从财务视角解读：零售“数字化”转型的内在逻辑
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类目：电商运营
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4月10日，国家市场监管总局对阿里巴巴的“天价”行政处罚决定书激起千层浪，182.28亿元不仅创下国内反垄断罚金之最，同时也发出了净化市场环境，维护公平秩序的强烈信号。
但这是否就意味着其他电商平台因此获得了喘息的机会？实体零售企业是否再次看到了复苏的曙光？
短期内，上述问题可能还是没有确切答案，但我们也许可以通过财务分析模型来透视零售业数字化转型的内在逻辑，推导出不同应对模式最有可能的发展前景，尽量少走弯路，并抢占先机。
01
何谓“财务视角”
任何企业经营活动现象的背后，其最终表现形式都将是财务成果，而最直观体现财务成果的是三张报表，即：利润表、资产负债表和现金流量表，而这三张表之间的科目内在关联，呈现着相互牵连、相互印证的关系。
为了便于说明问题，本文以极度简化却并不简单的“利润表”为基础，以“1+1=2”的基本常识来解析零售经营现象及其内在逻辑关系。
“利润表”经简化后，大致可以分为七行次，即：主营业务收入、主营业务成本、税金及其附加、销售费用、管理费用、财务费用和利润总额。任何一家企业的任何经营行为，都将最终归集到上述七个行次中，并最终都将以是否取得“利润”作为衡量成败与否的关键指标。
随着近二十年电子商务的迅速兴起，传统“财务理论”的基石似乎发生了动摇，人们发现许多企业居然能在巨额“亏损”的情况下上市，而且似乎亏损额越大，越能体现其创新性。许多人也由此提出：企业是否盈利并不重要，有流量就是“王道”的投资逻辑。
然而事实真的如此吗？那些GP、LP和VC们（以下简称投资人）真的不在乎所投资企业是否盈利？答案显然是否定的。
投资人不是不在意企业的盈亏，而是不在意企业的“短期”盈亏。当某个商业模式通过巨额投入产生“赢家通吃”效应，少数几家乃至一家独大最终形成“寡头”或“垄断”格局，激烈厮杀过后形成“剩者为王”，获得的超额利润将足以弥补之前的巨额投入。
投资人采取多家投注的广撒网方式，待其中某几家企业成功后尽快上市，在资本市场高额溢价退出。按照当下科创版的市盈率，只要赌对1%的概率，所有投资即可收回。亚马逊、天猫、京东这样一路走来，滴滴、摩拜也是同样的套路，盒马、叮咚买菜乃至社区团购也是完全相同的逻辑。
基于上述分析可以看出，传统企业的成败是以“财务理论”为基础，在短则1到2年，长则3到5年中作出评判，新兴企业的成败依然是以“财务理论”为基础，只是时间维度将延长到5到10年，甚至10到20年来做评判。
因此，本文以财务视角对零售业的现在和未来进行分析是具有普遍适用性的。
02
零售业发展现状及应对模式分析
实体零售业从利润表角度看，主要是三个栏目出现了问题，即：主营业务收入持续下降，销售费用和管理费用不断上升，结果是利润跌跌不休，经营举步维艰，不少经营者面临着“不转型等死，转型找死”的尴尬境地。
其中最大的问题是主营业务收入持续下降，由于这些年电子商务的狂飙猛进，实体店的客流被一再稀释分流，加之资本推手或电商巨头的流量饥渴，不断以“补贴”、“免费”等不正当竞争手段来引流，进一步挤压了实体零售业的生存空间。
面对生死抉择，实体零售企业进行了艰难探索，从2005年前后的自建网站做电商，到2010年前后的APP移动电商，再到2016年“新零售”带动的O2O，小程序，再到2020年兴起的直播、社群团购……，实体零售业从一开始对电商的“看不见、看不上、看不懂”，到如今毅然转型，也算是痛定思痛后的积极作为了。
遗憾的是，经过这么多年的“折腾”，真正具有行业代表性，可复制、可推广的转型成果寥寥无几。而电商巨头们则在前几年就开始了对实体零售的“收割”，一些优质实体零售企业被参股、控股已是见怪不怪。
随着反垄断法、反不正当竞争法的强化落实，实体零售企业幻想着有朝一日抱上电商巨头“大腿”的美梦被彻底打碎，还是要依靠自己的力量寻找发展方向，维持生存。近两年，“数字化”作为实体零售业实现自救的一剂良药摆到了面前。虽然不少人对“数字化”能否扭转乾坤充满疑虑，但也纷纷随大流踏上了“数字化”进程。通过归类，大致可以将实体零售企业的数字化应对归纳为四种类型。
