销售占比超30% 山姆是如何做自有品牌的？
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类目：电商运营
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【商户信息】
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山姆会员商店的自有品牌做得很好。800支自有品牌SKU占山姆总品项数的20%左右，但却创造了超过30%销售额占比，自有品牌的销售效率要高于非自有品牌。
自有品牌代表着差异化，代表着进店理由，还代表着毛利。能把自有品牌做强的零售商，活的都不会太差。
让《商业观察家》有些意外的是，山姆最近把自有品牌做到了年份威士忌品类市场。
这是一个相对小众的市场，也是一个供给稀缺的市场。
但山姆做出了两款年份威士忌自有品牌商品，一款是21年份的威士忌，首批一个柜4000多瓶，一个月就卖完了，像北京市场分到的份额，据说几天就卖完了。5、6月份则会有3个柜到来。
一款是18年份的威士忌，目前热销中。
威士忌在中国仍算是一个小众市场，限于特定人群和特定消费场景，比如酒吧等。销售基数则相对白酒、红酒等低太多。但这个市场近年来的成长却很快，尤其是2020年，有3位数的增长。
所以，山姆会员商店到底是怎么做自有品牌的？在年份威士忌这个品类，山姆又是怎么拿到采购份额的？它的反应为什么会这么快，疫情影响之下，年份威士忌缺货涨价，这个时候山姆刚好开始做，刚好有货，且能适时供应这些商品？
一、赛道。
做自有品牌是要选赛道的，不是什么领域都可以做。
选赛道的一大核心指标是成长性。
市场总盘的绝对量有多大并不是最重要的，更重要的是成长性如何。在一些小众领域做自有品牌，竞争少、痛点多、能带来新鲜感，反而有很大的差异化空间。进而能在新兴消费人群中建立消费心智，并提振毛利。
自有品牌需要有新兴人群基础。没有新兴、年轻消费人群，要做出品牌是很难的。因为新人群的消费习惯没有被固化，会有很多新的需求，带来很多新的痛点，这就是新品牌的成长沃土。进而，你就有机会定义这个市场的标准。
反过来说，自有品牌如果做成功，对于持续吸引新兴、年轻消费人群也会带来很大帮助。
以中国烈性酒市场为例，白酒市场总盘大，但消费量是在下滑的，2020年没有增长，竞争也很激烈。小众的威士忌市场，受全球文化潮流影响，在中国成长很快，因为新生代人群是全球化的一代人群，当他们开始进入烈性酒市场，他们会尝试、追求一些个性化的、不一样的价值与认同感。
因此，在这些领域做自有品牌的成功几率应该会更高，因为你是在做增量市场，而不是困于存量市场的厮杀。
对于零售商来讲，其品牌专业化运营能力是相对较弱的，如果眼光都是瞄向存量市场，那可能也没什么优势。
二、定价。
赛道选好，接下来就是定价。
最好做中等价位。
既因为成长性的市场，一般都会有细分化机会。年份威士忌过去在中国走高端路线，随着市场的成长，必然会出现中档等细分化市场空间。山姆抓住了这块市场。
也因为需要价格来保证自有商品的品质。品质是品牌的内核，品质是引领消费升级，建立消费粘性的驱动力。中等价位则是零售商凸显商品性价比的较好地带，既能在消费端引领消费升级，也能让整个产业链获益。简单说，品牌是做整个产业链的整合，是整合而不是压榨。所以，做得好的消费品牌，其供应商活得都不差。
价格带如果太低则意味着更多是走能力一般的小厂，品质保障不了，也很难有利润对品牌建设做投入。在中国做自有品牌的难度是，中国是一个制造大国，小厂及供给太多，你很难凸显出来。同时，零售商的验厂、品控能力相比也可能是没有优势的，价格太低很难形成稳定的品质品牌体系。
价格带如果做的太高，则又竞争不过专业品牌。也跟零售商自身的品牌定位不太契合。因为几乎所有零售商都会告诉消费者，我这里的商品是最便宜的，那么，你突然推出一个高价自有商品，消费者又怎么能信得过。
