EC张星亮：无“错”即“快”一个产品经理对CRM的坚持

2022-04-23 23:13:30 浏览：331 作者：管理员

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对于产品经理来说，决定不做什么，往往比做什么更重要。

“我最担心资本冲上来，不计成本铺赛道，让市场走入误区。” ——这是近几年，CRM领域很多从业人员的心声。

从上一个SaaS热潮期开始，CRM被寄予极大的期望，成为平台级产品或者是TO B赛道的顶级独角兽。

然而，近几年却又多次在CRM和SCRM赛道上，出现过“泡沫”。

随着泡沫消泯，企业微信等新渠道的上升，到底什么才能给用户带来核心的价值？CRM创业公司如何跨越赢利点，良性发展？面对不同声音，创业者如何选择？这一赛道可能走出有定力的“标品”策略吗？

CRM创业者需要更加独立的产品思考。

在整个CRM，以及带有社交属性的SCRM行业里，有一位创始人相对独特，他为人低调，更是一位产品经理。他是六度人和（下称“EC”）的创始人张星亮。

几年前，张星亮曾经到旧金山与Salesforce、Slack、Fredesk、Hubspot等交流，那一行回来之后，他对Salesforce的产品与模式进行研究分享。笔者记得在一场分享会上，张星亮制作了出一幅关于Salesforce的发展路径图，分享给同行。

在CRM领域，与一些销售型出身的创始人相比，他和整个公司呈现出鲜明的产品思路。是行业中少有的产品型创始人。

今年，TO B新势力前后几次和张星亮做了深度交流。一是去年三月，EC穿越了盈亏平衡线，进入全面盈利期，而且每个单月都是盈利的。这在同行中是一个非常不错的成绩。纯SaaS收入行业领先，从资本角度看，财务指标健康。其次，企业微信平台兴起后，EC为代表的CRM、SCRM厂商的发展将呈现出怎样的变化，这值得关注。

目前EC不做定制化项目，整个团队控制在300人内，研发团队占到70%以上，也是一家非常典型的产品公司。

今年2月，EC完成了1亿元级的D1轮融资，本次融资由至临资本领投，青蓝资本（中软国际），红十三投资跟投。此前EC已获得腾讯、用友、赛富等知名机构的多轮投资。其D2轮也正快速推进，并开始筹备IPO。

张星亮给人的感觉稳重、厚道但言语间透露着一种智慧，两种不同的气质交织在这个喜欢慢跑的创始人身上。他为人亲和，爱笑。但谈起产品理念和行业观点，一向直言不讳，犀利有穿透感。他说跑步的时候自己不听歌，也不带手机，彻底放空。

最近三年，他基本上七点多一点起床，早上起来会跑三公里，然后去上班。他还爱打乒乓球，大会议室有个球桌。

从他的身上，你感觉不到那种紧张的压力感。这可能是由于他自己也觉得，EC面临的挑战始终不是来自竞争对手，而是如何让更多客户感受到CRM价值，实现企业的数字化经营。

经过疫情，他说自己变得更踏实了。

“因为本身风格就比较稳，现在是更稳了。”

“让我们顺利渡过疫情根本的还是产品价值，在整个疫情中，有数万家付费企业体现出'群体的稳定性'，保障了每个月的收入，这是EC最宝贵的资产。”

张星亮也是一个非常富有逻辑感的人。他觉得任何事情都会有内在的逻辑，但没有找到闭环的时候，心里是不踏实的。找到闭环这个事情就可做了。闭环意味着这个逻辑是成立的，而且逻辑是完整的。

“我认为‘企业连接客户’这个场景会迸发出很大的价值，会出现很多有意思的东西，到今天看来，Social CRM这个品类，已经走到了大家都认可的阶段了。”

带着对CRM以及SCRM行业目前的疑问，TO B新势力近日专访了张星亮，和他探讨了目前CRM、SCRM行业发展的新阶段和新挑战。张星亮对于SCRM行业以及EC目前的发展态势还有怎样的思考？本文通过QA为你呈现。