类型一：渠道叠加型。这类企业采取自建网站或者到电商平台对接，目标是建立起自有的线上销售渠道，从而实现业绩增量，其初衷是希望通过线上业绩增量来弥补线下业绩的下滑。但经过几年的探索，除了个别头部企业还在坚持网站或APP运营外，绝大多数实体零售企业已经放弃了这块业务。分析失败的原因，主要是：
1、消费者的线上购物心智已经被天猫、京东等头部电商企业占据，没有超低价的优惠力度，绝对是难以吸引到足够流量（拼多多能杀出重围正是利用了超乎寻常的低价策略）。加之一家实体零售企业能够提供的商品SKU数量与电商平台相比，几乎可以忽略不计，消费者即便来到实体店的网站或APP也觉得没什么好买，久而久之，要么有高昂的引流成本，要么流量逐步消失。
同时，由于渠道叠加，实体零售店不得不采取适当加成毛利的方式来支撑电商运营，可哪怕是增加1%的毛利率，也就意味着实体零售店的商品要比电商网站上的同样商品贵1%，在消费者已经习惯了实时比价的竞争环境下，转化率低迷也是意料中的事。这样的结果，就是这些网站或者APP无法起到引流补充业绩增加主营业务收入的目的。
2、为了开展电商业务，往往需要另外成立电商部门甚至电子商务公司，少则百八十人，多则三五百人。这些人员多为IT技术人员，需要完全不同于实体零售企业员工的薪酬激励制度，每个月上千万，全年动辄上亿的人员费用投入也是绝大多数零售企业难以承受之重。
基于上述两个原因，出现了许多零售企业不做电子商务，销售费用和管理费用尚处于可控状态，企业虽然不能像以往那样蒸蒸日上，经营业绩倒也能勉强维持。反而是那些积极转型发展的企业陷入多做多错的难堪境地，主营业务收入非但没有增加多少，销售费用和管理费用反而激增，企业利润突然大幅骤降，搞得不好随时会“猝死”。
类型二：自有或自营商品型。在看到渠道叠加型带来的各种不利结果后，一些零售商或者品牌商考虑从“货”的角度切入，以自营或自有商品在电商平台进行销售，零售商或品牌商的边界开始模糊，实体零售企业更倾向于到供应链的源头拿货，甚至自己组织开发生产产品。由于中间环节被尽可能压缩，商品流通的加价减少，使得商品在电商平台或自有电商平台(网站、APP或小程序)上的销售具备了价格竞争优势。
但是竞争的“内卷”化使得零售商或品牌商要在激烈的竞争中脱颖而出，就不得不投入更大的费用去引流，钻展、直通车、淘客等各类引流投入同样巨大，业务增量带来的毛利很难覆盖成本的增加。即便是去年疫情后实体零售企业在网上销售非常火爆的“进口化妆品”(部分实体零售企业的化妆品在线销售业绩占其线上销售总业绩的占比达到70%以上)，其实质依然是采用大力度折扣促销带动销售业绩，促销后的效果评估往往是“赔本赚吆喝”。这样的做法虽然短期有一定的业绩爆发，但长期来看对品牌乃至品类的伤害是巨大的，很难成为一种长期的经营策略。因此，在此模型中有两个要点需要注意：
1、以自营商品型开展电商业务，要在增加主营业务收入的同时，尽量控制好主营业务成本，及保持尽可能高的毛利率。需要在“销售业绩和毛利率及毛利额”三者之间寻找平衡点，并要以毛利额最大化为前提开展定价和促销。
2、电商平台的运营成本要合理控制，从实践操作看，不能为了销售而引流，单纯为促进销售以补贴或超值优惠带来的客流无法有效留存，一旦补贴或优惠消失，客流就随之而去。因此，需要通过内容运营，打造属于自己的“网红”，以故事、内容、人设等为基础，形成与顾客的良好互动关系后，以大流量为基础，再考虑如何将流量转化为销售。
因此，自营或自有商品型的电商发展思路是有成功的可行性的，关键要素是把握好“销售额、毛利率和毛利额”三者之间的关系。同时，要合理控制引流成本，如有条件，应该先流量后销售，而非为销售引流量。
类型三：服务实体型。这类企业将局部业务数字化作为辅助经营的工具，如“支付”、“营销”、“会员”、“停车”等局部业务场景数字化。但是，从根本上来说，这样的做法只是将实体零售企业的现有部分业务从“手工操作”转化为“手机操作”，虽在一定程度上提高了与顾客触达的便利性，但并没有从根本上解决客流持续流失而导致的业绩下降，以及销售费用和管理费用持续的上升问题，企业经营效益很难得到根本性好转。企业经营者在长期投入后如果看不出显著效果，往往会对“数字化”失去耐心，从而跟风转投更新、更酷的技术应用。长期来看，此类企业最终将还是会成为温水里煮的那只青蛙，早晚消亡在残酷的市场竞争中。
