KPI很重要吗?
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深氪新消费内容合伙人黄晓军受邀作为演讲嘉宾，与全场500多位宠物领域的创始人、高管进行了交流。演讲中提到：
1. 跨界赋能将是未来20年的关键词。
2. 在部门工资均衡条件下，服务将是所有行业亟需赋能的薄弱环节。
3. 服务背后是人，而人则是你真正的商业模式。
4. 激活人才是一个商业长期话题，AMO理论下的激励机制还需要企业价值传承的配合。
以下是黄晓军的演讲整理，有删减。
大家好，感谢组委会，很高兴来到中国宠物产业大会。
深氪新消费是一家成立于2016年的新媒体机构，5年来，我们布局了以微信公众号为中心的全平台媒体矩阵，服务了接近100家消费品牌。
而这其中，近10年复合增长率超过30%的宠物行业，成为我们长期跟踪和服务的重点。
只是，这个行业如何在当下大谈“无界链接、跨界赋能”的号角中快速崛起？这是我们要交流的议题。
进入主题之前，我想先讲一个小案例。
这是我们服务过的一家服装定制品牌，他的服务流程大致如下：
用户线上下单，量体师上门服务，通过收集用户身材数据上传到中央系统，系统建立三维模型传给工厂，工厂再根据模型打板裁衣，最后快递寄送。
整个过程，大概在15天以内，VIP甚至可以48小时拿到衣服。
与传统服装行业相比，这个流程大大降低了成本，提升了效率。
但其中有一个问题，就是品牌不开店、不打广告，上门服务的量体师直接关系到用户的吸引、留存和裂变。
如何管理好量体师团队，是整个商业闭环的关键。
一开始，这个品牌采用了合伙人制度。他甚至在一个城市招募了多个合伙人，让他们组建团队获取用户。这种内部竞争的模式，为品牌快速获取了第一批用户。
但几年之后，问题出现了：
首先，合伙人要求当地资源广人脉广，这样的人选越来越不好找了。
其次，量体师完全可以直接与总部对接，他们也表达出了自己做合伙人的渴望。
横向的团队拓展和纵向的利益分配有些受阻，瓶颈凸显。
但一次偶然的机会，老板开始注意到保险行业，他发现：保险行业也是不开店、不打广告，由保险经纪人链接用户。
那么，保险行业是怎么管理保险经纪人的？
收拾行囊，老板带着高管团队去了香港，考察友邦保险。
其实，保险是一个师徒制的行业。师傅拉徒弟进来，培养徒弟，徒弟的销售提成要分给师傅一部分。就这样，徒弟再拉徒弟，整个保险经纪人网络的铺开了。
回来之后，这个老板把量体师架构换成了师徒制，不过做了一些调整：
首先，师傅的利益传导只有三级，关系徒弟徒孙，徒孙的徒弟挣的钱，与这个师傅没有关系了。
另外，徒弟的提成不再分给师傅，而是由总部直接根据徒弟的业绩为师傅发放管理津贴，不触碰徒弟的利益。
跨界保险自我赋能，这个品牌的量体师团队也不断扩大，目前已经成为全球销量最大的定制衬衫品牌。
跨界赋能也成为了这个品牌的关键词。
腾讯副总裁曾佳欣女士，曾在一本书的序言中提到：跨界+赋能，将是互联网行业未来20年的关键词。
她这里讲的，是互联网公司通过互联网技术赋能传统行业，就像当下宠物领域一样，宠物电商、直播、新零售，都是互联网的跨界赋能。
但我们不能满足于此，这些行业普惠性的赋能，其实无法拉开彼此的效率。要想自己能够在行业中脱颖而出，我们就需要主动跨界寻求赋能。
而在寻求赋能之前，我们需要理清楚的是，我们哪个环节最需要被赋能。
商业模式画布，是一个不错的工具。
在商业模式九要素中，在商业模式九个要素中，企业最重要的是价值主张的传递。
上游通过关键业务、核心资源、重要合作的要素配置进行价值创造，不同的价值创造方式构成不同的成本结构。