SCRM是DT，传统CRM是IT

宇婷：SCRM和CRM的区别是什么？

张星亮：SCRM的起点是客户，而传统CRM起点是销售人员；SCRM的数据自动录入，是一个作业系统，而传统CRM要求员工手工录入，更像交作业的系统。

更宏观一点讲：SCRM一个是数字化解决方案，而传统CRM是一个IT化解决方案。

一个销售要跟进大量客户时，就需要SCRM，这些客户的动态变化是通过小程序、电话、企业微信、广告的数据反向去触发业务流程，实现销售自动化，这是传统CRM的手工方式无法完成的。

2014年我们启动SCRM.com域名，提出SCRM概念时，大家还会觉得没有CRM好，说我们是另类。

但当时我们看到这样的一个机会——传统企业软件都是服务内部流程的，无法连接客户，也没有构建企业跟客户之间的流程，这才是变革的区域。

企业跟客户之间的流程是数据化的一个基础措施，这是趋势。所以这几年我们一直围绕这个核心，一开始我们连的是QQ、网站、电话，后来连接微信、信息流、短视频&直播。

今天，大家就发现CRM都应该有social（社交化）的属性了，这个共识会让这个行业会走得更快一些。

宇婷：外界环境、平台和技术的变化，让CRM行业正在经历怎样的新阶段？

张星亮：从2014年开始，中国CRM经历过3个阶段，分别是移动化，小程序化和私域流量，14年是移动化的概念席卷整个企业软件市场，后来18年又经历了全面小程序阶段，所有CRM都标配了小程序名片，现在又进入了CRM和企业微信打通的阶段，微信生态的小程序和企业微信，让企业连接客户的能力不断强化。

另外在营销侧也发生了很大变化，由最开始只有搜索引擎广告，后来到朋友圈广告，现在是短视频和直播，企业获得商机的路径也在不停变化。

在产品思维上，我们坚守自己的核心，EC SCRM的上层是客户连接，中间是CDP、SFA和BI三个平台，底座是大数据和AI算法，支持了从线索、商机、销售、成交的CRM全流程，连接是变化的，从电话、Email、QQ、到小程序、企业微信，是轻的。但底座是核心，需要持续投入的，是重的。

在销售思维上，我们就很坚定的认为，不管客户大还是小都要坚持标品交付，标品交付才会有成本边际，收入增长不需要跟人力成正比。

EC在行业中的姿态一直比较低调，但在新技术的跟进上比较紧，这中间也会浪费掉很多资源，像钱和人，比如说我们在小程序、企微上的新连接、底层AI和大数据的探索，这些都是抓住趋势而耗资源的，但这也是我们在方向上的投入。

宇婷：怎样理解您所说的“浪费钱”？

张星亮：创新总是浪费的。你去跟进一个趋势，总会有一部分的钱是打不准的。但是你要保持研发的一定程度浪费，才会有创新力。

在投入研发的过程中，投入渠道会很快见效。但投入研发，提高自己的壁垒，需要“延迟满足。外界感知不到，但当我们的能力在这一两年发出来，大家才能感知到这家公司为什么一直增长很稳定。

EC的这种风格是产品型公司应该有的。我们的基本素养是一直做产品，只要用户群对、只要产品提供了价值，并在行业里面是领先的，最终就会跑出来。

横向对比友商公司，EC已经处于规模盈利状态，并且增长稳定。

产品型公司是在失控中创新，不慌是好心态

宇婷：EC的这种产品型公司风格，以及你个人稳健的性格带来了怎样的影响？

张星亮：《失控》那本书开篇描述了一个蜂群，没有中央的领导，飞来飞去、互相感知，却不会撞树，总能飞出森林，这种行为看似低效但不犯错误，其实是最高效的。

产品型公司就类似蜂群，在失控中创新，只要产品的自主创新氛围浓厚，不犯错就是高效。

这几年各种泡沫出现的时候，每次出现新技术的时候，我们都进入的特别快，钻进入了之后如果做不出来价值，我们就不发布产品，但看清了里面的事实，心里就是踏实的。

只要你触摸到本质，就不慌了，不慌其实是一个最好的心态。

2014年到现在，EC在战略上比较少犯错误，资本利用率比较高，这些构成了我们今天的竞争力。

宇婷：怎么看待“狼性”呢？

张星亮：狼性也是个好东西，如果更狼性，公司的爆炸力会可能更强一些，但也会丢掉我们一些特质。

我没法让自己更有狼性，每个人都有他的特质，知道自己的短板，就需要找合作伙伴来补呗。

CRM市场容量大，竞争会越来越少，但IT化的价值是不够的

宇婷：未来CRM行业的挑战是怎样的？

张星亮：虽然这几年有了这么多变化，我们的定位没有变，我们始终帮企业连接客户，提高企业销售的转化率。这也是我们的核心价值。EC主要做教培、企业服务、科技、金融和医疗医美行业。这几个行业在中国发展蓬勃而且面临全面数字化转型，市场天花板还很远。

