百度守望者

2022-04-20 09:59:58 浏览：376 作者：管理员

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上层 · 回归

从现在回头看，2018年的年中，其实是百度在近几年最重要的一个时间分水岭。

这个时间分水岭的意思是，百度将从此并在很长一段时间内，不再试图把公司治理的至高核心钥匙“交出去”，不再寄希望于任何外来的“强龙”，不再希望由某一个个体承担力挽狂澜、把百度重新带回上行通道的责任。

但这其实并不完全是一个“船长重操舵柄”的老套故事。

让每个员工都践行公司的使命愿景，必须形成一个上下双向通透对齐的新文化闭环，其中上层作为输出端，必须重构。被重新寄予希望和责任的是一个新的“核心team”，而不仅仅是一个职位。

也就是说，百度首先要完成核心管理团队的自我刷新，而某种意义上讲，某一位核心高管的离去，既是打断了这一过程，又是极大地加速了这个过程。

虽然这一切发生时的大背景，看上去并不那么美好。

在既往的百度业务构成中，百度的“核心业务”是搜索服务与交易服务，而在2018-2019年，甚至直到2020年，这些业务收入增速都呈波动趋势。

在百度发布的2018年第四季度财报显示，该季度总营收为272亿元（约合39.6亿美元），同比增长22%，环比则下降4%。

虽然在网络营销营收方面达到212亿元（约合30.8亿美元），比上年同期增长10%，占到总营收的比重为77.9%，但净利润的缩减却是不能忽视的部分。根据百度这一季度财报显示，第四季度归属百度的净利润为21亿元（约合3.03亿美元），较上年同期下滑50%。

深究净利润50%的下滑幅度的原因，除了传统业务收缩下滑，另一方面是各方面成本的逐渐增多，其中最明显的就是百度内容（主要是爱奇艺）和AI两个方面的成本增加。

此后的一年也不好过。一方面，在“夯实移动基础”的要求下，百度新的移动生态持续发展但格局未定，而虽然要“决胜AI”，但在AI商业化真正开花落地之前，百度也存在极大的压力。尤其是在广告收入持续减少，成本投入越来越高的情况下，百度的翻身战，并不好打。

但历史从来不是单一维度发展的。值得注意的的一条暗线是，百度很多前高层的回归，似乎正在提高核心层中“百度传统文化”的浓度。

任旭阳是2016年就开始回归的，虽然他的身份似乎游离于百度主体系之外，更多的是担任顾问角色，以百度首席顾问、百度资本董事?的身份为公司提供各种生态投资方面的支持和咨询。但事实上，任旭阳某种程度上担任的是“智者”也就是军师的角色。最近官宣的百度造车公司CEO夏一平，就是任旭阳在数次恳谈后直接引荐给李彦宏定板；之前他还推荐过龚宇。

任旭阳的潜在影响似乎不止于此，这位精通并把盖洛普公司的“优势理论”发展为一套被自己戏称为“科学算命”体系的智者，从来都是“反木桶理论”的倡导者。这套理论的核心是，“短板”是先天决定的，因此也是无法补齐的；对短板的补足，从来是事倍功半的，更有效的是把长板做到足够长、超级长。

从这个维度来观察，百度从2015年后，似乎就开始了这样一种选择——不再过于执著于对自身太过于陌生领域的商业模式探索，而把资源押到长板——也就是百度擅长的技术方面。

相比任旭阳主要针对的是生态和投资等业务，“七剑客”之一崔珊珊的回归，则是一个典型的由务虚而转为务实的故事。

2000年1月加入百度，且是“百度七剑客”中的唯一女性成员的崔珊珊，不仅是百度CTO之下的两位高级技术总监之一，也是个性最为鲜明的一位。很多老百度人对于崔珊珊的印象，更多的是正直和愿意打抱不平。

在那个还没有内部协同工具，公司内的主要交流方式还是邮件组的时候，有人就记得：“珊珊的邮件经常会谈及技术之外的事情，她会对一件事是否符合百度的价值观，给出态度鲜明的支持或反对。她的邮件直指核心、语言简朴但尖锐深刻。在有些时候，她会直接把邮件抄送到高层，从而引发公司层面的关注以推动事情的解决，尽管她的职位并不是最高的，但实际的影响力远远大于职位。

崔珊珊回归后的头衔，是担任百度文化委员会秘书长，主管人才和文化建设。据百度内部某高管描述，珊珊在回归百度的第一个阶段，似乎没有特别具体的职责，她就是不停地找人谈话、了解情况，这个过程持续了差不多有一年之久。