下游通过客户细分、客户关系、渠道通路的要素配置进行价值实现，不同的价值实现方式构成不同的收入来源。
在我们刚刚的案例中，很明显是重新配置了渠道通路的架构，实现了高效。
大家也可以将自己的企业放进这张画布中，看看自己的长短版在哪里。
当然，我们这里无法分析每一家公司的商业模式，只能从行业出手，看看整个行业的问题。
宠物行业有一个显著特点，就是客户细分。
在我们常见的调研报告中，大家讨论宠物行业的客户是，大多是谈90后、95后、00后。
但一家宠物食品公司在做猫粮、狗粮时，他们最先去研究的是90后、00后，还是那群猫，那群狗？
宠物行业的使用者与消费者是分离的。最大的问题是，狗粮到底好不好吃，只有狗知道，真正掏钱埋单的消费者，其实无法直接感知。
这样一来，品牌如何得到他的信任？
那就只能靠一些外化的东西了。比如狗粮包装好看些，物流快些，美容店装潢好些，休息区舒适些……
这就得出一个结论：
增强一线人员服务意识，提升用户消费体验，成为宠物行业所有参与者的必修课！
这放到行业里来讲，是一句正确的废话。但我们需要去做的，是我们应该向谁学服务，怎么学？
许小年教授曾在他的书中谈到，经济效应的辨析是研究商业模式的基础。
我们该向汽车服务老大学，还是家电服务老大学？这不是拍脑门决定的问题，主要看看哪个行业与我们的经济效应相似。
在许小年教授的书中，提了4个经济效应，我们发现梅特卡效应和双边市场效应在宠物市场基本不成立。
争议最大的是规模经济效应，很多人举例，宠物医疗就可以捆绑宠物食品、宠物保健品销售，实现规模经济效应。
这其实从单个边际成本来看，并没有得到比较优势，最多是1+1＞2的协同效应。宠物医疗与宠物美容，宠物美容与宠物食品之间，都能够通过一些联动合作实现协同发展。
另外，我们再谈谈宠物行业的影响半径。
这基本聚焦到线下实体了，一家小型宠物美容店的影响半径可能是几个社区，一家大型宠物医疗店的影响半径可能是一个城市。
影响再怎么大，基本也没有北京的宠物生病了，跑到深圳在医治。
在这几个效应的叠加下，其实推导出了一个经营架构，那就是需要大家通过口碑传播，打造熟人黏性，实现高频持久复购。
这就是宠物行业赚钱的关键。
那么，哪个行业哪个服务品牌与我们这个结论最为相似？
答案便是海底捞。
海底捞免费擦鞋、免费美甲、生日祝福、公仔陪伴，这些服务都已经是全国闻名。
但这些服务不是我们今天谈的重点，我们还需要看到，海底捞的高级店员可以免单，海底捞的服务员有权为客人赠送小菜。
这里有一个小故事。大概是讲海底捞的包间里，一个大家庭正在为70岁的老父亲祝寿。从口音来看，服务员发现自己和寿星是老乡。
于是，她让厨房准备了一道家乡寿星的专用菜。当服务员把这道菜端到包间时，老人尤为感动。他还向儿子下命令，以后吃火锅就来这家店。
另外一个就是舞面小伙的故事。前不久海底捞舞面小伙夜里练习的视频在网上流传，很符合夜深人静悄悄努力的鸡汤。
但问题是，为什么海底捞的员工能够做出这样令人感动的事情？
这背后，是海底捞20多年来积累的弯路。
1994年，张勇在简阳开了第一家海底捞。当时的他，是火锅界的三不知，分不清毛肚，不会炒火锅底料。
他的想法很简单，只要好好服务让客人吃得开心，他们就会常来。
有一天，一位下乡的干部回到简阳，来到了海底捞吃火锅。张勇看他皮鞋很脏，便让身边的服务员过去帮他擦擦鞋。
这个举动让干部很感动，并成为了这里的常客。
从那以后，免费擦鞋也成为了海底捞的常规服务。
为了让全国各地的服务都统一标准，张勇后来特意做了一个员工手册，手册强调，看到戴眼镜的客人一定要给眼镜布；看到有手机的客人，一定要给手机套；看到客人茶水低于一半，一定要倒水……
如果服务员漏掉一个，就要扣0.5分，这些分数直接与工资挂钩。