中国的CRM可能会有几家行业化的公司，不像美国只有一家销售公司，一家独大。这里我们不单是讨论SCRM，还可以向上看整个CRM行业。比如一些友商公司切零售分销，有些做电子机械行业，EC的策略是在几个行业同时逐步实现行业化。

现在冒出来的新友商，也有一些行业化的，比如有SCRM做零售行业、做房地产、汽车的……我觉得产品走向行业化是一个大趋势。

宇婷：未来竞争的关键或者说核心点是什么？

张星亮：未来的格局可能是竞争会越来越少，大家往行业化走的趋势会越来越明显，所以我不觉得竞争会越来越多，更多的是新技术的冲击。第一轮是移动化、第二轮是小程序化、第三轮是企业微信成为标准插件，只要产品有底座，这些新技术都会跟得上的。

其次，提供给客户的解决方案能不能适应更多客户，获得更大市场，这才是真正考验，因为中国的CRM并不是一个存量市场，而是用新技术输送给客户、要去培育的一个新市场，这个过程会很漫长。

行业化之后，CRM厂商之间的竞争会越来越少，今天你的客户不连接外部客户和通道，不用CRM系统，不用私域运营，生意就是不是就有可能经营不下去？你的产品给客户带来的价值够不够，是变革还是升级？这才是CRM厂商面临的挑战。

提高企业规范性、管理效率的价值，比如你没有IT化我帮你IT化了，所以你的管理更规范、你的流程更明确，我觉得这个价值在今天是不够的。

我们提供的应该是数字化价值，比如说我帮你连接客户，原来企业丢失的全渠道商机都能聚合在一起之后做转化，企业的整个商业模式会出现翻天覆地的变化。以前，你的员工要天天打鸡血催促他去干活，但今天，你可以通过商机的数据推动他自动化销售，这才是变革性的价值所在。

从小做大，从中小必需品做到大企业的标配

宇婷：EC最大的竞争力是什么？

张星亮：EC的竞争力在于我们是一个产品型公司。我们的钱基本打在产品上。我们没有打广告，没有召开大型的发布会，也没有烧钱补贴渠道。这些钱我们都没有花，更多地把钱用来扩大研发、做产品、跟进新技术。

第二，我们一直坚持标准化产品，零私有化、零定制化。我们服务了几万家客户以后，产品的灵活性变得特别强大。不管是怎么样的客户，我们都是用一套系统一个版本，灵活地配置出企业连接客户的工具，再配置出存储商机的客户库、自动化的销售任务和简单易用的经营看板。

我们很坚持标准化，从中小企业标品，做到大企业的插件，这点和跟其他公司不太一样。

有些厂商一上来就做大型企业，进入定制化的泥潭，就和产品越来越远了，所谓“从定制中提炼产品”基本不可信，毕竟每个公司的精力都是有限的。

几年之后，从最后的结果看，EC的发展路径可能是对的，业绩比较好，盈利能力也好一些。

宇婷：关于SaaS企业先做大客户还是先做小客户，这个辩题你是怎么想的？

张星亮：你去分析这个事情，做中小企业的时候，产品能力是需要很强的。一套架构要服务几万家企业，各行各业对这个产品的灵活度和产品的标准化要求是很高的。

做大企业，进去之后很容易让你做定制。定制的东西不可复用，它就很容易成为一个项目型的公司。做小企业就很容易成为一个产品型公司。

第二，做大企业是竞争性定价。做小企业就是产品定价。比如说我卖给一个企业，一个终端就是600块钱，买10个终端就给我付6000块钱，这是我定的价格。

但是做大企业是竞争性定价，厂商竞争出价，结果是极容易亏的，竞争性定价容易增加人力却做的是亏本生意。

第三，做大企业的业务，人力和收入呈现线性增长关联。每个大企业你都得派一个团队去服务。你多签一个单，你的人就多一点。做小企业不一样，我一个研发团队做出来的东西服务1万个企业或者服务2万个企业，在研发不涨的情况下，可以实现指数级增长。