在这个过程中，“百度文化委员会”的职责渐趋明确，崔珊珊提出，百度文化委员会的第一目标是建立Governance（治理体系），治理体系最重要的是纠偏，纠偏的抓手是考核指标。过去的KPI主要考核业绩数字，现在要把组织能力、领导力、文化价值观等，全部都放进来考察。百度“文化不合格一票否决”的考核标准，就是从这个时候开始的。

除了核心层的老百度人陆续回归并承担新的使命，百度的核心层在过去几年，从震动变得逐渐明确、稳定，2010年后成长起来的一批高管，逐渐开始进入角色。

2016-2018的百度高管层的剧烈抖动，一度让人觉得百度前景不妙，这其中，有些人因为各种主观、客观、个人甚至是廉政原因先后离开。

然而拉回到今天再来看，这其实也是百度在管理层上的一次瘦身，在空前强调价值观的驱动下，人事也随之调整。

百度近年更大的一次变更，则发生在2019年5月17日，向海龙在百度发布2019年第一季度的财报后辞去百度高级副总裁、搜索公司总裁职务。

这次调整被业界称为人事地震，但其实从结果上来看，与其说是破坏力无法控制的“地震”，倒不如说是有意为之的“爆破”——百度用移动生态事业群取代了陈旧的搜索公司，沈抖升任执行副总裁，进入最高级决策层；同时，主管HR的高级副总裁刘辉退休，崔珊珊升任资深副总裁。这样，“能打胜仗”的沈抖和“守护价值观”的崔珊珊的升职，似乎确定了百度未来组织层面的两个重要的标准，即“能打胜仗+倡导价值观”。

在这个背景下，一届新高管出炉，除了前述的沈和崔，公认对AI体系贡献巨大的王海峰升任CTO、从金山云回归的侯震宇、做出了Apollo生态的李震宇，做出了小度科技的景鲲都开始进入高管层。

但是，更为激进的变革是，传统意义上被认为是相当于百度最高决策圈的E-Staff在运行了19年后，第一次被功能淡化，事实上不再承担最高决策的职能。

“E-Staff其实并不完全是一个决策机构，它也没有太明确的决策机制，它的淡出符合百度新的架构设置，由几个更有实际意义的委员会更加具体、明确地承接了E-Staff的职能，分别负责战略、人才组织和资源分配；CEO的管理相对前移了，他和VP们之间没有了一个明确或不明确的信息墙，CEO可以更直接地把握业务，VP有了更直接的管理信息上行通路，这是一个每个人都在承担更多责任的架构”。一位接近百度的内部人士这样对笔者说。

愿景的力量是什么？

2019年1月17日，李彦宏发全员邮件，发布百度新愿景，这也是百度历史上第一次发布愿景，使得文化、使命和愿景齐备了。

李彦宏在信中说：今天，我们把这样的思考、这样的认识明确为公司的愿景，那就是——成为最懂用户，并能帮助人们成长的全球顶级高科技公司。这是百度历史上首次发布愿景，这24个字将上承新使命、下展公司“夯实移动基础、决胜AI时代”的整体战略，锚定百度在未来的新坐标——不仅是聚焦用户、成就他人的百度，也是立足全球、有所作为的百度。

在这次沟通中，百度重申了“简单可依赖”的百度文化。而在5月17日，李彦宏与MEG管理层的沟通会上，提出了三点新的要求：

第一条，就是要ensure total transparency。就是必须要说实话，必须要信息透明，绝对不能欺上瞒下。

第二条，是敢于重新review我们现在约定俗成的一些做法，这样我们才能找到新的机会，才有创新的空间，才能够比以前做得更好。

第三条，是谁受益、谁推动，解决不了escalate。有些事情，靠一个人的力量完不成，别人又不同意你，那没关系，你们俩上面一定还有一个共同的老板，你一定要把这件事情反馈到他那儿去，让他来做这个决策，到底是yes还是no。

“愿景”的发布到底有什么意义？这三条又有什么价值？

这其实是李彦宏本人的输出，用文字的方式固定下来的结果。在过去的很长一段时间，特别是百度困难的时候，李彦宏一直坚持一个观点——用精神理念来管理的公司，要比用规则来管理的公司更强大。

在一位百度中管的眼里，他认为，“所以，我们在过去的几年，困难的时候听到Robin会讲‘没有一个冬天不会过去，没有一个春天不会到来’；股价回归千亿的时候，他会讲‘耐得住孤独，藏得下星辰大海’……这些话都是他本人总结的，是他思考的结果，他认为对于一个企业，尤其是中高层面的员工，愿景、使命驱动是非常重要的，‘认可这个的就留在这里，不认可的就会自然离开’，这就是他的简单哲学，事实上也是非常行之有效的”。