但没想到的是，客人不想喝水了，员工必须要倒；客人不想用手机套，员工悄悄偷过来也要给人家套上，套不上就是0.5分没有了。
这让张勇哭笑不得。
后来，他把所有的服务要求都取消了，只考核一个KPI那就是翻台率。
你这个店位置好，每天必须翻5台，你这个位置差一点，每天至少翻3台；只考核翻台率的好处很明显，能够直接预判到每一天的收入，KPI设置得好，就是稳赚不赔。
但后来，又出问题了。
一次，张勇听到客人吐槽，四川火锅在北京有多厉害，排队3小时不说，预定的座位迟到几分钟就会失效。
张勇连忙找到店员问这是怎么回事，原来大家都在一味地追求翻台率，迟到就会影响翻台率。
但这对客人的消费体验大打折扣。要是我某一天请大客户去吃海底捞，迟到5分钟被告知只能排队等，你说我得多大的火气？
后来，张勇在2017年中国绿公司年会中谈到，每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。
最后怎么办，去他妈的KPI。
到最后，张勇不再设置KPI，而是只考核顾客满意度。他安排了1800多名神秘顾客，每个季度到每家店试吃体验，然后给门店评分。
评分为A的，表示优秀，门店全员会有奖励，店长还可以申请新开门店。
评级为B的，表示合格，就呆在那儿不动就是了。
评级为C的，那就不行了，总部会安排教练团队到门店进行培训，如果半年之内有所提升，就没事儿了，如果1年之内又出现C，那就要淘汰。
这个评分机制，让所有门店都神经紧绷。他们不知道神秘顾客哪一天会来，也不知道他们坐在哪一桌。
每一次抬头一望，感觉每个人都是神秘顾客。这样一来，所有人都不敢放松，需要认真对待每一个人。
员工的主观能动性，也在这一刻觉醒。
你看，到最后，海底捞直接强调的其实不再是服务，而是用一种机制调动人的积极性。
人是商业世界最大的不确定性因素，人也是你最确定的商业模式因素，只有把人管理好，企业的经营也就随机而动。
海底捞如何管理人？
这背后是一套名为AMO的理论。这是2000年才成型的人力资源模型，大致讲的是，企业要想实现一定的业绩，就要赋予员工是三个因素：
第一是能力，员工能不能搞定它
第二是动力，员工愿不愿意去搞它
第三是机会，公司有没有给员工施展的平台
我们首先看能力。
海底捞的员工能力，基本靠培训机制。
他们有一个专门的教练组织，会通过巡店的方式，系统化地对门店进行培训，包括员工晋升、绩效评估、产品开发、工程、财务、人力。
而具体的一线培训，就又回到了师徒制。
每一个新员工进入海底捞门店，门店店长就会成为他的师傅，在师傅培训一段时间后，员工上岗，在具体的实践过程中进行落地培养。
师徒制其实是传统餐饮行业的惯用模式。在重庆有一个小面馆，夫妻二人经营，占地不足20平米，但他们一年纯赚500万。
他们的主要商业模式就是收徒弟。从河南河北黑龙江1000多个城市来这家面馆学艺，包吃包住学费2万。
师傅教什么呢？怎么配佐料、怎么捞面条之外，还有门店选址、桌位安排，人力招聘一条龙。
包教包会，离开师傅就能回老家自己开一家面馆挣钱。
在海底捞，师傅对徒弟的培养差不多，但更为系统。
一位新员工进入海底捞之后，师傅带领一段时间会提名内部培训，培训考试通过之后就可以轮岗实践。
在10个岗位轮岗实践之后，师傅就会推荐他参加海底捞大学的培训，这个培训考试通过之后，就能够成为大堂经理了。
大堂经理干一段时间，就可以参加储备店长的培训，只要考试合格就可以成为储备店长。
接下来，只需要自己所在门店季度评分达到A，徒弟就能够和师傅一起申请开新店，而这个新店的店长就是徒弟。
整个流程看似不复杂，但一般而言都要花4年以上。
