新希望转型史：1个人喂10000头猪的秘密

2022-04-16 17:09:56 浏览：376 作者：管理员

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2020年中国民营企业500强榜单中，新希望集团位列第27名。创始人刘永好及家族也以121亿美元登上《2021福布斯全球富豪榜》第182名。

1982年，从饲养鹌鹑起家的刘氏四兄弟，瞄准了中国改革开放后的肉蛋市场。此后，他们成立新希望公司，先后涉足饲料、屠宰加工等上下游产业，并进入乳业快消、地产文旅、金融投资、生态环保、大消费与医疗健康等多个产业。形成一个横跨农业、金融、地产、医疗等多个板块的巨头企业。

一系列辉煌的成绩的背后，并非顺风顺水。过去的几年里，新希望进行了多次转型尝试。用刘永好自己的话来说就是，“新商业=传统产业+组织再造+数字化转型”。这种转型不是简单地将企业与数字化叠加，而是基因的融合。简单移植会有“排异反应”，因此一定要做好融合。“转好了市场还是你的；转不好，油锅是你的，你在油锅里面煎熬。怎样才能保证不‘转’到油锅里，‘转’到市场上去呢？这中间要加一个‘组织再造’。”

迭代组织架构、拥抱智能化、并购投资、拓展外延，这是新希望转型几个关键步骤。这背后的转型之路，也是中国众多农企发展的缩影。

40年前的“计算机化”养殖

新希望集团的起家，要从刘永好兄弟不甘心每月领固定工资说起。

刘家兄弟四人，分别称作刘永言、刘永行、陈育新（原名：刘永美）、刘永好。他们生长于物质匮乏时代，经历了文化大革命的动荡。刘家父亲是个识大体的人，尽管生活困苦，他依然鼓励孩子们学习科学技术。通过家里订阅的《参考消息》，他们看到了世界的动向和格局。最终四兄弟都考上了大学，并相继找到不错的工作，其中刘永好更是在四兄弟中拿到最“稳定”的铁饭碗——四川省机械工业管理干部学校的老师。

不过刘家兄弟并不甘心领“死工资”，工作最稳定的刘永好更是把成为“万元户”当成自己的理想。

1982年，刘永好放弃了已满四年的教龄，和兄弟们在自家的阳台上养起了鹌鹑。

四个大学生并不是像大多数农户那样搞小农养殖，而是通过自身所学的技术，不仅用计算机技术来调配饲料和育种，还摸索出一条新型的生态循环饲养法：用鹌鹑粪养猪，猪粪养鱼，鱼粪养鹌鹑。鹌鹑蛋的生产成本下降了一半，变得与鸡蛋一样，成本优势很快帮刘家兄弟赢得了全国市场。到了1986年，养殖场已经年产鹌鹑15万只，鹌鹑蛋不仅贩卖到国内各个城市，还冲出亚洲走向了世界。

同年，刘氏四兄弟决定用一个充满美好前景的词来命名自己的养殖场——“希望”。

养殖业的风生水起，带动了饲料产业。80年代末期，泰国“正大”饲料几乎占据了中国猪饲料市场的半壁江山。“正大”在成都投资一亿元建了一家饲料厂，虽然价格奇贵，但因为对猪的增肥效果好，所以农民甚至连夜排队也要“正大”饲料。有些农民问刘氏兄弟：“你们为什么不生产和正大一样的猪饲料呢？”

这话正中刘家兄弟的下怀。1987年，希望饲料公司在古家村买了10亩地，投资了400万元，建立了希望科学技术研究所和饲料厂，又投入400万元作为科研经费，找了国内外一批专家进行研制开发，同时将10万只鹌鹑全部宰杀。两年之后，“希望”牌1号乳猪全价颗粒饲料推出市场。

跟竞争对手质量相同，价钱却便宜很多的“希望”饲料，只用了3个月便超越了“正大”饲料。一轮价格战后，“正大”饲料退出了成都市场，“希望”牌饲料一举确立了在中国猪饲料市场的霸主地位。从1989年到1993年的五年内，通过经营饲料，刘氏兄弟企业的净资产从1000万元积累到1亿元。

随着事业的不断发展壮大，四兄弟在经营理念上逐渐有了分歧，产权明晰使“分家”非常和平。1992年，刘氏四兄弟进行第一次明确分工，刘永言和陈育新分别进入高科技行业和房地产行业，刘永行和刘永好则开始进行更宏大的产业布局，到全国各地办起了工厂。

1人养上万头猪

分家后，刘永好开始筹建新希望集团。1993年，新希望集团正式成立，主做农牧饲料。5年后，新希望集团在深交所上市。

到2001年，在to B的产业链上游的农牧饲料、金融、服务等业务发展日趋完善时，新希望又向产业链下游的养殖环节、甚至食品深加工环节延伸，并投身于乳制品行业，成立新希望乳业，壮大to C业务。

2005年起，新希望开始与山东六和联合，并在2011年重组形成新希望六和股份有限公司，成为一家集饲料、养殖、食品加工为一体的中国最大的农牧上市公司。

但是2012年开始，随着市场供需的改变、经济状况的改变、产业格局的改变，中国农产品市场由最开始的紧缺市场变成了过剩市场。此后，虽然企业工厂的数量越来越多，但开工率却大不如以前，新希望集团的发展遇到了前所未有的瓶颈。