实践是检验历史的唯一标准，百度从2018年开始的这些重构——或许我们更应该称为“百度的组织力建设”，究竟产生了什么样的效果。有四个维度或可窥见一斑，那分别是百度穿越U型区、“夯实移动基础决胜AI时代”的战略落实、基于归零心态的二次创业和AI业务守候到晨曦出现。

对于百度人来说，能够实现这个目标，有业务上的因素，也有组织力的因素。

从业务来讲，虽然大局面充满挑战，但从最终实际成果来看，百度内部的坚守，终究会迎来收获：2020年12月，百度App月活跃用户数达5.44亿，日登录用户占比超70%；百家号创作者数量达380万；小程序月活跃用户数达4.14亿（含开源小程序），智能小程序数量同比增长124%；来自托管页的收入占百度核心在线营销服务收入近三分之一，这些数据证明“夯实”确有可为，而不是空谈。

但更为重要的是，百度人相信只要坚持技术的长期主义，一定迎来AI的晨曦到来——这实际上在2020年已经发生了，也不是我们讨论的重点。

重点在于，百度的AI建设是从2010年开始的，而真正带来资本层面的积极反映是2020年，这其中10年的超过1000亿的研发投入，10年的人才聚合和培养，绝非一时之功。

事实上，在AI这件事情上，尤其能反映百度的“组织力”。

AI是一盘奇大无比的棋，即使在百度内部，也经过无数次的路径重构和方向统一，也耗损过无穷的精力和金钱——但是，今天百度AI业务最重要的几个部分，比如Apollo生态，又比如小度科技，其实都是以非常小的团队开始做起来的，有的团队只有7个人，有的团队甚至只有1个人……在这种情况下，如果没有道路自信和归零的创业心态，如果没有BG的负责人自发的保持与百度的使命愿景的对齐，这种成功是无法解释的。

可见，在百度穿越整个U型区的“谷底”阶段时，对这家公司而言反倒是一个数万员工凝聚、历练的阶段，甚至于百度很长一段时间内都没再出现管理层问题，从而使这个集体在最困难的时候保证了战斗力。

穿透对齐的力量

李彦宏本人，是唯一能真正意义上推动百度核心文化刷新和组织力重构的“动力源”，而且他也一向勤于输出。但仅仅依靠“动力源”是不够的，百度要重建的是一个新的组织能力输出引擎和一整套传动装置，并把这种力量输出到4万名百度员工当中，这就需要巨大的体系构建。

前面讲到的高层的组织变化，只是企业文化重新被激活唤醒、价值观重归“简单可依赖”的某一个层面的表征，但真正带来持续变化的，是这套价值观如何落实到4万名百度员工心上，并使之成为实际的行为准则。

这是比单纯的高层调整，意义更重大、影响更深远、但执行起来也更为困难的一个长期性工作。

在高管层稳定下来后，百度内部从此后到当前这一阶段，组织变革以一种更加剧烈的形式进行，管理者从整个认知的升维，共识的达成，对战略的坚定，创新的战略路径到组织管理的要求，包括对中层、高管的要求，再到对基层员工的文化价值观塑造，做了非常多具体的事情。

所有这些事情都指向一个目标——确保所有带团队的leader、百度基层管理、中层管理都清楚，公司为什么要做组织和文化的变革，以及公司提倡什么反对什么。

事实上，如果不深入百度内部，很难想象百度现在对于企业在文化价值观的穿透对齐上，重视到了一个什么程度。

在一张名为《2019-2020年穿透对齐90条》的内部文件上可以看到，从2019年7月到2020年11月，百度内部分别以“总监会”和“简单之约”两种方式进行全员层面的穿透对齐，其中“总监会”针对总监及以上员工，而“简单之约”面对全员。

而这90个对齐价值点的覆盖甚广，既有“激活攀登者”、“改变肌肉记忆”、“愿景使命驱动”这样战略层面的，也有“生而不同”、“终局思维”、“直呼其名”这些文化、管理维度的，还有 “反肌肉记忆”这些思维探讨层面的。甚至包括“每个人都要捡起地上的垃圾”的细节。

从这个细节不难窥见，百度的穿透对齐是认真的，甚至到了具体行为的准则判断和倡导/反对。

换言之，作为一个百度员工，就可能在1年内面对90个或更多的“价值点”的传递，而这些传递并不是单向传播、说完了事，而是需要反复check……对于高管来说，是否坚持价值观建设，会写入他们的OKR；而对于中基层员工，则可能需要面对考试——真正字面意义上的考试，考点就是这些价值点。

总监会是百度持续很久的一个制度。历来的习惯是，总监会上的精髓内容，可以由总监自己适度把握，对中层、基层员工进行有选择的传达，这种做法有着悠久的历史，但也未免会有传递中的变形和缩水；因此，随着百度对穿透对齐要求的加强，百度增加了“简单之约”这种形式，可以实现全员的沟通对齐。