类型四：自建平台型。在目前的市场环境下，实体零售企业要想成功打造一个新平台的概率几乎为零。除非是这样的平台建设出来后，商品比天猫还要丰富，物流比京东还要靠谱，价格比拼多多还要便宜，不是说绝对不可能出现，但其投入的巨额资金以及需要长时间的持续投入，是所有的实体零售企业无法承受的。因此，这条转型路径已被完全堵死。
03
零售业“数字化”转型实施路径分析
通过上述分析，实体零售人好像是在寒冬里又被泼了一盆冷水，行业的发展近乎进入绝境，“数字化”看起来也并非解决问题的根本出路。是否能够绝地反击，置之于死地而后生？
其实关键点还是要找对思路和方法，思路决定出路，实体零售业要实现“数字化”涅槃重生，首先还是要立足于自身的实体根本，以“数字化”作为工具来改造业务流程，提高实体店现有“人、货、场”各类资源的利用效率，在改进效率，降低成本的前提下，以会员为核心，以3-5公里范围内的在地客人为主要目标，以“先流量，后销售”的思路来开展在线销售业务。
作为一家没有特别资源的实体零售企业，首先要考虑的不是如何吃掉竞争对手，而是要努力成为本区域、本城市，乃至本行业最后一批倒下的商场。只有立于不败之地，稳扎稳打，才有可能行稳致远。下面依然是从财务视角出发，提出一些对实体店“数字化”实施路径进行优化的思路和方法：
1、从业绩优先转变为效率优先
零售人想到电商，往往先想到的是为商场带来的业绩增加，然而在前述各种应对模型分析的基础上可以看出，为了追求业绩，就必须投入大量销售成本引流，对于没有巨额资本支撑的实体企业来说，这并非长久之计。因此，实体零售企业要将以往的“业绩优先”导向转变为“效率优先”导向。
即通过数字化，将现有的所有业务流程都以数字化手段予以实现，将消费者、员工及管理者都做到实时在线。由于有了这样的转变，经营者的业绩压力会立即减轻许多，不会为了表面的销售业绩而不顾一切地去补贴或者盲目引流。通过数字化改造后，将顾客参与购物过程的开票、促销、支付、卡券领取(核销)、退货等过程以数字化的手段高效无缝实现。
这样带来的不仅是形式上的业务流程“数字化”，由于各个交易环节的“数字”得到有效留存，日积月累就形成了具有较高价值的业务数据，在数据分析后，通过“精准营销”就能够进一步推动“数字”的业务化。再者，与“数字化”流程再造相伴的一定是组织架构的重构，相应的业务流程、人员配置可以得到极大精简，利润表中的销售费用和管理费用将显著下降。
在传统的电商模式中，平台建设方必须为商品进行数字化文描和图片拍摄，在商品数字化基础上，就不必为了销售而拍照，而是根据实体店的销售数据排行榜来选择性地拍照，有效提高拍照成本的转化率，并大幅降低“沉没成本”。
2、从公域流量转化为私域流量
实体零售业开展“数字化”的目标一般是以线上顾客为主，希望能消除线上线下的边界，争取到更多外店甚至外地的顾客。但是，通过实践我们发现，互联网的各类平台，不管是支付宝、微信还是抖音、B站，都是公域流量，如果这些在线顾客没有在你所在的商场购买过商品，基本上不会关注到你的商场。因此，实体店将各类营销资源投入在公域流量上，往往效果甚微。一些公域流量平台上的直播往往是在“自嗨”，时间长了做直播的小伙伴都失去了信心。
其实，实体店就是一个天然的流量汇集器，每天都有大量客人进入到实体店闲逛或者路过。每家商场成交率有所不同，但大致在5%到20%之间，这也就意味着在实体店有将近80%-95%的客流就在我们身边路过却未能被有效留存下来。
因此，实体店应该将营销资源着重投入到在地顾客的引流，尤其是要通过支付宝、微信支付等现在占线下三分之二以上的支付方式，在购物过程中，将已在商场购物过的顾客从公域流量转化为私域流量，以数字化手段，将这些客人留存到自建的数据库中。一方面，这样可以打破支付宝与微信的“数据烟囱”；另一方面，可以利用公域流量平台开展联合营销，利用电商平台也想与实体店结合的想法，在公域流量平台上发送电子券等精准营销工具，从而实现为实体店有效引流。
从技术上来说，只要第三方平台有API接口，实体店利用数字化手段将客人从公域流量转化为私域流量就存在可能。当实体店逐步自建起一定规模的数字化会员平台后，由于这些会员有在实体店购物的交互体验，具有很高的认知度和信任度。实体店通过平台内容的打造，逐步增加会员的活跃度，适时推出自有或自营商品，逐步提升客单价和交易频率，而在地化的物流配送完全可以利用第三方力量，为增加主营业务收入的销售费用和管理费用可以得到有效控制。
3、从甲方思维调整为乙方思维