通过师徒培养，员工能力有了，那就要看他愿不愿意去做了。海底捞又是怎么提升员工动力的？
弗鲁姆期望理论有一个公式，动力=期望值×效价。
每个人的期望值不一样，有的人心比天高，有的人就像躺家里做咸鱼。这一个板块，外界基本无法打动个人，企业需要做的，就是在效价这因素上下功夫。
互联网公司的效价一般不错。一般老板都会说，好好干，今年挣了钱，每个人都有年终奖，结果有一个游戏团队，被传出了年终奖是10年的工资。
还有公司会说，好好干，干得好公司给期权。结果有一个小伙子拿到期权后，28岁财务自由退休了。
海底捞的效价没这么高，但对比同行也不算低了。
首先是工资高于市场，有公寓有保姆。一般人都不敢信，2004年的时候，北京东四环黄金地段的高档小区里，其实住着70多个海底捞员工，那是海底捞花重金租下的。
在这些员工公寓里，有专职保姆服务，煮饭洗衣叠被子，都不需要员工打理。
作为一个来自农村的服务员而言，已经算得上帝王级效价了。
另外，海底捞给员工的晋升通道很透明，新员工进入门店的那一刻就知道，不久的将来，他自己可能会成为海底捞的某一位副总裁。
最直接的动力，有一个计件工资。
餐饮行业有明显峰谷效应，中午晚上最忙的时候，传菜员可能忙都忙不过来，但出纳会计门童可能并不那么忙。
于是海底捞出了计件工资，不是传菜员也可以在忙着时候传菜，传一次多少钱直接打入工资。
这样一来，门店员工工资增加了30%，但数量减少了25%。
还有一个效价，很少人想到，海底捞把员工工资分成了两份，一份发给员工，一份寄给父母。需要强调的是，不是直接打父母卡上，而是通过最方式的方式，用邮政汇钱。
每个月，海底捞员工的父母都会被村口广播里叫到，让去邮政拿钱。
这种幸福感，当下许多白领的父母都没有享受过。
海底捞最具效价的，应该就是师徒制的薪酬体系打造。
作为一个师傅，他的工资可以由两种方式构成。
第一种很简单，直接提自己门店的利润，2.8%。
第二种有些复杂，师傅的工资是自己门店利润的0.4%+徒弟门店利润3.1%+徒孙门店利润1.5%。
想都不用多想，大多数师傅会选择第二种。如果徒弟越多，徒孙就越多，师傅的工资也就越多了。一般而言，海底捞一个店长的年薪在600万左右。
就算是自己开一家火锅店，赚到这一笔钱也不容易。
最后，海底捞杀手锏一般的效价，那就是张勇画了一张15年后的饼。
2020年4月末，50岁的张勇公布退休计划。
同日，海底捞也发布自愿公告，宣布了公司采纳领导人才选拔的计划。
张勇表示，自己将在10-15年内完成退休，期间除施永宏、苟轶群、杨小丽外，海底捞全体员工都有机会参与接班人海选。
当然，这也包括传菜小哥甚至门童。
每个人都可能是海底捞的接班人，这其中，袁华强是最好的案例。
1999年，袁华强进入海底捞西安一家门店工作，最现实做传菜员，然后是门童、会计。到2002年，袁华强就成为了简阳总店的店长。
2004年，袁华强一个人奔赴郑州，开了两家店，打开了郑州市场。
当年他又到北京做大区经理，坐镇海底捞的北京市场。
2007年，袁华强就在望京买了一套200平米的房子，2009年更是成为海底捞的董事。
10年时间，从传菜员到董事，这个故事激励着每一位海底捞的基层员工。
最后，有了能力有了动力，海底捞有没有给到员工施展拳脚的机会？
这主要看赋能。湖畔大学教育长曾鸣博士就曾在一本书中谈到，未来的组织最主要的功能不是管理，而是赋能。
海底捞是怎么赋能的？
海底捞总部只管理四个关键环节：第一是食品安全，第二是采购，通过总部全球1000家门店的规模去和上游供应商合作，议价权要大得多；第三是IT，所有门店的ERP以及一些管理系统统一，第四是财务。