2012-2016年间，新希望集团盈利额不仅没有增加，还出现了亏损。

其背后的原因是，当时整体经济处于过剩状态，企业的生产成本居高不下，生产效率又上不去，陷入两难境地。

从更深层次看，过去30年的企业体制已经不符合新的市场模式，无法满足人们对农产品供应提质增效的诉求，为了让企业重振活力，新希望集团开始了漫长的转型之路。

为了改变这一状态，2013年之后，新希望陆续关闭了上百家产能落后的子公司，减员数万人，控制住成本；同时提升猪料、水产料等高毛利料种占比。开始在产业链的“前端”和“后端”两端进行发力的战略规划。

2015年，新希望又对农牧产业经营方向作出了调整。此后，新希望确立了发展生猪业的战略方向，采用“公司+规模农户”等方式大力发展养猪业务，养殖量出现快速增长，到2019年1月，生猪出栏率同比上涨了50%。

与此同时，数字化转型的问题也摆在这家巨头农企的面前。此后，一系列科技公司在新希望内部、生态中落地出现。

截至2020年，新希望已经拥有三家研究院、17家数字科技合伙人公司，几十家数科投资生态公司。同年，腾讯云宣布与新希望成立合资公司，双方联手推动落地农业互联网进程，“数字化养猪”不再是空谈。

去年的亚布力论坛上，刘永好介绍了近几年新希望数字化改革的成果。

“说数字化养猪，别人说养猪搞什么智慧化啊？我认为就是要智慧化。我们现在在好几个地方做试点，有的试点可以达到土地节约90%、用人节约90%、用水节约50%，效果非常好。”

还有一组实打实数据可以说明新技术给新希望带来的成本优势。“新希望模式”下，可以实现1人饲喂10000头猪，达到国际领先水平，比美国和丹麦的1人饲养2000~5000头高出一倍有余，公司养殖成本中的人工费用和其他费用被有效摊薄。

到2019年新希望的毛利率和净利率分别为12.07%和7.53%，较前一年分别增加3.34和3.59个百分点。

正如30多年前起家时那样，新希望在新一轮的技术变革中又展现出了当初的果敢和敏锐。

80后掌权者

新技术的引入，不仅体现在经济效益上，还对公司的组织带来倒逼式变革。

2013年6月3日，就在新希望集团百病缠身之际，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、华南理工大学工商管理学院教授博士生导师陈春花正式加入新希望六和。

7月12日陈春花开始对新希望做组织拆分，她将企业的单位“化小”，将公司的四个大事业单元，拆成了40多个业务单元，打造新式平台，并使新希望六和围绕农牧产业链建立按区域划分的“聚落一体化”组织。

此外，陈春花牵头创立了互联网金融投资业务和养殖服务云平台，重塑了更加扁平的管理结构和高效的企业文化。

为了与新的组织相适应，公司管理层也在逐步走向“年轻化”，敢于向年轻人放权。2013年，62岁的刘永好将集团旗下的农牧上市公司“新希望六和”交到女儿刘畅手中。33岁的刘畅“挂帅”新希望六和后，从业务、组织到文化层面实行了全面改革，推动着整个集团的变革。

而后，董事长张明贵、首席战略投资官兰佳等一批“80后”高管密集上任。

现在整个新希望的核心管理团队平均只有42岁，核心团队的下一层面则更多是更年轻的80、90后。

管理层年轻化的同时，管理机制也在迭代。刘永好在2018年末的公司总结致辞里，给新希望总结出了“新机制、新赛道、新青年、新科技、新责任”的“五新”理念。

所谓新机制主要是：基层板块主要负责“埋头拉车”，做好经营；二级板块“抬头看路”，关注产业方向，引导区域；集团“仰头看天”，关注方向和战略定位，输出公共能力及关注风控。

新机制施行后，新希望总部员工规模缩减到120人左右，这些员工管理着集团散布在全球的1000多家企业、13.5万人。

越来越潮、越来越科技范的新希望也成功引起了年轻人的注意。刘畅曾分享过一个故事，她带着团队去北京大学招聘时，来了很多学生，甚至一些非北大的应届生也想办法挤进会场。“年轻的学生为什么踊跃地过来？因为他们发现新希望好像不只是做农业的，我们的形象变了。当年轻人进入公司，我们在战略和组织上都要做安排。好的组织就是拎包入驻就可以，每个人都可以胜任。”

总结

如今，新希望已经39岁了。对于一家年近“不惑”的企业来说，40岁可能是一个新“关口”。

七年前，微软步入40岁大关——在苹果iOS和谷歌Android前，微软智能手机业务举步艰难，Windows 8频遭诟病，发展陷入低谷。那时，微软被业界认定为“创新者窘境”的典型样本。如今，46岁的微软熬过了中年危机，并重回巅峰。

新希望今天面临的冲击不亚于当年的微软。根据最新财报数据，2021年一季度，新希望的净利润只有1.37亿，同比大跌了91.59%。在猪肉价格见顶回落的影响下，不到一年里，新希望市值已蒸发1196亿。

猪周期下行背后，是我们面临的另一养猪困境——自育种猪、仔猪的能力低。

少有人知的是，我国种猪就像芯片一样依赖进口，正如芯片对手机的重要性一样，“猪芯片”是当前我国猪产业亟待解决的问题。而一旦这个问题得到结局，新希望的收入和体量有望再提升一个量级。