我天天送钱给便利店可它还不盈利

2022-04-19 13:54:57 浏览：323 作者：管理员

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便利店生意或许没有想象中那么性感和轻松。

罗森近期披露的2020年全年财报显示，受疫情影响，集团整体营收同比下跌8.8%，利润同比下降56.8％。但由于中国疫情控制状况良好，其在中国市场的整体销售额恢复速度远超日本。

财报发布后，日本罗森株式会社社长竹增贞信特别指出，罗森中国已于2020年首次实现全年盈利。

“中国是个有13亿人的庞大市场，此外我们还计划在中国市场结合配送到家的外卖服务。”竹增贞信称。同时，罗森计划在2025年前，将在中国市场的门店数增加至目前的3倍，开到1万家以上。

罗森是日本便利店三巨头之一，在全球拥有1.7万家门店，也是最早进入中国的日资便利店，于1996年在上海开出第一家门店。入华25年，罗森开出超过3000家门店，覆盖北京、上海、天津、南京、重庆、杭州、武汉、芜湖、天津、长沙等多个一二线城市。

直到2002年，全家开始在上海设立办事处，并在2004年开始通过中外合营的方式在上海开店，同年，711刚在北京东直门开出第一家门店。

长期以来，日资便利店是行业先进生产力的代表，因其精选的SKU、先进的管理经验和技术，在海内外多个市场都实现了业务扩展。若非疫情的突袭，罗森等在日本本土市场、泰国等东南亚市场的日子一直过得很不错。

不过，在日本和其他海外市场顺风顺水的便利店玩家，在中国却迟迟无法盈利。从三家巨头多年来的财报表现来看，罗森是第一个在中国市场实现全面盈利的玩家，而全家和7-11都只在部分区域赚到钱，前者于2013年开始在上海盈利，后者则仅在北京。

即使罗森先一步赚到了钱，但还是比预期的晚了一年。早在2018年6月，罗森中国董事、副总裁张晟曾透露，罗森中国预计将于2019年实现整体盈利。

事实上，不止日资便利店，国内的本土便利店玩家日子也并不算好过。苏宁、京东等互联网巨头也曾大举进入最终不得不收缩战线止亏，便利蜂等创业公司还处在融资烧钱的阶段。其他体量更小的便利店品牌则陷入了更危险的境地。例如全时资金链断裂不断关店，而好邻居最终以8400万美元的价格卖身。

中国的便利店生意为何这么难？

开店容易，赚钱难

罗森中国的发展经历了数次转向，基本与外资便利店在华发展轨迹趋同。从一开始的日方经营打磨商业模式（1996-2002），再到授权中方特许经营迅速扩张圈地（2002-2011），再到收回部分经营权严格管理。

全家与之经营路线接近，门店数量也几乎持平，在2900家左右。而7-11以自营为主，较为谨慎的扩店策略也为其带来了掣肘，规模逊于前两者。直到近几年，7-11才向部分城市和区域开放合资经营，并向更下沉的市场渗透，不断加快开店速度。

不光在门店数量上领先，为了更好地适应中国市场的变化，除了小部分自营，罗森中国还选择对70%门店采用特许经营的模式，实现区域化的管理，在财务数据上，也更看重单个区域的数字。而在扩张时，也选择更灵活的开店方式。

然而，对这些巨头而言，开店并非难事，毕竟不缺资本技术人才，但对它们而言，如何运营才是难事。

根据毕马威2020年的报告，目前中石油中石化的便利店业态占据了最大的市场份额，高达36%，其他八家便利店品牌的占比共计为32%。

然而据36氪的了解，中石化中石油虽然凭借加油站这一固定场景覆盖了大量网点，但也受到场景局限导致坪效表现不佳。例如，中石化易捷每日流水在4000-5000元之间，基本上与夫妻店持平，但成本却高出夫妻店不少。而苏宁小店，凭借资本开出了与三巨头接近的门店数量，但最终因为运营能力较弱，在竞争中节节败退。

一般而言，单店毛利率在40%以上才能实现整体的盈亏平衡，而现实是，大部分便利店玩家都在30%左右甚至更低的区间徘徊。

便利店难赚钱，一个十分重要的原因在于，其本身是重资产模式。

一方面选址扩店的成本昂贵，与海外不同，中国的便利店的主流人群是年轻消费者，这意味着，大量便利店需要开在年轻人群聚集的流量入口，而这也意味着更高的开店成本。

另一方面，不同于夫妻店和传统商超，便利店的一大特色是供应大量鲜食和自有产品，不仅需要对门店进行改造，还需要自建工厂严选供应商，这都导致供应链成本高昂。例如，罗森中国有超过40%的自有商品，其中不乏各类零食和计生用品，但更多仍然是各类鲜食，例如早饭、套餐、咖啡果汁等饮品。

此外，目前大部分便利店都选择接入物流平台，推出外卖业务，这无疑会进一步加重成本。

对比日本便利店市场，日本全家会为消费者提供订票服务、洗衣服务、以及各类费用缴纳服务甚至是拼车服务，而这些服务，国内市场都有其他APP来承担，消费场景十分分散，这导致国内便利店的消费场景的粘性要远低于日本等市场，更多的是承担社区早餐铺子，以及CBD商务餐的功能。

更何况，中国零售业竞争环境十分复杂，夫妻店、连锁商超等传统渠道占据了所有线下渠道70%以上，仍然在下沉市场具有绝对优势，这导致大部分便利店品牌下沉较为困难。

加速圈地，去往更下沉的地方

事实上，虽然门店生意难做，但便利店并非没有赚钱的机会。将重资产转化为轻资产是个很好的方式。例如7-11日本92％以上的店都是加盟店，这些加盟店早在2016年就为集团创造了近百亿元人民币的利润。

国内目前盈利的便利店品牌，大部分也并非靠门店经营所得，而是依赖加盟费和授权费用。例如，美宜佳目前的门店数量超过1万家，但主要依靠加盟费赚取利润而非门店经营所得。而全家2013年开始在上海盈利，关键也是加盟费用的不断提升。

这意味着，对中国的便利店玩家而言，继续大量扩店，赚取更多加盟费用，才能看到扭亏为盈的希望。

不过，与日本等市场不同，中国便利店市场虽然广阔，但呈现出区域分散的特点，在不同的地区需要采取差异化的经营策略。一个趋势是，在经历了2019年的新一轮洗牌后，便利店品牌进行了新一轮扩张，而这次的目的地则是下沉市场。

罗森中国于2020年选择在部分地区与成熟的国内商超进行合营，比如罗森北京与河北金典商业签订了战略合作协议，规划京津冀一体化的蓝图，进入河北的唐山和保定，并将大部分的运营都交给国内本土企业来做，而罗森只负责输出品牌和技术。

同年，7-11也选择下沉至二三线城市发展，在长沙和郑州快速布局，开店速度明显加快。

但对做惯了一线城市的便利店玩家而言，下沉并非易事。如何因地制宜、如何搭建新的供应链，如何选择门店模型，都是挑战。

便利店生意虽苦，但因其在中国年轻化高端化的定位，受到了大量资本的热捧，也催生出了大量的新品牌和新模式，不过，开店容易运营难，大量便利店品牌如何练好内功实现盈利，仍然是一个难解的问题。