山姆的威士忌就是走中等价格带，18年份酒卖458元一瓶，中国同等品质威士忌酒差不多卖900-1000元左右。21年份卖598元一瓶，是同一采购源的品牌商售价的三分之一。
选择中等价格带，按山姆会员商店中国首席采购官张青早前的话，就是：“当我们发现外部供应链中，某个环节利润太厚时，为了给会员最佳性价比，我们也会选择去开发自有品牌，这样能保证给会员最合适的性价比。”
所以，山姆做自有品牌也是在寻求这个品类市场的定价权，而不是关起门来的自家小生意。
以威士忌为例，其实是有定价能力的。首先它是进口品项，没有跟中国庞大的制造产能来竞争。其次，中等价格的品质年份酒，独一份，山姆的威士忌自有品牌都来自苏格兰的核心产区斯佩塞。
三、痛点。
按照品牌经典理论，做品牌是要解决消费者生活中某一个痛点。
在威士忌烈性酒市场，痛点有什么？
口感差异。
习惯了白酒消费，转化喝威士忌是有点困难的。
在酒精度数层面，中国白酒酒精度数较高，威士忌的酒精度数一般就在40度左右。山姆的做法是调试出了46度标准威士忌。
他们做过很多测试，比如用原液概念做50度威士忌，发现口感不好。做传统40度觉得太水，跟中国的烈性酒消费习惯形成很大差别，最后试到46度，发现口感百搭。
口感百搭后就拓宽了消费场景，比如朋友宴请、日常饮用、商务活动都可以饮用，而不再限于“酒吧”文化、成功人士、艺术创造之类的惯式。契合了酒品消费生活化的趋势。
没有新的消费场景，新消费品牌是很难做起来的。
四、供应链。
做品牌需要强大的供应链能力。供应链强不强，表现之一是有没有一定的稀缺性。
如果都是一样的东西，那就是同质化。
山姆做的威士忌是年份酒。年份酒是稀缺的。
那山姆怎么能采购到年份酒？
主要是四个能力支撑。
1、谈判能力。采购时的谈判说服能力要强，因为年份酒的稀缺性，一般厂家都是直接给品牌商的，零售商很难拿到采购份额。
2、物流链。山姆做进口做了很长时间，相关能力很完备，效率很高。没有基础的零售商很难做。
3、专业度。山姆称，其每一位酒品采购都能达到中级品酒师水平。所以，他们的采购团队认同酒文化，是花过时间研究酒、找酒的。在与厂家谈判时，这点很关键。因为只有你足够专业、足够认同他们的酒文化、足够理解他们的工作，才可能竞争过其他品牌商，拿到采购份额。具体在威士忌品类，山姆这个项目的筹备期就达1年半时间。
4、时机。疫情对全球供应链都造成了巨大破坏。一方面是酒厂既有的一些渠道需求萎缩，中国游客也少了。厂家有更大意愿拓宽销路，去主动找中国消费者。另一方面则是供给不畅，全球物流链等受疫情影响受限。
2021年春节期间，中国的年份威士忌就大量缺货，品牌商都缺，价格则涨得很厉害。由此，疫情成为了一个很好的自有品牌发展时机，但这个时机也是留给有准备的人。
五、渠道。
做任何品牌，渠道能力都是最核心的关键要素之一。
有渠道，能抓住痛点的品牌就能快速起来。
但是零售渠道之间也是有质量差别的。山姆的门店渠道在销售品质商品，引领消费升级层面是有较大价值的。它曾是戴森于中国最大的销售渠道。
它的用户群是中高端消费人群、新兴中产。这些消费人群是从过去大卖场等零售渠道转到山姆来消费的，转过来就是为了体验新东西、新商品，为了追求更美好的生活。那么，山姆做新消费品牌、自有品牌就会有更大空间，理论上，山姆也能为自有品牌的整个产业链做出利润空间。
它的粘性很好，消费者是驱车目的性前往。
它的MAX供应链模型，走得量非常大，对于厂家、供应商有很好的吸引力。供应商更有可能相信山姆，给它采购份额。
它的品质品牌形象已经构建出来了，能吸引很多大厂供应商。
它已经积淀了全球供应链、物流链基础。由于是会员制经营，它对于消费趋势的洞察力也相对更好。
这样的渠道能力，也是山姆能把自有品牌商品做出高效率的核心原因。