而一线门店可以进行所有独立门店的处置权。一直以来，海底捞的放权赋能都是如此。90年代，海底捞在西安开门店时，店长就在张勇毫不知情的情况下，用门店赚的钱买了一辆面包车，那也是海底捞整个公司第一辆车。
总结来看，整个海底捞连锁只有4个层级，总部-教练-抱团小组-门店。
抱团小组值得一说，这是将究竟的8-15家门店组成一个抱团小组，组长一般由门店中的师傅担任。
这也是餐饮领域的惯用方式。我曾认识一个江湖菜馆老板，他16岁到成都拜师学习，出师之后来到回到重庆开店。
整个重庆，这位老板有10多位师兄弟，以及一些师兄弟带的徒弟，他们也都在这座城市做江湖菜馆、火锅馆、美蛙鱼头。
平时，他们发现昆明某一家参观的装潢值得学习，便组队去看看，他们发现湖南的干蘑菇质量可以，便各自报出需求量统一去管理。
疫情期间，针对闭店政策，他们还一起想方法，怎么搞外卖怎么做活动。
从一定意义上来讲，这几个师兄弟就成了抱团小组。
海底捞也是一样，一个师傅带着十几个徒弟抱团，共同应对当地具体的经营问题和政策问题。
这一整套的组织系统的搭建，才支撑起了全球1000多家海底捞门店经营增长。
回到我们讨论的服务上。从黄金圈法则来看，服务背后其实是评分ABC的执行机制，而机制背后其实是一套完整的组织系统。
这才是学会海底捞的关键。
但也会有人问，现在海底捞的服务还值得学习吗？生日祝福是大型社死现场，变态服务、过度服务的质疑声不断。
这背后其实是消费人群变化的问题。
当下90后00后成为主力消费群体，他们对于服务的要求可能远不同于父辈。但对待他们的服务和相应的评分机制，目前海底捞几乎还是和父辈评价一样。
这样一来，问题就出现了。
但只要这个组织系统和执行机制还在，表面的服务现象就是灵活的。这段时间，媒体拔出了海底捞的神秘顾客招募APP洞见者，通过对更广人群的招募体验，门店的服务也将会慢慢转变。
海底捞需要时间。
到最后，我还有一点对AMO理论的新思考。这是北航武欣博士提出的一个模型，我们发现，在之前半个小时的分析中，我们对于看中了制度杠杆，而忽视了软环境。
但软环境对于员工的意愿度影响巨大。
之前张勇在门店看到一个积极性很高的小伙子，擦桌子抹玻璃都走在最前面，大有袁华强当年的干劲。
但过几天后，张勇再到这个门店时，小伙子却离职了。
原来门店前台有个漂亮的小妹妹，每一个小伙子努力工作时，小妹妹都会说，别在我面前表现，我已经有男朋友了。
那么，小伙子的离职是因为这个小妹妹不喜欢他，还是被人误解呢？
我们无从知晓。唯一知道的是，企业内部的软环境，让张勇丢掉了一个好员工。
那我们该如何去营造这样的软环境？更多是企业文化价值观的塑造。
每天张勇在门口大喊双手改变命运，师傅向徒弟灌输双手改变命运，徒弟再向徒弟灌输，价值观的传承，师徒制其实是一个很好的方式。
之前曾有一段时间，海底捞有过招聘本科毕业生直接成为大堂经理、成为储备店长的时候，但很快就算了。
这些空降来的门店高管，价值观不统一，做出服务方式大多是耍小聪明。
好，最后还有两个小故事。
第一个关于海底捞美甲。在小红书上，关于海底捞美甲的笔记超过了5万篇，这个数据在整个小红书美甲笔记中占比1.5%。
如果这能一定程度上代表市场份额，那么海底捞成立一个美甲品牌，就能够直接成为行业前三。
但如果一家美甲品牌悄悄去学会了海底捞美甲，他在这个行业的地位又会有怎样的变化？
第二个是海底捞免单。
之前有一个餐饮老板去海底捞偷师，觉得海底捞员工可以免单确实很大胆。毕竟，在这个环节中饱私囊的可能性很大。
在那之前，这个老板曾让自己年薪30万的后厨师傅帮自己搞了一次采购，结果就那么一次，师傅就拿了1万的回扣。
大家再想下，这到底是人品的问题，还是机制的问题？
