庄辰超解密便利蜂：系统“决定”生死
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庄辰超解密便利蜂：系统“决定”生死 “每个决定的收益可能只有5%，但10个决定加起来占5%，便利店行业的5%差异是天壤之别。正是因为我们可以在每个点解决5%，所以节省了巨大的空间。”便利蜂创始人张振超说。
张振超所说的千分之五是为蜜蜂的底层逻辑提供便利的结果。从创立开始就受到业界关注的便利店企业，1000家快速扩张店，在北京地区盈利的过程中，很多便利店高管被认为是与传统便利店完全不同的新物种。(威廉莎士比亚、便利店、便利店、便利店、便利店、便利店、便利店、便利店)另一方面，便利蜂创始人成功地建立了去哪里的网络后，专注于便利店行业，认为资本市场等是张珍超艾林的最后一个主要创业项目。其结果值得期待。(大卫亚设，Northern Exposure(美国电视剧)，Northern Exposure(美国电视剧))。
能够同时获得外行和专家关注的军阀并不是依靠资本推进和张真超个人的影响力。在清代《一问》节目中，张振超对便利蜂模式进行了全面分析。
最终，便利蜂不是传统的便利店企业，而是完全依赖系统决策，适用于便利店。
与推动数字变化的其他零售商相比，便利蜂本质上是不同的。其他企业以数字技术、系统等数字变化为基础向人们提供信息，因此为决策提供服务。(威廉莎士比亚、数字、数字、数字、数字、数字、数字、数字)但便利蜂“供养”系统，完全依赖系统决策。
“这是一个非常困难的决定。我2018年整整一年都不敢把企业生死交给刚出生的系统。但是现在，我再次希望这个决定能早一点做出。到目前为止，除了特殊情况外，没有人能战胜便利蜂的系统。”庄臣超说。
《第三只眼看零售》认为便利蜂的三个核心点值得注意。一是便利蜂的系统不是静态的，与传统企业不同，ERP系统等板块一个一个地重复。在一次性全面更换的基础上实时更改。其中，拥有20 ~ 30年便利店运营经验的实战人才，凭借这些系统的“陪练”不断挑战系统，改善系统。
第二，工蜂实行扁平化管理，总部以下是剧场，剧场管理者通常来自卖场店长。这些店长、店员对营业额、利润等经营指标不负责任，要完全执行系统决策，完全信任系统。这也是便利蜂在保证卖场质量的同时快速扩张的重要原因。
第三，便利蜂在包括供应商、生殖工厂在内的产业链系统上完成了系统和系统对接，提高了运营效率。
庄晨超说：“业界一直说北京是便利店沙漠，只能做半年、半天、半道路等生意，但这本质上是因为生意效率不高，不足以支付利润，所以为了控制成本，减少服务时间和服务范围，造成恶性循环。但是便利蜂提高了效率，所以我们也在北京实现了地区利润。”
从系统为人服务
到让系统操纵生死
目前数字化已成为很多便利店从业者关注的焦点，但很多企业已经将数字化能力的构建和提高作为自己的重要战略布局。但是从实际结果来看，目前大多数企业数字化的目的在于使用系统数据，让员工做出决策，整个运营过程中仍然需要人和系统合作。
便利蜂的本质是建立与整条链相关的自动决策系统，将顺畅蜂日常运营的决策全部交给系统，无人参与所有决策。这样就可以实现从系统辅助职员到系统主导全过程的决策。(Templine，系统)。
便利蜂本身也经历了这种变化。2018年之前，便捷的蜜蜂数字化分阶段推进，整个运营的决策过程需要人和系统合作，员工拥有决策权。卖场运营决定是需要职员和系统一起完成的，决定主要取决于职员。
但是，在此过程中，由于手动输入数字错误而导致系统决策失误的情况经常发生。另外，在系统决策的情况下，员工往往不能在第一时间做出反应，同时调整上游和下游，因此决策的时效性也会受到一定的影响。(威廉莎士比亚、温斯顿、决策、决策、决策、决策、决策、决策、决策)
