“上游思维” 名创优品的财富密码

2021-01-21 12:14:44 浏览：658 作者：管理员

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“上游思维” 名创优品的财富密码 12月18日，著名创作作品发表了2020年第三季度财报(2020年9月30日)。作为上市后的第一个财报，名创优品推出了好的成绩单，实现了销售额和利润的双重增长。进口额为20.72亿韩元(单位以下相同)，环比增长33.4%。总利润为5.22亿元，环比增长37.7%。Non-IFRS表示，调整后的净利润为人民币1.2亿韩元，比Q2增长140.8%。

实体经济受挫，全球经济周期波动的2020年名创产品(NYSE:MNSO)销售额和利润翻倍，对这种增长的解释不仅是创新的产品设计和开发能力，还包括卓越的供应链整合能力。(威廉莎士比亚，Northern Exposure(美国电视剧)，成功)但更深一层，名字创优品最根本的财富密码在于其根本的“上游思维”。

01“上游思维”的必要性

英国供应链专家马丁克里斯托弗预测，1992年的21世纪竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。

进入21世纪后，马丁的预判成为现实，供应链成为企业竞争力建设的核心要素。

以小米为例，小米对供应商的标准是“质量高，价格低”。在具体的合作过程中，小米与供应商一起参与了产品设计。制定企业标准，贯穿商品控制始终，对工厂进行全方位评价，建立预警机制。

在供应链模式下，小米“缩短供应链长度”，找专业代工厂代工，直接对接生产者和用户，减少中间代理及流通环节。在布局中，小米广泛撒网，以分散过度依赖特定供应商的风险。

2015年与小米合作的国内供应商超过数百家，其中上市公司达到12家。随着出货量的增加，供应商的利润增加，小米和供应商的关系更加稳固。此后，小米通过投资方式确保了更低的价格和更稳定的供应链。

实现用户积累和供应链积累后，小米部署生态链，渗透上游，到达更广阔的下游，用智能硬件布局上网，实现“人与物连接3354人”和“人连接——物连接”。LoT是这个想法的产物。

通过生态链的建设，小米打破了单一形象，成为业界难以替代的存在。

对上游的渗透和控制获得更持久的生命力可以统称为“上游事故”。这种商业模式被很多企业逐渐采用，互联网平台型公司也不例外。

以平台型公司字节跳跃为例，一开始只分发内容，不包括内容生产。随着公司的发展和业务的增长，字节跳动意识到要有优质的产品内容，要管理内容生产者。也就是说，通过控制上游，可以确保竞争力，构筑壁垒。(大卫亚设，北方执行部队)。

因此，字节推出“dougho”，内容生态逐渐形成。事实上，字节跳动向上游渗透的核心跳动也是介入生产过程，与生产者一起参与，获得主动性。

对于小米和字节，几乎所有企业在经历“从小到大”的过程中，都要经历向上游的扩张，实现对上游的有效管理，使自己获得主动性，转变为竞争力。

“上游事故”可以说是企业的必要战略之一。零售领域也存在贯彻“上游思维”的企业。

02“上游思维”贯穿名创优品策略

2013年到日本旅游的艺国富看到了大量的生活住宅专卖店，店里的产品不仅质量好，设计漂亮，价格低廉，大部分是“中国制造”。艺国富结合在零售业多年的经验，以产品、供应链、渠道方面的经验，在艺国富回国后创立了名创作品。(威廉莎士比亚，《北方执行》(Northern Exposure))。

从“次子”到名创优品，低价的——后者仍然以“10元”为主流，更丰富的类别、更广阔的门店布局和更高的供应链水平正在发生变化。

截至2020年9月，著名创作品拥有超过8000个核心SKU。大规模SKU的背后是强大的供应链系统。

名昌优品向600多家供应商购买商品。广泛的购买是为了减少依赖单个供应商的风险。数据显示，著名创作产品的单一供应商供应比例不到10%。

在选择供应商方面，著名创作品只选择最佳产品，如英特瑞格、奇瓦顿，服务均为国际品牌。英特里迪、YSL和Chanel的化妆供应商奇瓦顿是赫尔墨斯、DI和香奈儿的香水供应商。他们在廉价有效地满足品牌方生产需求方面更胜一筹。

程序上，著名创作品参与从产品设计到配送的所有过程。在开发过程中，通过对市长/市场趋势和趋势的掌握来预测市长/市场需求，最终下单，形成规模化采购，规模化采购的优势在于可以保证供应商的订单。(大卫亚设，Northern Exposure(美国电视)，开发)在合作模式下，著名创作品和供应商购买版权，形成垄断产品。

另一方面，名创优品以“快速结算，不负债”为原则，与供应商保持着长期的合作关系。根据2020年财务报告，公司应付帐款周转天数为31.4天，与美国的Dollar Tree 30天、Seri的33天水平相当，高于Dollar Genera的48天。