宇婷：大小企业的规模怎么界定？

张星亮：实际上，现在大小企业的规模已经没有那么清晰，更多是通过三个原则来判断：

第一个原则，我看你的产品到底是竞争性定价还是产品定价。

第二个原则，你到底是要做二次开发还是标准化交付。

第三个原则，你的销售额跟人力是不是线性上涨的，没有规模效应，没有清晰边际成本线，说明你不是个产品公司而是个项目型公司。

EC有很多大企业客户做得好，是因为中小企业客户做得好。在销售部门里，产品打出了口碑。大企业在做数字化解决方案时，其实是个组装机，EC可能不是里面的CPU，但是至少是一个内存块，这是个口碑很好的内存块的核心叫被集成。大企业采购的时候，我们按标准的售价卖，提供很好的API被大企业集成。

从产品进入产业，学习Salesforce的第二阶段

宇婷：这个阶段EC进入了怎样的新时期？

张星亮：现在，EC进入了一个新的阶段——建立产业链。

在云时代，对一个企业来说，数字化的解决方案其实是一个组合，我们是中间比较重要的环节，所有环节之间的数据是互联互通的。

融资之后，我们和上下游进行战略合作，也可能投资，从前端营销合作伙伴，到后端行业化软件公司，在行业里面形成我们的解决方案，变成一个产业链的公司。

相比友商CRM还在考虑单品的财务健康度问题，我们可能已经进入了一个新的阶段。

历史上，EC的融资都不是很激进，但我们进入新的阶段，就需要和资本一起去构建产业链，逐渐把生态做大。我们要从一个普适性的产品，变成一个有行业属性的产品，我们的队友都是行业解决方案提供商。

宇婷：怎么证明EC现在选择的道路是合理的发展方向？

张星亮：其实Salesforce已经验证了这条路线。

Salesforce的发展经历过两个阶段，第一个阶段是实现了客户根基，这些客户是分行业的，第二阶段是上市之后，按行业去投资并购伙伴公司形成行业解决方案。

EC也是这样，客户地基已经打完了。第二阶段我们要去做行业的解决方案，做行业的解决方案无非两个方式，进入上下游的产品领域还是和他们合作，毫无疑问应该选择后者。

宇婷：面对上市、产业链合作，你觉得挑战在哪里？

张星亮：我觉得要控制的是自己的边界，在边界里面你怎么发力都无所谓，但最怕是在自己位置的边界里面，以为自己很牛，这就很危险。假如进入ERP，那是我们未知的区域，不要认为自己很牛，这个事情需要通过大量时间积累认知。

进入一个新领域，是未知的，是焦虑的。所以要尽快让自己从未知走到已知，我能不能快速地从未知走向已知，需要大量的学习，需要人来教育我，我觉得这是个挑战。

谈和腾讯的合作：SaaS是一个“云”能力的传输管道

宇婷：EC和腾讯是怎样的关系？

张星亮：腾讯是EC的股东。业务上，我们和腾讯云合作。举个例子，我们在腾讯上做了一个教培行业的数字化解决方案，EC对腾讯的价值是客户触达和行业解决方案，腾讯对我们的价值是云能力和品牌，企业更容易接受。大厂的号召力，可以让SaaS团结在一起，一起为企业提供行业解决方案，腾讯要把云服务能力输送给企业去使用，SaaS是一个很好的管道。

还有一个争议很久的行业观点，就是CRM最后都要做PaaS，现在这个观点已经彻底被腾讯云的生态概念给击破了。今天我们做行业解决方案时，完全不需要PaaS来做二次开发的，腾讯云一个iPaaS的产品，可以把合作伙伴连接起来，提供组合型的解决方案。所以，未来在云生态里面会有更多细分行业的SaaS公司出来，它们会横纵联合给客户提供解决方案。

宇婷：腾讯的生态更适合EC这样的SCRM公司吗？

张星亮：腾讯有微信，SCRM的基础是连接客户，所以肯定选择腾讯的生态，用小程序、企业微信去实现连接能力。