事长陈传武认为，打通供应链网络很重要。门店要扩张，一定要打通线上线下的网络，要有平台思想。
他介绍，目前正新集团在山东、湖北、河北、安徽，山东有6个自己的工厂，全国工厂捡起来总共有15个，这些工厂为正新鸡排的2万多家门店提供原材料。
除了工厂外，正新有自己的中央仓，还有五十个前置仓，在海南、新疆，都有自己的前置仓。工厂生产出原材料后，先送到前置仓，再送到门店。
在物流运输上，正新还拥有自己做了二十多年的物流体系，可以通过自己的冷链物流公司，将原材料送到中国所有乡镇，不需要再找第三方物流。
“后端夯实之后，企业的扩张还要取决于前端。就是这个品牌在市场上有没有生意，回报快不快，质量、投入比例如何。前端大了之后，店数多了，自然而然也会带动后端的发展。”
除此之外，陈传武认为，要打破扩张边界，也可以尝试拓宽品类。
“现在对我们来讲，开正新鸡排，多一千家少一千家，我觉得不是那么重要。重要的是，我们想在其他品类比如烘焙、螺蛳粉等，能够再开出来一万家店，我们的故事才算成功。未来的某一天，正新才有可能实现十万家店的规模。”
02
根据品类属性，
在不同阶段制定不同战略
粮全其美创始人柴磊认为，餐饮企业要根据品类属性来制定扩张战略。
2005年，柴磊在台湾夜市发现了手抓饼，并将它带到了上海，把路边小吃店以加盟的形式开到了大江南北，巅峰时期，粮全其美全国连锁门店曾达12800家。
2011年，柴磊开始加大在供应链的投入、深耕供应链，研究如何实现手抓饼本身的规模工艺化生产。实现标准化生产后，粮全其美手抓饼开始从路边的小吃连锁店，向快消和电商零售领域进军，以半成品冻品的形式挺进超市、家庭等大众市场。
近几年，柴磊还针对手抓饼的品类属性，把手抓饼打造成饼卷万物的“脆饼卷”，开创了一个全新的品类。
“粮全其美的扩张跟企业的战略密切相关，在不同的时代、企业发展的不同阶段，公司会制定不同的战略——让公司活下来，再活得更好。”柴磊表示。
此外，在柴磊看来，不论是开了两万多家店的正新鸡排，还是已经上市的巴比馒头，都是在更多的地区用更多的商品链接更多的人。
“如果你觉得你的企业链接了更多的人，已经有扎实的用户认可度，或者你拥有很强的组织力，你拥有很夯实的供应链，你就可以做扩张和做多元化的布局了。如果你连基础都没有，扩张这个事还是不能想太早。“柴磊说。
03
实现连锁化经营，
产品高度标准化生产
自2003年创立至今，“中国包子第一股”巴比馒头全国门店数已经突破3000家，也是当之无愧的“拓店之王”。
巴比食品创始人刘会平表示，巴比食品的扩张密码，在于连锁化、以及产品标准化做得好。
在二十年前开始创业的时候，刘会平就开始思考，麦当劳、肯德基为什么能在全球开店，一分析，关键无非就是连锁化经营，产品标准化生产。
在他看来，相比洋快餐，包子、馒头这样的中式点心品类更容易实现标准化。于是，他开始学习麦肯的成功经验，学习标准化管理。
2004年，他投资80万建包子厂，启用了当时最流行的中央厨房统一加工馅料，然后配送到店的模式经营。
中央厨房建成后，为了快速消化重要工厂的生产能力，刘会平开启了加盟的连锁发展模式，把巴比馒头成功快速地在市场上铺开。
到今天，巴比食品已经完成了高度标准化，成为一家食品供应链企业了。
目前，巴比生产的面点、点心，水饺等中式餐点，不仅在自己的门店销售，还会供货给各类食堂、零售店，甚至还有通过生鲜互联网渠道、传统的渠道销售，进入家庭市场。
刘会平坦言，巴比食品的战略目标是成为中国或者是全球的第一面点品牌。“现在做品类，不成为第一第二，消费者记不住你，你也没有规模优势。所以必须要成为第一、第二，在市场上才有生存机会。”
04
餐饮扩张需完成“七大验证”
不能一蹴而就
“餐饮企业在下一个阶段走不下去的时候，一定要回过头来看前一步不是走对了、走踏实了。这样才能把从无到有，从小到大，变成一个真正有规模的企业，而且是有生命力可持续扩张的企业。”
道可智库创始人李志宏认为，餐企要扩张，必须一个一个地跨越台阶，一步步完成七大验证。
第一，产品验证。什么是产品的验证？“餐厅在美团大众点评网的口味分被打到4.6分甚至以下，根本不够格做餐饮。正如西贝创始人所说，低于4.8分的店是要关门的。”
第二，店面验证。这里考验的是如何把单一的菜品变成产品。
第三，体验验证。从几家店开到十几家店、几百家店之后，是否还能保持原有产品的体验？
第四，模式验证。宜家是七十年代创业，到了九几年的时候，才进行快速扩张，这中间的时间，都是在打磨模式。
第五，扩张验证。这里考验的是餐企自我扩张的能力。
第六，规模验证。考验的是餐企的组织能力，正新的供应链、装修、工厂、线上线下等等，也都体现了它的组织能力。
第七，跨越经济周期。很多如日中天的品牌并不能持续，当遇到经济环境、外部环境改变的时候，餐企有没有能力跨越周期进行发展？
最后，李志宏强调，未来的餐饮业，是“工业+服务业+零售业”一体，如何在业态上做重大突破与创新，打破现有业态边界，重新定义一个业态，是餐企扩张最应该关注的一点。