实体零售企业数字化过程中，最大的难点在于“商品数字化”，其中最主要的原因是因为目前国内零售企业的百货业态经营模式以“联营”为主，对供应商的商品管理关系极其弱化，至于购物中心业态距离商品就更远，除了收取租金，基本是处于不闻不问的状态。而对商品开始数字化的零售企业在实务操作中往往会发现，商品“数字化”成本高、难度高和效益低，一线经营人员的获得感更低，对管理层推出数字化举措往往是阳奉阴违，随着时间流逝而商品数字化基本流于形式。
问题的关键在于，许多开展商品数字化的实体零售企业往往从自己的角度出发，即以“甲方思维”来推行商品数字化，简单地认为只要对商品以“编码”就等同于“数字化”，这样做法的结果是每家商场都有自己的商品编码规则，不能与品牌商实现商品数字化成果的共享，更谈不上不同商场的商品“数字化”成果共享。这样的数字化思路，导致的是同一件商品千店千码，重复的机械劳动，销售费用和管理费用不减反增。
在供应链中，各家品牌商的商品数字化程度已经远超零售商，品牌商的ERP系统对商品的颜色、尺码、规格都进行了严格定义，并生成了类似“身份证”的唯一商品编码。因此，最为高效的方式，实际是将品牌商与零售商的系统打通，以品牌商已经完成的商品数字化信息作为零售商开展商品数字化经营的基础。
当然，应该看到实际过程中要消除这样的数字鸿沟还需要极其漫长的过程，相互之间的理解、信任不是短期能够解决的。因此，我们需要从传统的“甲方思维”调整为“乙方思维”，即零售商应该以品牌商的商品编码信息为基础开展商品系统信息的数字化，同时，打造具有信息下载功能的“商品云”和“图片云”，这样才能将各自为战的海量工作以共享经济的思路把商品“数字化“边际成本降到近乎于零。
从财务视角来看，这相当于实体店具备了电商基因(即单品管理为基础的库存管理)，但销售费用和管理费用并未增加，或者只是略微增加。同样，也就为前述的私域流量营销提供了在线销售的可能。如果能够充分发挥现有营业员、货品和仓库等既有资源的综合优势，在不增加或少量增加成本的情况下，即可实现“网订店取”的在线销售业务，有质量的主营业务收入增加就成为可能。
4、从数字孤岛发展为数字共享
“数字化”不是目的，而是手段，实体零售企业通过数字化后，目标是需要实现业务的在线化，管理的智能化。通过“数字化”的长时间积累，实体店一定能够沉淀大量高质量的销售数据，会员可以通过标签分析分类，通过精准营销提高销售成交率、复购率、连带率等关键经营指标。
通过信息采集，可以与品牌商进行脱敏数据后的信息共享，将所在商场的顾客消费偏好、商品销售，以及为什么不销售的原因进行汇总后，反馈给品牌设计师，从而为优化商品设计，提高下一季商品的动销率提供了可能。
现在品牌商最大的痛点就是库存居高不下，由于消费与需求很难精准匹配，导致许多品牌受累于高额的库存而逐步由盛转衰，只有全供应链的数字化互联互通，并逐步实现共享互助，整个流通领域的效率和效益才会得到进一步提高。
在深化数字零售的过程中，各家企业都会先后建设起独立的销售、租赁、会员、客流等系统，但系统间必定存在数据孤岛及数据壁垒现象。数据无法连接互动会导致数据脱节等一系列运营管理难题，间接导致管理费用的增加。
在日常工作中，分析某个指标时需要到多个系统查询，并以此汇总、计算、分析，一套流程下来需花费很长的时间与精力。数据“分析人员”往往成为了数据“统计人员”，不仅来不及深入分析经营管理中存在的本质问题，更是导致经营决策的反应效率低下。
通过对商场进行多维度、多场景的数字化运营实时采集，基于“人、货、场”的基础数据进行资源整合，各级经营管理者可以实现经营决策的“在线化、移动化和智能化”，为持续提升内部控制和管理效率创造了良好条件。
零售业“数字化”是一个系统工程，其目的不仅仅是为提升主营业务收入，每位从业者应该具备从财务视角进行系统观察和思考能力。我们应该认识到，只要能够提升销售、降低成本、改善效率的措施，都是值得去尝试和创新的，也只有综合施策才能起到“药到病除”的功效。
04
结语
实体店不转型难，要转型更难！本文通过财务视角剖析了实体店数字化转型所面临的各种困境，更是从内在运营的逻辑来阐述了“数字化”转型的路径和方法。
正如中国连锁经营协会创始会长郭戈平在2021年联商网大会上寄语零售人的那句话：坚持长期主义，做时间的朋友。
坚信实体店只要思路对头，方法得当，就一定能抵抗住线上电商的冲击，迎来更加美好的明天。