“简单之约”是一种半固定的形式，所谓“半固定”是主题和形式会有变化，但范围不会变——全员，而它的一个重大特点是，李彦宏亲自参与的比例很高。

事实上，这也是百度内部文化穿透的要求所导致的，它们需要李彦宏提供足够的“压强”来协助“穿透”。

根据笔者的记忆，李彦宏本身并不是一个管理气息非常浓厚的企业领袖，他在百度大中型会议上，谈的最多的问题是他对互联网格局的研究，比如某个领域的应用渗透率，或百度进入某个赛道的优势分析。相反，管理特别是具体的管理动作，是他很少公开进行的，但现在由于穿透对齐需要足够的“压强”，李彦宏出镜率大幅度提高。某种程度上，李彦宏也正在修正自己的管理风格——从继续坚持愿景使命引领，到愿意参与更细致、直接的管理动作。

比如，这种形式可能是颁奖——在2020年的9月2日，李彦宏就亲自出现在“简单之约”活动现场，为4支百度技术和产品团队颁发了百度最高奖，这意味着每个获奖团队都将获得100万美元的重奖。

作为迄今为止国内互联网企业中给予普通员工的最高奖励，百度最高奖由李彦宏在2010年提出并设立。截止目前，百度发出的“最高奖”奖金总金额超过2亿人民币。但李彦宏有具体的要求——即项目有意义、项目结果足够好、团队人数小于10人且不能有总监级别存在。

在另外一些时候，“简单之约”这种全员会，会用直播的形式来进行，而其中一个非常特别的地方，是全员都可以用弹幕的形式来表达意见，甚至“挑战”李彦宏。

有一位百度基层员工回忆起一次“简单之约”的直播，到了讨论某问题的环节，激起了员工的极大兴趣，弹幕不停地发出来，使得会议的议程无法推进。这时候，李彦宏自己要求先hold下流程，回答更多看起来“不好回答”的问题。

“这其实只是一个例子，说明Robin是非常注重基层员工的反馈声音；从另一个层面来看，所有的弹幕都是可显示的，但下面的员工为什么这么敢说？敢问？某种程度上，我认为这是百度的文化在好转的一个非常明显的例子”，一位在百度入职百度一年多的员工分享道。

在很多时候，出现在“简单之约”之上的还是崔珊珊。比如，在某次简单之约新员工特别专场上，崔珊珊一次出场就讲了九个故事，时间超过2个小时。

——2019年春晚前夕，为了扛住流量让红包顺利上线，百度需要紧急部署大规模的服务器，其中包括南京数据中心紧急调运的1万台。工程师们克服了前期的调货、运输等一系列困难，终于将服务器运抵数据中心。即将大功告成的时候，一个最不可能的发生的意外发生了：南京机房的电梯，承受不住一吨多的机柜上上下下折磨，罢工了。百度南京团队的工程师们，用双手和双肩把服务器一台一台地扛到了机架上。有人划破了手，血珠渗出来，却对要换他的同事摇头说没事，继续坚持下去。

——当时，他们需要测试小度音箱能否适配市面上的主要家电。由于预算有限，他们不能把所有电视机、空调都买回来，只能拿着音箱去家电卖场，跟售货员商量能否现场测试适配效果。意想不到的是，卖场的人冷冰冰地吐出一个字：“滚。”为了音箱的测试成功，他们没有“玻璃心”，而是不断地宽慰自己：最重要的心态是“没关系，继续搞”，把问题彻底解决掉。

这个故事的后续是，小度智能音箱“大金刚”横空出世。再后来，小度智能音箱出货量超越谷歌，成为全球智能音箱出货量第二。

类似这样的事情很多，崔珊珊在百度上线OKR的过程中，第一场的时候是叫做OKR的13问、13答，讲最后一场的时候叫做OKR的45问、45答。从13个问题到45个问题，多增加出来的这30多个问题都是根据大家各种举手增加上的，有些问题很尖锐。

OKR只是一种方法，值得关注的不是方法本身，而是方法指向的目标。也就是说，百度正在强调，不仅要确保目标正确，还要确保实现路径也必须符合公司的价值观。

李彦宏曾经说过：

“我相信，随着公司全面启动OKR，大家心往一处想，劲往一处使，抛弃打工者的心态，建立主人翁责任感，就一定能实现今天制定的愿景。”

而百度组织力的力量，在我看来，其实归根结底只有一句，让所有人按自己认可的愿景前进，按自己认可的价值观行事，把所有人的努力聚合在一起，让百度，终于活回自己想要的那个模样。