因此，在便利蜂的选择、分配、陈列等方面尝试的尝试最终以失败告终。意识到这种模式的弊端后，便利蜂更换了整个底层引擎，将经营的决策权全部交给了系统。
目前，对于决策系统便利蜂，可以通过工厂、物流、门店等多种方案，在运营中的不同部分制定数据收集、整理分析和决策方案。在这种模式下，系统所具有的效率、准确性等特点得到充分发挥，门店的经营效率也有了明显提高。
从门店方面来看，商品的变更包括商品的移动销售判断、替代商品的选择、新商品的陈列等，整体工作很困难。便利蜂每个小卖部每周上下游的SKU数量在150个左右，单凭人力很难做到这一点。
但是，系统可以协调上下游的各个环节，提供从商品到商品展示和员工协调的最佳路径的整体解决方案，从而大大减少员工的工作量。由于系统决策门店能够敏锐地掌握消费者需求并及时调整，目前便利蜂4周内不销售的商品只有门店的1%。
从供应方面来看，目前便利蜂每天要为各生殖工厂生产数百种商品，这些产品的生产过程、产品配套及人员配置均已数字化。生产过程的全自动化布局和排线大大提高了设备利用率。同时，系统决策使工厂完全适应卖场需求，最大限度地减少浪费和机会损失。
物流中，便利蜂可以配合协同上下游，根据订单动态部署车辆，最大限度地提高物流效率。
从整体经营角度来看，门店管理一直是便利店经营的难点，受制于门店服务质量难以保证，便利店往往要在门店的质量和数量之间选择。
但是3年来，便利蜂开设了1600家直营店，打破了便利
店需要7年才能盈利的现实。可以说正是这套体系的出现帮助便利蜂实现了运营过程标准化，降低了门店管理难度，保证了门店运营效率与服务质量的稳定，也直接推动了便利蜂的扩张。在未来三年开出一万家门店的目标面前，便利蜂执行董事薛恩也表示：“高效的’系统’，是支撑我们快速扩张计划的关键所在。”
聚拢三十年经验便利店人才
充当系统“陪练”
在经营决策上，便利蜂一方面建立了系统完全信任机制，做到了员工不干涉系统的任何决策。另一方面，便利蜂也在通过人工与算法在决策结果上的相互验证，进而不断发现和改进系统在决策中存在的问题，来提升系统决策的准确性。
“当系统犯了比较明显的错误时，他会被惩罚，在被惩罚之后网络会对参数和特征值进行自动调整。”庄辰超说。
在便利蜂内部有一群被称作“老法师”的人，他们往往深耕便利店行业二三十年，对于便利店经营过程中存在的各种问题都有了解，能够参与到系统决策的制定过程中。在这个过程中他们扮演的角色就是系统决策的验证与判断者，为决策系统的优化与升级提供经验支持。
以门店选址为例。在选址过程中，在系统给出选址方案后会，相关专家会对系统选址进行一定的分析评估，进而给出自己的意见。
信任机制下，在决策上便利蜂往往会以系统决策为主，系统判断不能开店的位置往往不会开店。但对于专家指出的选址，特别是后续被其他便利店拿下的门店，便利蜂在后续也会持续追踪这一位置的销售情况，以此来判断机器决策的准确性，进而对比系统进行调整优化。
除选址外，便利蜂的订货、陈列等环节都会开放部分权限，让公司中经营水平最高的人员进行人工尝试与系统决策进行对照，以此来优化系统。除了让员工与系统进行决策较量，便利蜂也让系统内不同算法进行较量，不断寻求最佳方案。
就目前来说，在决策的准确性上，便利蜂的系统已经可以超越绝大多数的门店员工。据了解，在便利蜂内部的比赛中，同样是减掉10%的SKU，在十位资深的7-ELEVEN店长调整后，门店销量下降了5%，而系统调整后销量仅下降了0.7%。而得益于精确的选品系统，在其他便利店销售恢复正常时，便利蜂的门店销售已经实现了2倍增长。
