你看那个京东 好像两年前的腾讯啊
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你看那个京东 好像两年前的腾讯啊 JDD“京东全球技术浏览器会议”是每年规模最大、等级最高的行业会议，可能是JDD“京东全球技术浏览器会议”观察京东的最佳窗口，电子商务
2020年JDD大会存在一些差异。
与很多人预想的不同，京东集团的三名CEO(京东零售CEO徐雷、京东动物类CEO王振辉、京东秀和CEO陈姜)都没有出现在主要论坛上，只是在下午的主题分裂论坛上分别发表了演讲。
在主要论坛上代表京东集团发表主题演讲的只有首席战略官要求文。他的分享集中在战略层面的变化上。京东将努力为未来10年构建基础设施3354京东水智能化社会供应链。“利用数字智能化技术，连接和优化社会生产、流通、服务的各个环节，降低社会成本，提高社会效率。”
翻译来看，京东不想再成为中心化的电商平台、零售商，但想进一步开放，将自己的供应链能力开放给更多的B端垂直产业、细分品牌。
京东也终于谈到了To B的故事——，想起了2年前投身“产业互联网”的腾讯。
在接受老虎气味等媒体采访时，廖建文表示，这样强调供应链是因为零售业方面的前端交易场景不断变化，在集中化的电子商务平台上，正在变成碎片化的消费场景(在线、离线都是不断新的消费场景)。在这样急剧变化的行业里，后端供应链保持不变。
曾任长江商学院副院长的这位首席战略官认为，支撑京东过去10多年发展的是对物流和供应链的投资。“我们在互联网的上半场(消费互联网)对互联网的下半场(产业互联网)做了一件事。”
抛开稍微迂回的战略表现，值得外部探索的问题是京东为什么在这个时间节点上开始新的故事。(威廉莎士比亚、温斯顿、德高望重)而且，在用“战略宏图”这种虚幻、高语言描述的“战略宏图”背后，支撑京东未来10年发展的究竟是什么？
向腾讯学习？
在今年的主要论坛上，京东的核心发表内容如下。
1.京东在未来10年基础设施“数字智能化社会供应链”前夕，以数字智能化技术连接和优化社会生产、流通、服务的各个环节。
2.宣布成立京东探索研究院。研究范围包括人工智能、量子计算等6大数字技术领域，预计今后3年每个领域将有3名以上的世界顶级科学家加入。
3.宣布四个企业级产品，包括泛零售技术服务平台“零售云”、数字供应链平台“轻惠”、智能客户服务和营销平台“彦犀牛”、市域管理现代化平台“租赁”。
其中，探索研究院被网民戏称为阿里达摩院的“兄弟院”，4个企业级产品是以京东战略主线“数字化社会供应链”为中心展开的工具产品——，与腾讯更为相似。
腾讯于2018年9月30日开始大规模组织结构变化，新成立面向产业互联网的云及智能产业事业群(CSIG)，是重视To B市场的重要一步。马化腾还多次表示，互联网的下半场属于产业互联网，通过对产业价值链的完全渗透，对生产、交易、金融、流通等进行改造和升级，可以大大提高资源配置效率。
廖建文对效率的看法如下。消费者互联网解决了交易效率问题——，即供需匹配。互联网可以连接信息不对称的供需两端。特别是淘宝解决商品供需的匹配，旅游解决服务供需的匹配。但是在消费互联网时代，没有解决产业效率问题的——产业效率是指产品预测、设计、价格、生产、交易、仓库、配送、售后等漫长价值链的效率。
廖建文指出，2007年中国整个社会的物流成本为18.4%，目前最新数据为14.7%，减少了4%，这是供应链效率提高带来的节约和创造价值。他认为，目前欧洲和日本的社会物流费用在7%至9%左右，中国仍有巨大的效率提升空间，这也是京东认为“数字化的社会供应链”将成为基础设施的重要原因。
在这种背景下，京东不再执着于将所有C端消费者锁定在京东拥有平台上。
和腾讯一样，“开放”成为京东的关键词。
与快手的合作就是这种“开放”的一种表现。廖建文表示，京东与交通入口进行类似合作时，客户总是跳到京东平台完成交易，完成交通，京东
在建文的观念中，“中心化”一词不属于未来的京东。他认为，未来的智能化供应链绝对不是中心化逻辑，而是分散逻辑，即京东可以将自己的技术能力开放给各垂直行业的品牌企业，并根据各品牌企业的特点进行定制。在双方的合作中互相分享数据，创造价值。不是谁依赖谁的关系。
事实上，他认为整个社会正在向“中心化”的方向发展。区块链不是一样的吗？还有IoT，边缘计算，这些都是中心化的。”“。
为什么是现在？
从消费者的一端来看，京东区的“数字化社会供应链”模糊且难以检测，但京东已经提出了一些样品。
以京东开始的零售业为例，此次推出的“零售云”中最重要的内容是京东北极星商业操作系统
，你可以把它理解成一个垂直行业的SaaS解决方案，包含了京东从自身实操中提炼出的业务中台、用户中台、数据中台能力，可以输出给所有泛零售行业的公司。京东集团副总裁、京东零售技术委员会主席、商业提升事业部总裁颜伟鹏在接受虎嗅等媒体采访时表示，目前京东合作的客户分布在零售、汽车、金融等行业中，均为体量较大的公司。
他表示，前述的业务中台、用户中台、数据中台是京东内部积累、沉淀下来的能力，能帮助京东比较敏捷地支持新业务的开展，比如京东旗下的多个App（包括京东极速版、京喜、新通路、7Fresh等），都是在这种过硬的中台能力支持下快速开发、迭代、上线的。而当这种能力输出到外部，可能会体现在帮助汽车客户从无到有地快速上线一个商城、帮客户低成本地建立一个DSP广告平台等方面。
从京东目前的规划来看，卖货早已不是战略中的重点。这样的战略转变，从行业方向来看，与互联网流量红利见顶有关，从企业自身来看，与京东遭遇发展瓶颈、寻求更高天花板有关。
京东已告别高速增长时代许久了。从2018年Q1至今，京东的季度营业总收入增速一直维持在一个稳定的区间，除了今年二季度的增速超过30%外，京东在剩余10个季度中的增速均在20%~30%之间。
在日益增长的体量下，这样的增速或许可以被称为“稳定”，但在互联网巨头彼此搏杀的战场上，京东需要更具想象力的故事支撑下一场战斗。
廖建文把过去电商平台解决交易效率的阶段称为“赚通路费”的阶段，大家需要解决的都只是浅连接、供需匹配的问题，交易完成后，通路费就赚到了。而当战场走到产业互联网时代，“你必须把整个链条全部串起来，才能实现产业效率的提升。”
“我有一个观点，”廖建文表示，“那些专注于交易效率的、收通路费的平台在走到互联网下半场的时候，会感觉越来越有挑战，因为交易效率本身的提升已经走到极致了。”
注：文/格根坦娜，公众号：十亿消费者（ID：gjgc168），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