名为名创优品的“工厂直达门店”模式实际上大幅缩短了订单处理时间，加快了库存周转。

与传统的“准备型生产”不同，著名创作产品的供应商应根据销售情况“按需生产”，实现历史用户定义，减少库存压力，减少库存处理时间。

截至2019年6月30日和2020财年，公司平均库存周转时间分别为63日和78日，低于无因链良品、Dollar General和Dollar Tree。

在上游，著名创作作品形成了“两量”。

制价、买断定制、不压货款”的供应链方法论。而它不仅仅是一家“供应商友好”企业，也是一家“加盟商友好”企业。在中游，名创优品并没有走上大规模直营的道路，而是以加盟实现“双赢”。

参照H&M、ZARA、优衣库等国际品牌的模式，名创优品推行“货品保证金制”：加盟商在一次性缴纳75万元的“保证金”后，每次入货不再收取货款。

在这种合作模式中，加盟商承担了“资方”的角色，而名创优品负责门店的管理及运营。由于货源、库存的管理由后者承担，为加盟商规避了库存压力和市场经营的风险，可谓免除后顾之忧。这种模式的回报率要高于传统的买断制。

在“次日分润”的机制下，加盟商可以实现12~15个月的快速回本。而较高的收益率又提升了加盟商的合作意愿，由此形成正向循环。截至今年6月，在742位零售合伙人中，有488位加盟名创长达3年以上，占比达到65.7%。名创优品的品牌忠诚由此可见。

在传统的加盟模式中，由于品牌方只收取品牌使用费和负责出货，而加盟商负责运营管理，割裂式的合作反而会导致恶性循环：加盟商因自身利益而损害品牌的长期价值。而名创优品实行的“零售合伙人制”，既把控了质量，又保证了品牌力不受损害，还能实现快速扩张，可谓一举多得。

2015年开放加盟后，在“强管控、轻资产”的模式下，名创优品实现快速扩张。截至2020年6月30日，国内共有2526家加盟门店。

对于名创优品来说，货品保证金保障了公司充足的现金流——截至2020年6月30日，加盟商的货品保证金累计达到17.7亿元，帮助企业实现对上游的反哺，让企业聚焦产品升级及供应链升级。

从上游到中游，名创优品形成了一套方法论及有效机制，最终辐射下游。

通过广覆盖、多SKU、性价比抢占消费者心智。在消费者心中，名创优品形成了“三高三低”——高颜值，高品质，高频率；低成本，低加价，低价格”的印象。正因如此，“偶发性消费观”逐渐形成。

与可比的零售商或商超比，其独特性在于，名创优品几乎随处可见，且品类多，而大型超市对地理位置有限定；与无印良品等相比，名创优品的优势在于价低；与电商相比，名创优品赢在实效与购物体验。

03平台型新零售公司的稀缺价值

基于对供应链的把控，名创优品获得了技术、客户、数据等方面的综合能力，实现了规模扩张。名创优品将这一套成熟的供应链体系复制到海外市场，再配合“因地制宜”的本土化策略，名创优品逐渐在海外市场形成势力。

截至2020年9月30日，名创优品在全球逾85个国家和地区构建了超过4335家门店的零售网络其中，海外市场超过1697家。

截至2019年，公司在全球创造了190亿元人民币GMV，在全球品牌品种零售市场中占5.2%，市场份额排名第一。

更重要的是，在“上游思维”上形成能力溢出的企业，具备了将能力进行复制，从而改造行业的能力。

小米正是因为基于上游的把控，实现对供应链的改造。“高标准取代低标准”，那些对消费者需求“视而不见”或“产品贵且差”的供应商逐一淘汰。行业产生鲶鱼效应，最终走向正循环。

回顾中国实体杂货零售市场的发展历程可以发现，在2013年以前，这一细分行业还是以“夫妻店”为主，顾客主要来自周边的社区，进货渠道较为单一，主要的供应商是当地的批发市场。

2013年以后，随着名创优品的迅速崛起，门店选址转移至人流密集的商业步行街、百货、购物中心等，进货渠道转向产业带工厂，供应链也发生了翻天覆地的而变化。

零售商与供应商一起参与设计、研发和定价，以更丰厚的条件促进双方持久的合作，不仅提高了后者的积极性，更提升了零售商的竞争力。名创优品对于供应链的把控，打破行业原有规则和格局，提高整体效率，最终赋能行业。

实际上，小米的生态链就是一种“价值放大器”，被纳入生态链的公司与小米形成优势互补。例如，一些研发能力强但销售能力一般的公司，小米为其提供销售渠道、客户群和品牌背书；那些具备销售能力，但研发实力较弱的公司，小米能够技术赋能。

名创优品深耕供应链的道理亦是如此。最近，名创优品推出的潮玩平台TOP TOY，不仅要从上游抢占优质设计资源，更是孵化、培养从小到大的设计师，为其展现名创优品的评价价值，从而形成优势互补。

由此来看，名创优品的角色不仅仅是一家零售商，更是一个超级平台。作为唯一的“平台型新零售公司”，其稀缺价值还有待进一步释放。

注：文/牛楚云，文章来源：阿尔法工场研究院(公众号ID：alpworks)，本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。