系统决策准确性不断提升的过程，就是便利蜂门店运营效率与营收不断提升的过程。
北京速来被称作是“便利店荒漠”，但在庄辰超看来，北京市场便利店盈利困难的本质在于，经营效率就不够高导致的成本过高收益不足。所以为了控制成本才会不得不收缩服务时间和服务范围，导致了营收进一步受到影响。
便利店之间的差距是来自微小决策的累计，正是不断优化的系统为带来的提升，让便利蜂能够在北京这片“便利店荒漠”中存活并发展起来并仅用3年时间就实现了整体盈利。
员工不对销售、利润负责
总部之下即战区
在经营决策上，便利蜂用系统完全取代了人，这使得便利蜂对于员工的能力要求也发生了变化。
据了解，便利蜂内部分为总部团队和执行团队两大板块。其中总部主要负责系统的搭建，运营规则的制定。而执行团队也就是门店端则负责具体的运营工作。从业务层面看，员工主要涉及技术人员、经验丰富的业务人员以及门店运营人员。就组织架构来说，便利蜂实行战区制，其管理只涉及门店店长、战区经理和总部三级。
对于其他便利店来说，门店员工需要参与经营决策，因此需要具备相关的从业经验，而在便利蜂的门店员工不需要参与决策过程，也不对门店的销售、利润负责。只需要坚决执行系统下达的指令即可，因此便利蜂对门店员工的要求是具备高度的执行能力。
为确保员工的执行力，便利蜂内部始终在打造对于系统绝对信任的文化。在便利蜂，系统拥有绝对的经营决策权，在决策过程中这一权利不受任何个体干预。
“我们的系统是有生命的，系统会发布指令也会犯错误，员工可以纠正系统错误，但是在执行过程当中，他需要信任系统判断。”庄辰超说道。
员工对决策系统高度信任的情况下，门店员工省去了判断决策环节，为其节省了大量时间，可以使其将精力用于服务和满足消费者需求，进而提升门店服务质量。据了解，目前便利蜂员工礼貌用语的使用合格率达到了97%，微笑合格率从之前的40%提升到了85%，其服务水平有了明显提升。
而在庄辰超看来服务质量对于便利店至关重要，他说，事实证明，服务品质高的店铺的店铺即使最初不赚钱，时间长了一定是赚钱的。
与此同时，由于能力要求的转变，便利蜂员工的培养周期被大幅压缩，一般情况下便利店培养一个店长需要两年时间，但在便利蜂，店员的培训周期约为5天，店长也只需要一个月的培训就能上手门店工作，培养成本也大幅缩减。
就具体的员工培养上，便利蜂主要采用海底捞的“师徒制”模式。所谓师徒制，即店长可以选择培养新人，每培养出一个店长，这个员工就可以多管理一家门店并从这个门店中获得一定比例的提成。门店店长在这个过程中也会被提升为战区经理，最多可以管理80家门店。
从海底捞的实践结果看，便利蜂采用的这一模式，通过培养激励制度在很大程度上解决门店用人问题。同时能在一定程度上调动员工的积极性，对提升门店运营质量产生推动作用。
在组织管理上，便利蜂全链路决策系统的建立，用数据打通了从工厂到物流再到门店的各个环节，简化了经营流程，进而降低了企业管理的难度。便利蜂也因此建立了扁平化的管理体系。
而在决策去人化的模式下，便利蜂即可在高速扩张的同时保证门店运营水平稳定，进而在短时间内实现了整体盈利。对于众多寻求扩张与转型的便利店企业来说，便利蜂依赖于数字驱动打造的系统自动决策机制虽然难以复制，但极具参考价值。若其完全跑通，也必然将影响未来便利店格局。
注：文/陈星星，文章来源：第三只眼看零售(公众号ID：retailobservation)，本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
